Методологии улучшений
Методы менеджмента качества/05 2022

М.И. Розно

КартинкаСтратегия - это планы долговременного существования организации, ее изменения, развития в определенных осознанно выбранных направлениях. При этом цели достижения новых успехов зачастую формулируются в терминах «больше»: рост продаж и/или прибыли, освоение новых продуктов и/или рынков и т. д. Однако стратегия далеко не всегда предусматривает обязательное увеличение «всего положительного» и сокращение «всего отрицательного». В ряде случаев приходится сознательно планировать ухудшение каких-либо показателей, чтобы обеспечить положительный эффект в долговременной перспективе. Как в шахматах: иногда нужно пойти на обоснованную жертву, чтобы выиграть партию.

pdfСкачать статью целиком

ИДЕЯ И РЕАЛИЗАЦИЯ

Начну с примера, который должен заставить задуматься. Давайте возьмем два продукта примерно одного класса, только один из них произведен российским предприятием, а другой — зарубежной компанией-лидером. Пусть это будут, например, «Лада-Приора» и «ФольксвагенГольф». Сколько исходных материалов (металлов, пластмасс, резины и т. д.) нужно для «Лады» и для «Фольксвагена»? Примерно одинаково, причем их закупочные цены тоже не слишком различаются. Так почему же «Фольксваген» на рынке стоит в 2,5—3 раза дороже «Лады»? Или, может быть, величина затрат на производство одного автомобиля у «Фольксвагена» значительно выше? Если считать в человеко-часах, то окажется, что это не так. Поэтому прибыль с одного проданного «Фольксвагена» намного существеннее. А это позволяет и зарплаты поддерживать на значительно более высоком уровне, и денег на развитие выделять больше. В чем же секрет?

Как я писал в статье [1], для каждого продукта его качество и связанный с ним успех предприятия зависят от двух «половинок»: идеи, как этот продукт задуман, и реализации — способа его производства (тиражирования).

По сути это очень близко к тому, как понимают стратегию Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел. Они пишут: «Полностью реализованные намерения можно назвать хорошо продуманными стратегиями. Те же, что не реализовались вовсе, назовем неосуществленными стратегиями… Но есть и третий случай — появление и развитие новой стратегии, когда реализуется незапланированная модель поведения… Например, вместо того чтобы придерживаться стратегии (по плану) диверсификации, компания просто принимает единичные решения, продвигается шаг за шагом, «распробывая» рынок… Немногие из стратегий оказываются безупречно продуманными — если таковые вообще встречаются. Не менее редки исключительно новые стратегии. В первых не остается места обучению, во вторых отсутствует контроль. Любые существующие в реальном мире стратегии должны вмещать и то и другое: контроль и возможности для обучения. Иначе rоворя, необходимо не только формулировