Бережливое производство
Стандарты и качество № 5 (959) 2017 г.

Аннотация

Назрела острая необходимость проанализировать и обобщить опыт лидеров для повышения эффективности и конкурентоспособности российских компаний для модернизации организационно-управленческих основ отечественной промышленности. Накоплен большой опыт в построении производственных систем на основе бережливого производства на крупных отечественных предприятиях и в организациях, что позволило в разы повысить их производственные показатели и эффективность.
Ключевые слова: лин, инжиниринг, качество, Смарт-ЛИК, Смарт-ЛИК менеджмент, результативность процессов.
• Каким будет ЛИН, инжиниринг, качество (ЛИК, LEQ) в эпоху экспоненциального роста мировых экономик?
• Что такое смарт-ЛИК и смарт-ЛИК-инжиниринг?
• Из чего состоит и как работает операционная система качества Группы ГАЗ?

Об этом и многом другом шел разговор на 27-й научно-практической межотраслевой конференции «LEQ — лин, инжиниринг, качество», организованной Группой компаний «Приоритет» (ЧОУ ДПО «Высшая школа менеджмента и лидерства») и Национальным исследовательским университетом «Высшая школа экономики — Нижний Новгород» при поддержке Министерства промышленности и торговли РФ.
В столицу Приволжского федерального округа приехали директора по качеству, руководители служб качества и стандартизации, ведущие специалисты в области бережливого производства и совершенствования производственных систем, представители общественных организаций, преподаватели и студенты нижегородских вузов.
ВСЕ О БЕРЕЖЛИВОМ ПРОИЗВОДСТВЕ
Посыл для начала дискуссии дал начальник отдела технического регулирования Департамента оборонной промышленности Правительства РФ Г.А. Климович, который привел довольно любопытные цифры. По его словам, число отказов вооружения, военной и специальной техники (ВВСТ) за последние пять лет увеличилось в 8,5 раза, число поставляемых гарантийных изделий — в 5,2 раза, ВВТ, поставляемой за рубеж, — в 9,2 раза. 32% отказов приходится на авиационную технику. «Мы пытаемся сегодня разобраться, какие же факторы негативно влияют на качество, безопасность и надежность, хотя бы, например, в серийном производстве на стадии проектирования и разработки. Таких факторов достаточно много и бороться с ними тяжело, потому что средства обеспечения качества отстают от технологического уровня производства. Мы хотим услышать от участников конференции, что мешает производить высококачественную продукцию, выработать необходимые оперативные меры, в том числе и нормативно-правового характера, обсудить актуализацию массива стандартов, например отраслевых, которые не обновлялись в течение 25—30 лет. Будем рады любым разумным предложениям и замечаниям, чтобы в корне исправить сложившуюся ситуацию», — сказал Г.А. Климович.
По мнению заместителя директора департамента государственной политики в области технического регулирования, стандартизации и обеспечения единства измерений Минпромторга России Д.А. Кузнецова, в мире уделяется огромное внимание концепции бережливого производства и развитию производственных систем, основанных на опыте предприятий-лидеров промышленности. В России с начала 2000-х гг. накоплен большой опыт в построении производственных систем на основе бережливого производства на крупных отечественных предприятиях и в организациях, что позволило в разы повысить производственные показатели и эффективность компаний.
Раньше руководители и специалисты российских предприятий изучали концепцию и применяли инструменты бережливого производства, опираясь на научно-популярную литературу и примеры реализации отдельных успешных проектов, в которых использовались не строго установленные, а часто противоречащие друг другу термины и определения. К моменту принятия решения о разработке системы национальных стандартов по бережливому производству назрела острая необходимость проанализировать и обобщить опыт лидеров для повышения эффективности и конкурентоспособности наших компаний, для модернизации организационно-управленческих основ отечественной промышленности.
Стандартизация в области бережливого производства открывает новые управленческие возможности для повышения эффективности (попробуем уйти от повтора) производственной деятельности, прежде всего в сложных интегрированных структурах, таких как холдинги, концерны, корпорации с многочисленными дочерними организациями, а также компаниях, участвующих в цепи поставок, сетевых структурах, возникающих при выполнении крупных заказов. В связи с этими обстоятельствами бережливое производство становится объектом стандартизации, что обусловлено, во-первых, тем, что принципы бережливого производства позволяют построить более простые в управлении производственные системы с ограниченным числом управленческих параметров. Во-вторых, производственные системы, построенные на принципах бережливого производства, обладают определенными преимуществами по отношению к традиционным производственным системам. Они позволяют снизать затраты, повысив тем самым рентабельность бизнеса, сократить время выполнения заказов, увеличить производительность труда. В-третьих, явным преимуществом производственных систем являются их гибкость, простота и более высокая управляемость в постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях существования бизнеса. В-четвертых, управление эффективностью производственных процессов, реализуемых разными юридическими организациями, нуждается в стандартизованных инструментах, а также установлении требований к процессам и системам их управления.
«Мы проанализировали и обобщили опыт компаний-лидеров. На сегодняшний момент по инициативе Минпромторга России разработано и опубликовано восемь базовых национальных стандартов в области бережливого производства . В этом году будут подготовлены еще три стандарта этой серии. Главная цель — разработка нормативно-методического обеспечения поддержки модернизации организационно-управленческих основ российской промышленности в соответствии с современными подходами и моделями.
Одновременно министерство запустило систему добровольной сертификации систем менеджмента бережливого производства «ЛинСерт». С ее помощью руководство предприятий может показать, что использует механизмы снижения потерь и рисков потребителей, а также получить соответствующую государственную поддержку», — считает Д.А. Кузнецов.
Генеральный директор ГК «Приоритет» В.А. Лапидус посвятил свое выступление концепции ЛИК, которая впервые была озвучена специалистами ГК «Приоритет» в 2016 г. на конференциях в Нижнем Новгороде и на Лин-саммите в Сочи. За прошедший год концепция была несколько переосмыслена. «Мы хотим объединить лин, инжиниринг как проектирование, работа с информацией и знаниями, и качество. ЛИК — это развитие концепций лин и TQM в связи с новой фазой информационной революции — экспоненциальным ростом влияния информационных технологий, набирающих все большую силу, на прогресс. Можно сделать вывод, что сегодня информационные технологии являются мощнейшим фактором всех изменений. И проигнорировать это нельзя.
Инжиниринг проектов и процессов — деятельность по преобразованию исходной информации (в виде требований и целей) через концепции, модели (информационные и физические), алгоритмы и инструкции (машинам и людям) в процессы создания ценностей. Следует подчеркнуть, что инжиниринг работает с информацией. И здесь особую роль играет стандартизация (разработка и согласование конвенциональных знаний) — базис инжиниринга.
Понятие ЛИК распространяется на этапы проектирования и жизненный цикл продукции (ЖЦП). И в бережливом производстве, и в системах качества главное — процессный подход, позволяющий выстроить интегрированные системы, сделать все, чтобы максимально исключить потери ресурсов и ценностей при взаимодействии процессов», — отметил В.А. Лапидус. «ЛИК — это попытка уйти вперед, найти новую область деятельности, и здесь, я уверен, мы можем достигнуть больших успехов», — сказал в заключение докладчик.
С большим вниманием выслушали участники конференции абсолютно новую информацию о Смарт-ЛИК и Смарт-ЛИК-менеджменте. Первое понятие обозначает интеллектуальные, умные подходы, направленные на уменьшение экспериментальных действий в процессах ЖЦП, увеличение роли знаний и информации при проектировании продукции, процессов и систем. Второе понятие уточняет определения процессного подхода, ценности, качества, потерь, синхронизации, интеграции СМК, ЖЦП, бережливого проектирования и т.п.
Кульминацией первого дня конференции стал доклад президента Группы ГАЗ В.Н. Сорокина, вызвавший огромный интерес у аудитории, ведь это было описание реального опыта управления качеством и применения бережливого производства в автомобильной промышленности. «Основа основ нашего предприятия, — начал В.Н. Сорокин свое выступление, — это операционная система качества, включающая множество параметров и процессов. И мы осуществляем аудит этих процессов и аудит самих продуктов. Вот уже пять лет регулярно оцениваем восемь наших заводов, расположенных в пяти регионах страны. Операционная система качества Группы ГАЗ позволяет ежегодно улучшать процессы и качество управления на предприятиях холдинга. Система состоит из двух параметров: стратегия, где представлены все процессы, которые должны быть реализованы на том или ином предприятии, и оценка данных процессов, состоящая из трех этапов. Первый этап — соблюдение минимальных требований, второй — соответствие требованиям стандарта ИСО 9001(?), третий — соответствие требованиям стандарта ИСО 16949. Главное при оценке процессов — результативность, позволяющая определить уровень развития предприятия.
Операционная система качества затрагивает не только производственные площадки, но и крупнейший в России объединенный инженерно-конструкторский центр, расположенный в Нижнем Новгороде и имеющий филиалы в других городах. Центр обеспечивает полный цикл работ по созданию автомобилей: разработку концепции, стиля, планирование, прототипирование, моделирование и испытания, формирование процессов производства, инжиниринг и сертификацию. Это позволяет использовать, с одной стороны, единые стандарты проектирования и единые подходы, с другой стороны, — добиваться оптимальной себестоимости на весь широкий ассортимент нашей продукции. В холдинге на основе принципов бережливого производства создана технологическая система контроля себестоимости — эффективный механизм снижения издержек и постоянного совершенствования производственных операций, который позволил за десять лет повысить производительность труда на предприятиях компании в четыре раза.
Группа ГАЗ состоит из пяти дивизионов. Это наша особенность — и достоинство, и, может быть, недостаток. Сложность состоит в том, что каждый дивизион отвечает за прибыль и убытки. Любые изменения, будь то проектные, технологические, или связанные с поставщиками, инициируемые службой качества, обязательно оцениваются, происходит их валидация, и только после этого они реализуются в производстве продукции.
Все изделия, которые мы выпускаем, еще на стадии проектирования анализируются на предмет отказов и их последствий. Как происходит обеспечение качества на этапе производства? Все начинается с конструкторской документации, разрабатывается план управления, стандарт для рабочих, стандарт качества для инспектора, перечень операций, и определяется конечный результат.
Важное звено в операционной системе качества — аудит глазами потребителя, позаимствованный у компании «Крайслер» и используемый при производстве «Газели-бизнес». У нас в команде собственные сертифицированные аудиторы, которые подчиняются непосредственно директору по качеству. Если обнаруживаются какие-либо дефекты, превышающие определенную планку, то производство приостанавливается. После этого дефекты исправляются, выпускается небольшая партия и опять проводится аудит. После проверки третьей партии, если дефектов не обнаружено, аудит прекращается. Следует отметить, что директор по качеству ежедневно докладывает руководству на утренних оперативных совещаниях о результатах аудита.
Процессный аудит — то направление, на котором мы сконцентрировали наше внимание в этом году. Стало понятно, что надо не только оценивать продукт, а держать под контролем весь процесс его создания: сварка кузова, сборка автомобиля, покраска и т.д. Мы проводим аудит всего процесса по балльной оценке. Аудитор заполняет чек-лист, в котором указывает, какие процессы не соответствуют установленным требованиям. Например, выясняется, что при зачистке кузова автомобиля использовалась наждачная бумага не класса 100, а класса 200, что впоследствии повлияет на качество покрытия кузова лаком. Дальше чек-лист передается директору производства, который совместно со своими службами начинает устранять этот недочет, тем самым улучшая процесс. Процессный аудит длится четыре часа, оформление отчета занимает один день, десять рабочих дней отводится на решение проблемы. Если она не решается в течение указанного срока, то ее решаю я.
Поставщики также проходят предварительный аудит нашей службы оценки качества поставщика. Те, кто его не прошел, к совместной работе не допускаются. Так функционирует операционная система Группы ГАЗ», — закончил свое выступление В.Н. Сорокин.
К сожалению, дефицит места в журнале не позволяет хотя бы коротко рассказать о всех докладах конференции. Но, поверьте на слово, ценных мыслей, оригинальных идей, актуальной информации в области стандартизации, успешного опыта создания производственных систем и внедрения инструментов бережливого производства в них было много. И с большой долей уверенности можно сказать, что многие доклады в виде статей появятся на страницах журналов «Стандарты и качество» и «Методы менеджмента качества».
«КРУГЛЫЙ СТОЛ» С ОСТРЫМИ УГЛАМИ
Так назвали организаторы эту часть конференции, посвященной новым подходам к обеспечению качества и повышению надежности вооружения, военной и специальной техники. «Круглый стол», действительно, получился острым, ведь проблемы там затрагивались очень серьезные.
Главная из них — качество. Как отметил модератор «круглого стола» Г.А. Климович, в Советском Союзе было 57 министерств, в положениях о которых было записано, что они отвечают за обеспечение качества изготавливаемой промышленной продукции. В самих министерствах существовали подразделения, отвечающие за отраслевую систему качества. Им подчинялись подведомственные институты, занимающиеся стандартизацией, метрологией, надежностью и т.д.
В 2005 г., во время административной реформы, все министерства начали избавляться от несвойственных им, по их мнению, функций. Из положений убрали записи об ответственности за обеспечение качества продукции, а структурные подразделения, отвечающие за это, были расформированы. Нет инфраструктуры — нет работы. Поэтому сейчас все надо как можно быстрее восстанавливать. А это процесс не быстрый.
Затрагивалась на «круглом столе» и проблема стандартизации вооружения, военной и специальной техники (ВВСТ). Как было отмечено, ежегодно обновляется менее 1% стандартов ВВСТ, а это капля в море. Предстоит большая и трудоемкая работа.
Еще одна серьезная проблема — обучение специалистов в области качества. Сегодня их готовят 104 вуза страны на 47 специализированных кафедрах. Но государственного заказа на них как не было, так и нет. Почему? По мнению Г.А. Климовича, прежде всего отсутствует желание и потребность в решении этой задачи. Нет обучающих программ, нет грамотных преподавателей, хорошо разбирающихся в стандартизации, сертификации, метрологии, надежности, квалиметрии. Это происходит оттого, что Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» существует отдельно от федеральных законов «О техническом регулировании» и «О стандартизации в Российской Федерации». Пока так будет продолжаться, высококвалифицированных специалистов в области качества промышленность не получит. И это очень печальный факт.
ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ ПРЕДПРИЯТИЙ — НА ВООРУЖЕНИЕ
Второй день работы конференции начался с посещения ведущих нижегородских предприятий — ООО «Банковские системы и сервисы» и АО «Промис». Участники разделились на две группы: одни поехали знакомиться с работой сервисной системы по обслуживанию банковской техники, другие — с современным производством полиграфического предприятия. Мы побывали в АО «Промис».
Первое, что мы увидели в просторном, светлом холле предприятия — старинная немецкая печатная машина в отличном состоянии: хоть сейчас начинай печатать. Генеральный директор предприятия Е.Е. Слиняков и заместитель начальника службы технического сервиса В.Г. Терешин провели экскурсию по цехам и отделам. Мы увидели в действии работу оборудования по сериализации и агрегации лекарственных препаратов, посмотрели, как робот-упаковщик, заменивший, как минимум троих рабочих, расфасовывает лекарственные препараты в гофрокороба. Как известно, в Китае в этом году запланировано роботизировать 100 тыс. предприятий. В России сейчас существует всего лишь 20 тыс. (ПРЕДПРИЯТИЙ?) Почувствуйте разницу! Наши гиды рассказали о новом стандарте, регламентирующем требования к вторичной картонной упаковке и вступающем в действие в мае 2017 г., о видах и свойствах картонов, а также о способах повышения эффективности входного контроля полиграфической продукции.
Проходя по цехам предприятия, внимательно наблюдали за работой конвейеров, которые обслуживали один-два человека. Вслед за нами две уборщицы тут же протирали и так чистые полы. Все рабочие места организованы в соответствие с системой 5S, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционного пространства, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда.
На предприятии трудятся люди разных поколений: и среднего возраста, и молодежь. На мой вопрос, откуда берут кадры, ответ был простой: родители, дедушки и бабушки приводят сюда своих детей и внуков. Сначала они работают транспортировщиками, проще говоря, грузчиками, а потом, постоянно повышая свою квалификацию, дорастают до печатника цветной печати. Заказов очень много, поэтому некоторые цеха работают в три смены. Но это не отпугивает людей. Да и зарплата неплохая для регионального центра. Кроме того, предприятие компенсирует 70% платы за питание. В результате практически все сотрудники перестали приносить еду из дома.
После экскурсии в конференц-зале Е.Е. Слиняков подробно рассказал нам об особенностях полиграфического производства и о многоуровневой производственной системе «Промис-Алмаз», об интеграции в нее инструментов качества и бережливого производства.
Вот небольшая ремарка. Несколько лет назад ООО «Деловое совершенство» — одна из структур Всероссийской организации качества — внедрила в АО «Промис» программу «20 ключей». Так вот сейчас на предприятии работают уже 23 ключа. Налицо явный прогресс.
По ходу экскурсии было задано много вопросов нашим сопровождающим: по организации рабочих мест, по разработке и внедрению производственной системы, затратах на нее, окупаемости, эффективности и т.п. Это говорит о большой заинтересованности участников конференции в овладении практическим опытом организации современного производства и внедрении бережливого производства на отдельно взятом предприятии.
ЗДРАВСТВУЙ, ПЛЕМЯ МЛАДОЕ!
Второй и третий день конференции были посвящены тематическим секциям, которые проходили параллельно. «Управление жизненным циклом продукции», «Информационные технологии управления качеством», «Менеджмент качества на стадиях проектирования, производства и эксплуатации», «Бережливое производство» — с одной стороны, такое разнообразие тем, привлекало, с другой, — приходилось разрываться между аудиториями. И, действительно, как пропустить презентации об инжиниринге на принципах качества и бережливого производства, проектах новых российских стандартов в этой области, не прослушать обзор новых версий международных стандартов требований к новым системам менеджмента и т.п. Но приходилось чем-то жертвовать. Надеюсь, что весь этот массивный пласт информации, представленный на конференции, найдет свое дальнейшее отражение в статьях.
Хотелось бы отметить, что на этих тематических секциях ярко засверкали молодые звездочки Центра «Приоритет». Они подготовили чрезвычайно актуальный и интересный общий доклад о перспективах концепции ЛИК. Д.И. Цвиркунов, Д.А. Кожехов, М.Н. Мальцева, Л.А. Разумова, А.Д. Никольская, Г.А. Тюленева внесли свой вклад в развитие концепции ЛИК. И надо было видеть, с каким гордостью смотрел на них их учитель В.А. Лапидус. Действительно, такими учениками можно и нужно гордиться.
Слово «незнакомое» из строчки стихотворения А.С. Пушкина «Вновь я посетил…» убрано намеренно, так как многие из выступающих представителей молодого, но уже хорошо зарекомендовавшего поколения Центра «Приоритет» знакомы читателям журнала «Методы менеджмента качества». И я надеюсь, что скоро с ними поближе познакомятся читатели журнала «Стандарты и качество».
К НАМ ПРИЕЗЖАЮТ ЗА НОВЫМИ ИДЕЯМИ!
Цель конференции, озвученная в ее девизе — «К нам приезжают за новыми идеями!» — была полностью достигнута. Многие участники отмечали актуальность докладов, высокую компетентность модераторов, спикеров, острый ход дискуссий, когда каждый высказывает свою точку зрения, иногда в корне отличающуюся от выступающих, активно и аргументированно ее отстаивая. Возможность изучить опыт других организаций в области бережливого производства — несомненная практическая ценность мероприятия. Об этом говорили и в зале, и в кулуарах конференции, и на экскурсиях. Реальная возможность овладеть новыми идеями и обогатиться практическим опытом представится в следующем году на 28-й конференции «LEQ — лин, инжиниринг, качество».
Материал подготовила
Светлана СУРКОВА

Публикация в pdf

 
RuLean: радикальное повышение эффективности компаний
Михейкин В.Б.
 
ВВЕДЕНИЕ

Мир изменился. Эпоха научной организации труда основанной на идеях массового производства и плановой экономики, как бы мы того не хотели, безвозвратно уходит в прошлое. Наступает эра господства потребителей, эра массового производства единичных персонализированных изделий:
 
  
 
 
RuLean: радикальное повышение эффективности компаний

Михейкин В.Б.


Мир изменился. Эпоха научной организации труда основанной на идеях массового производства и плановой экономики, как бы мы того не хотели, безвозвратно уходит в прошлое. Наступает эра господства потребителей, эра массового производства единичных персонализированных изделий:

  • требования и ожидания потребителей постоянно ужесточаются,
  • номенклатура продукции непрерывно растет, партии поставок и сроки исполнения заказов становятся все меньше,
  • технологии быстро стареют,
  • спрос и стоимость ресурсов непрерывно меняются,
  • ...
Эти революционные изменения бизнес среды изменили производственную, управленческую и мотивационную парадигмы современных компаний:
 Производственная парадигма
 Было Lean

НАУЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА МАССОВОГО ПРОИЗВОДСТВА

  • массовое производство по прогнозу
  • понятие фиксированной точки безубыточности
  • экономия на масштабах производства

 БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

  • оперативно управляемое потребителями производство
  • персонифицированной продукции
  • плавающая точка безубыточности
  • гибкое и быстро реагирующее на изменение требований потребителей производство
 Управленческая парадигма
 МЕХАНИСТИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 (менеджмент исполнительности, эксплуатация заложенной модели)

  • централизация управления
  • функциональный подход
  • управление по результатам
  • обнаружение несоответствий
 ЭВРИСТИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 (менеджмент изменений, поиск оптимума)

  • децентрализация управления
  • процессно-проектный подход
  • развертывание и реализация потока изменений
  • управление по интересам (MBIÓ)
  • предупреждение несоответствий
 Мотивационная парадигма

 ОБЕСПЕЧИВАТЬ ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ

  • дисциплина и контроль
  • ориентация на руководителя
  • директивные нормы и планы
  • премии и наказания

ПОБУЖДАТЬ К ЛИДЕРСТВУ

  • развитие инициативности, самостоятельности
  • ориентация на потребителя
  • вовлечение в целеполагание
  • долевое участие в эффектах от улучшений

Компании сумевшие адаптироваться и осуществить требуемую трансформацию оказываются более эффективными и конкурентоспособными.
Особую известность и интерес во всем мире, благодаря достижениям компании Toyota и ее последователей, вызвала концепция преобразований, получившая название «Бережливое производство» (транскрипция с английского «Lean production» - подход, базирующийся на обобщении американскими исследователями успешного опыта компании Toyota «Toyota production system TPS»).
RuLeanМногим российским компаниям еще только предстоит пройти этот путь реформации, и у них уже нет возможности выбора: либо они изменятся, либо их место займут конкуренты! Значит, потребность велика и нужны конкретные рекомендации!
Обобщив известный нам опыт (в том числе наш собственный опыт 20-ти летней работы в сфере управленческого и бизнес консалтинга) специалистами ГК «Приоритет» был выработан подход к радикальному повышению эффективности ориентированный на компании постсоветского пространства, который получил название RuLean®. Данный подход сформировался на основании следующих посылов:

1. Мы - не первопроходцы на пути преобразований, а, значит, мы обязаны воспользоваться накопленным опытом, чтобы пройти этот путь максимально результативно и эффективно.
2. Изменения производственной парадигмы без изменения управленческой и мотивационной - утопичный путь «спасения»: именно с игнорированием этого факта связано огромное количество разочарований, причем не только в среде российских компаний, пытавшихся внедрить бережливое производство исключительно действиями «на полу», ограничившись изменением организации рабочих мест и работой с производственным персоналом. Термин «Бережливое производство» введенный переводчиками на русский язык американских первых книг lean-тематики оказывает нам медвежью услугу:

  • «Бережливый» - плохо отражает суть lean-концепции: «ориентация на действия добавляющие ценность и последовательная непримиримая борьба с потерями (потери - все, что не добавляет ценности)». В русском языке «бережливый» - это, прежде всего, экономный: лампочку выключи, воду закрой, львам мяса не додай, сейчас не ешь, потом есть нечего будет, припаси мыло на черный день, заначку сделай,... И многие считают, что они разбираются в «Бережливом производстве», потому что они знают, что такое экономия, и тем самым проходят мимо новых посылов и важных для себя открытий.
  • «Производство» - убийственное сужение рамок применения концепции, которое стоило разочарований огромному количеству компаний во всем мире. Если Вы будете думать, что это «что-то про производство», знайте, Вы совершаете убийственную ошибку и пройдете мимо (не овладеете, не сумеете извлечь пользу от применения) действительно великолепного оружия для ведения конкурентной борьбы. Это ни в коем случае не про производство, это про устройство бизнеса в компании в целом и ни на йоту меньше! 


3. Компании постсоветского пространства уникальны своей сложившейся корпоративной культурой, управленческой средой и производственными проблемами. Т.е., в явном виде, рекомендаций «ЧТО и КАК делать именно нам» мы в существующем мировом опыте, в частности в опыте японских (TPS) или американских (Lean production) компаний, не найдем. Для выработки искомого решения нужно адаптировать накопленные знания, спроецировав их на текущие стартовые ситуацию и возможности наших компаний.


 Сильные стороны Области для улучшений 
 Творческие компетенции персонала,
Социальная ориентированность,
Готовность к сверхусилиям

 Заложенные в систему менеджмента конфликты интересов между:

  • менеджерами и производственным персоналом
  • специалистами разных функциональных служб

Негативный опыт участия в процессах улучшений «Инициатива наказуема»
Слабая бизнес-ориентация на рынок и потребителей
Поиск дефектов, вместо предупреждения несоответствий (устраняем последствия вместо борьбы с причинами)


Концепция Lean-преобразований
Источники повышения эффективности

А на какие экономические эффекты вправе рассчитывать компании, вставшие на путь Lean-преобразований?
Обратимся к базовому определению: Бережливое производство - это бизнес стратегия, направленная на устранение потерь, для уменьшения времени между заказом клиента и отгрузкой товара (оказания услуги).

Бережливое производство

Давайте разберемся, какие эффекты получит компания, если она реализует эту бизнес-стратегию и увеличит скорость возврата денег?
Для этого сравним экономическую эффективность двух различных состояний А и Б одной и той же производственной компании, с одинаковыми объемами продаж (одинаковым временем такта, т.е. в обеих ситуациях компания выпускают единицу продукции, через одинаковый интервал времени), но при этом отличаются скоростью выполнения заказа (временем производства: время, с момента закупки материала, до момента получения денег, за проданную продукцию, изготовленную из этого материала).

Два различных состояния

Заметим, что каждое изделие внутри компании - это фактически понесенные затраты, которые компания вернет только после продажи этого изделия. Можно считать, что компания на каждое изделие «берет» кредит в объеме осуществляемых на изделие затрат на период равный длительности времени производства. В ситуации А таких выданных кредитов и период кредитования много больше, чем для ситуации Б, что выливается в следующие экономические эффекты:

  • Уменьшение «кредитной» нагрузки (увеличение оборачиваемости и высвобождение оборотных средств)
  • Уменьшение доли постоянных затрат в себестоимости
  • Уменьшение потерь
  • Сокращение затрат на управление оборотными средствами (материалами)
  • Увеличение доходов с продаж в единицу времени (если есть возможность продавать больше)
  • Высвобождение избыточных мощностей (если нет возможности продавать больше) 

Значимы ли эти эффекты для компаний, стоит ли за них бороться, как много и какие усилия нужно приложить?
Значимы ли эти эффекты для компаний? По оценкам, которые мы можем сделать на примере наших клиентов, доля времени обработки (технологически необходимое время на превращение материала в готовую продукцию) во времени производства ( находится в интервале от долей процента, до нескольких процентов. Это означает, что можно в разы сократить время производства и получить соответствующие эффекты в таких же пропорциях.
Стоит ли за них бороться? 

  1. Если у Вас нет Политического или Административного ресурса, с помощью которого Ваш бизнес получит нужное конкурентное преимущество более «легким» способом, то другого пути для того, чтобы остаться в бизнесе, кроме как: «снизить стоимость своей продукции при одновременном увеличении ее качества» у современных компаний НЕТ!
  2. К счастью (в этом утверждении нет иронии), в абсолютном большинстве российских компаний, внутренняя эффективность бизнеса очень низкая! Это означает, что для радикального повышения своей эффективности можно в подавляющем большинстве случаев обойтись без серьезных инвестиций, и за счет управленческих преобразований устранить огромные внутренние потери и получить такие необходимые в условиях кризиса эффекты. У наших компаний есть жирок, за счет которого они могут выжить! Надо суметь воспользоваться этой недорогой возможностью, которой либо уже нет у Ваших конкурентов, либо они ею пользуются хуже Вас.

Как много и какие усилия нужно приложить? 

  1. Избавьтесь от чувства самодовольствия существующим бизнесом, потому что, если Вам кажется, что «нужно лишь чуть-чуть поменять что-то в производстве и все наладится» - Вы жестоко заблуждаетесь! Наши компании не готовы к конкурентной борьбе не только и не столько из-за производственных проблем, поэтому необходимо согласованно менять управленческую и мотивационную парадигмы компании в обязательном порядке! Думайте о том, что Вашей компании нужен «капитальный ремонт», а не «подкачка шин»! 
  2. Все книги по «Бережливому производству» пестрят обещаниями быстрых результатов, но каких? Локальных! Да, Вы быстро можете навести чистоту и убрать мусор в центральном круге футбольного поля, вытеснив мусор за границы круга, но грязи на поле меньше не станет! И источников загрязнения центрального круга тоже! Если Вы хотите привести свою компанию в новое «чистое» состояние, то думайте о том, какие меры нужно будет предпринять, чтобы стало и поддерживалось «в чистоте все поле»! Не думайте о том, что вам нужен «субботник по уборке поля», Вам нужны иные принципы функционирования, которые проведением субботника не получить. Вам последовательно придется пройти три стадии трансформации:
    • «Взлет» Создание среды способствующей преобразованиям. Осуществление первых значимых в масштабе компании прецедентов успешных улучшений: апробация решений, получение эффектов, опыта управления преобразованиями, удовольствия от хорошо выполненной работы, получение наград и убежденных сторонников, получения подтверждения в правильности выбранного пути.
    • «Набор высоты» Тиражирование полученного опыта по компании. Создание и развитие основ системного воспроизведения разработанных и апробированных решений в компании. Формирование новой культуры управленческих, мотивационных и производственных отношений.
    • «Свободный полет» Период отпускания «возжей» директивного управления преобразованиями - мы запускаем компанию в режиме опытной эксплуатации и отладки созданной системы решений в масштабе компании.
Три стадии трансформации

 

  1. Итак, необходимы организационные преобразования всей компании, т.е. прежде всего понадобятся новые управленческие ресурсы и технологии

Какие это преобразования, ресурсы, технологии? Давайте рассмотрим типичную ситуацию по разработке программы радикального повышения эффективности компании.

Кейс (собирательный образ реальных типовых проблем в вымышленной компании). Компания АВС, занимается не глубокой переработкой оцинкованного металла, изготавливая различные виды строительного профиля. Кризис значительно обрушил объемы продаж и цену на продукцию. Перед компанией встала задача выживания в новых условиях. В воздухе витает модная формулировка «Бережливое производство», как средство спасения, и собственники (они же топ-менеджеры) компании готовы попробовать этот «последний шанс». Правда у них нет единства во мнении, они полны скепсиса, и приход консультантов не состоялся бы, если бы не инициатива одного из них, который «продавил» остальных «попробовать». Первичные ожидания и описание текущей ситуации руководством: «Да, у нас много проблем с производством, которые мы признаем, поэтому нам нужно «Бережливое производство». Нас учить и уговаривать ничему не надо, мы все знаем. Мы взяли на работу технолога с опытом работы в известной компании, которая внедряла у себя «бережливое производство». Мы также самостоятельно уже пытались внедрить «Бережливое производство» начав с 5S, как рекомендовано во всех книгах по «Бережливому производству». Но у нас: большая текучесть кадров, кризис, наши рабочие плохо воспринимают изменения, они такие безинициативные, в общем, у нас пока «не пошло» и похвастаться значимыми экономическими результатами мы не можем. Но доски в цехах уже висят, японские слова мы уже говорим без смешков и местами у нас стало чище. Мы хотим, чтобы Вы обучили наш производственный персонал работать по-другому. Научите их 5S, Канбану, быстрым переналадкам, всеобщему обслуживанию оборудования и прочим методам. Мы с удовольствием готовы получить от того, что они изменяться, те большие эффекты, о которых все говорят. Производственники в вашем распоряжении - работайте.».
Разбираемся в ситуации, строим карту потока создания ценности компании:

Текущее состояние


 

Стоимость сырья в себестоимости » 80%
Время обработки » 1 минута
Оборачиваемость » 2,4 раз в год (153 дня 1 оборот)
Эффективность бизнес-процессов
0,00045% = 1 минута/153 дня

Обсуждаем карту потока создания ценности с собственниками. Задаем вопрос: «Как Вы думаете, на что необходимо повлиять, чтобы повысить бизнес-эффективность компании?» Руководству ответ уже кажется очевидным: при такой высокой доле сырья в себестоимости продукции, самые большие дивиденды можно получить, увеличивая эффективность использования сырья. Нужно существенно уменьшить оборотные средства и увеличить оборачиваемость. При этом верхняя целевая граница, связанная с технологическими ограничениями находится в районе: 1 день запасов и 365 оборотов
Целевое состояние

Эффективность бизнес-процессов
0,0099% = 1 минута/7 дней
Но для этого необходимы иная организация взаимодействия процессов Закупки-Производство-Продажи: «Производить только то, что продано, отгружать продукцию Заказчикам «с колес», закупать только то, что нужно сейчас в необходимом количестве». «Стоит ли овчинка выделки?» сомневаются собственники: организационных преобразований и рисков, связанных с их осуществлением очевидно много. Делаем совместно оценку возможных эффектов:
 

Параметры бизнеса

Состояние
«До кризиса»

Текущее состояние

Целевое состояние

Целевое состояние «Захват рынка»

Объем продаж за день, тонн

15

5

5

10

Цена ГП за тонну, руб

32 500

29 000

29 000

27 500

Цена покупки сырья за тонну, руб

20 000

16 000

17 600

17 000

Оборотные средства в материалах, дней

153

153

7

7

Себестоимость тонны ГП, руб

28 828

29 686

25 934

22 624

Эффективность бизнес-процессов, Тобр/Тоборота

0,00045

0,00045

0,0099

0,0099

Рентабельность, %

6,08

-3,28

5,26

11,64

Чистая прибыль, руб

9 595 849

-1 778 047

2 489 565

9 615 568


Полученные оценки настолько привлекательны, что мы тут же договариваемся о расширении области применения проекта: мы уходим от Lean в производстве для производственных рабочих, мы запускаем lean-проект радикального повышения эффективности в масштабе компании.
Начинаем обсуждать карту для установления направлений изменений с руководителями и участниками процессов Закупки, Производство, Продажи. Их энтузиазм и степень заинтересованности близки к нулю, поэтому предложений и инициатив нет. Сотрудников не вдохновляет идея сэкономить собственникам миллионы рублей, поучаствовав в каких-то им сейчас непонятных изменениях, которые потребуют от них сверх усилий и дополнительных затрат времени, так как это никак, по их убеждению, не может сказаться на их доходах в будущем, и не будет никак компенсировано сейчас. Более того, они видят для себя угрозу в идее уменьшения запасов - это увеличение потерь в случае реализации каких-либо рисков, которые сейчас случаются регулярно. При этом они не понимают, когда, кто и как все эти изменения будет осуществлять - свободного времени ни у кого нет, все перегружены работой и проблемами! Поэтому они совсем не уверены в успехе, но абсолютно уверены в том, что в случае неуспеха им не поздоровится. Да, они согласны, что проблем много, но существенно расходятся в оценке их источников, взаимно обвиняют участников других процессов в непрофессионализме, и генерируют кучу предложений на тему «как должны работать окружающие, чтобы нам было удобно»: «Мы то все делаем правильно, а они не понимают ничего, и создают нам проблему за проблемой! Вот они пускай и изменяются!». Итак, идея lean-преобразования категорически не поддерживается персоналом, попытка продавить сотрудников и заставить их реализовывать идею, которая им не выгодна, чревата большими рисками потерь для компании. Что делать?
Начинаем разбираться в природе выявленного конфликта интересов и системе мотивации участников процессов. Выясняется:

  • Служба Закупок
    Основная ориентация на себестоимость закупок. Чем крупнее партия закупаемого материала, тем ниже доля затрат на транспортировку и выше скидка с цены. Самая низкая цена у металлургических комбинатов, правда у них 100% предоплата, заказ за 2 месяца и когда точно придет заказ не известно. Поэтому склады материалов забиты большими партиями сырья. При этом, часто возникают ситуации, когда нужного материала на складе нет. Приходится арендовать большие складские площади и содержать большой штат грузчиков. Есть материалы, которые лежат на складе более года. Потери от дефектов возникающих при хранении и перевалок на открытом воздухе существенны.
    Мотивов к переходу к новой модели взаимодействия, в отличие от мотивов сопротивляться предлагаемым изменениям, в действующей системе мотивации нет:
    «Вы предлагаете делать закупки малыми партиями - это же дороже!? Хотите, чтобы на складе сырья было пусто - неизбежно будут срывы производственной программы!? Это впрямую противоречит действующей системе мотивации и сложившимся методам работы с поставщиками!? Это не возможно!? Мы не хотим так рисковать! Вы хотите, чтобы мы зарабатывали гроши!?»
  • Производство
    Производственный персонал работает на условиях сдельной оплаты труда. Поэтому главное - большие объемы производства, как гарантия больших заработков. Для этого надо использовать каждую единицу рабочего времени на выпуск продукции, т.е. надо гнать большие производственные партии. По этой же причине тратить время на поиск причин большого количества несоответствий с «бородатой» историей некогда, нужно зарабатывать деньги: «некогда пилу точить, пилить надо». А тут продавцы мешают заработкам, постоянно меняя производственную программу, и тем самым «воруя» деньги у производственного персонала, или снабженцы вставляют палки в колеса, не предоставляя вовремя необходимое количество сырья, в общем, условия для работы не простые.
    Мотивов к переходу к новой модели взаимодействия, в отличие от мотивов сопротивляться предлагаемым изменениям, в действующей системе мотивации нет:
    «Вы хотите, чтобы мы выпускали продукцию меньшими партиями, т.е. хотите, чтобы мы тратили рабочее время на переналадки, а не выпуск продукции!? Хотите уменьшить наши заработки или заставить нас работать быстрее за те же деньги!? Хотите убрать незавершенное производство, и увеличить потери и простои от несоответствий!? Это не возможно! Мы не хотим так рисковать! Если мы начнем работать, как Вы предлагаете, мы вообще ничего не заработаем!»
  • Служба Сбыта
    Основная задача - объемы продаж: «чем больше продал, тем больше заработал». Вся деятельность компании подчинена сотрудникам службы сбыта - это «курица, несущая золотые яйца», они же приносят деньги в компанию. Поэтому, в ситуации «продано, но не исполнено», виноваты всегда производственники. Лучшие условия работы под такую цель, это когда пришел потенциальный клиент, а склад готовой продукции встречает его всегда полными полками. Склад готовой продукции действительно переполнен, но часто возникает ситуации, когда нужной номенклатуры на складе нет: «опять производственники подвели, мы из-за них упускаем клиентов и теряем заработок!». Потери от хранения и транспортировки годной продукции существенны. Растут запасы невостребованной продукции.
    Мотивов к переходу к новой модели взаимодействия, в отличие от мотивов сопротивляться предлагаемым изменениям, в действующей системе мотивации нет:
    «Вы хотите, чтобы мы работали при пустом складе!? Хотите, чтобы мы отвечали за размер остатков на нем!? Размеры продаж неминуемо упадут! Это не возможно! Если мы начнем работать, как Вы предлагаете, мы ничего не заработаем!»

Обсуждаем ситуацию с собственниками компании, в ходе которого делается вывод, что если действующие методы управления и мотивации не изменить, то сторонников предлагаемых преобразований в компании не будет. Нужно создать новую мотивационную и управленческую среду для перехода к новой модели деятельности компании и ее эффективного функционирования. Для этого надо решить, как минимум, следующие ключевые задачи:

  1. В области вовлеченности сотрудников в изменения: необходимо создать мотивы у сотрудников к переходу на новую систему. Например, такие меры, как: долевое участие сотрудников в получаемых в ходе преобразования эффектах; или паритетное распределение рисков сторон (риска заказчика - потратить деньги, но не получить эффекты и риска исполнителя - потратить усилия, но не получить вознаграждения) при реализации преобразований.
  2. В области эффективного управления изменениями: нужны специальные регулярные усилия для разработки и реализации изменений в компании. Например, такие меры как: введение службы освобожденных сотрудников (Lean-офис), у которых нет другой ответственности перед компанией, кроме как содействовать реализации развернутых в компании инициатив для получения целевых глобальных эффектов; или введение в KPI владельцев процессов показателей количества и качества реализации инициатив улучшений; или регулярно действующая ежегодная процедура каскадного развертывания и реализации преобразований в компании.
  3. В области системы планирования и организации взаимодействия: необходимо определить порядок перспективного и оперативного планирования деятельности процессов, разработать и согласовать процедуры взаимодействия, обеспечивающие максимально возможные продажи с колес при минимальных размерах запасов (устранить управленческие дисбалансы). Например, такие меры, как: введение вытягивающего оперативного планирования Канбан; или переход от месячного планирования и отчетности к непрерывному планированию; или введение lean-учета.
  4. В области системы мотивации: необходимо устранить демотиваторы к действиям сотрудников в интересах новой целевой модели деятельности компании (устранить мотивационные дисбалансы). Например, такие меры, как: устранение сдельной оплаты труда, или введение системы премирования за снижение времени производства, или введение непаритетного корпоративного пенсионного обеспечения для инициаторов улучшений.
  5. В области развития возможностей процессов: необходимо организовать адресные потоки улучшений в соответствии со стратегией радикального повышения эффективности, через массовое обучение и вовлечение сотрудников компании в проекты улучшений. Например, для разработки таких решений, как: территориальная оптимизация производства; или организация быстрых переналадок; или осуществление совместных бизнес-проектов по улучшению качества поставок и развития поставщиков; или по разработке планов управления предупреждения несоответствий для технологических операций.

Итак, вместо проекта «Бережливое производство» для производственного персонала, мы получили типовой план действий по радикальному повышению эффективности компании, состоящий из 5 основных пунктов, актуальных для компаний постсоветского пространства, названный нами RuLean:

  1. Создание мотивационной среды способствующей реализации преобразований для сотрудников компании
  2. Создание эффективных механизмов разработки, развертывания и реализации потока улучшений в компании
  3. Создание новой бизнес-модели деятельности компании, работающей на принципах вытягивания (оперативное управление деятельностью компании потребителями)
  4. Выстраивание мотивационной и управленческой среды реализующей на регулярной основе новую бизнес-модель деятельности компании
  5. Адресное развитие возможностей процессов жизненного цикла компании

ГК Приоритет обеспечивает компетентную поддержку реализации RuLean проектов, на основе лучших адаптированных к российским условиям мировых практик и собственным разработкам:

Радикальное повышение эффективности

 
Что дальше или нужен ли RuLean?
В.Б. Михейкин, главный специалист
руководитель направления «Консалтинг»
группы компаний «Приоритет», Нижний Новгород
 
Статья посвящена размышлениям на тему радикального повышения эффективности компаний постсоветского пространства.
Уже более 11 лет заимствованная у американцев и японцев идеология повышения эффективности (в России получившая название «Бережливое производство») «гуляет» по постсоветскому пространству. Это достаточный срок, чтобы обобщить накопленный опыт и понять, в правильном ли направлении и с нужной ли скоростью повышают конкурентоспособность отечественные компании - последователи этой старо-новой управленческой инновации.
 
Что дальше или нужен ли RuLean?
Владимир Михейкин,
Директор ООО «Приоритет-Консалтинг»,
главный специалист группы компаний «Приоритет» в области менеджмента качества и бережливого производства
 
СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ Группы компаний «Приоритет» (Нижний Новгород)
и журнала «Business Excellence» (Москва)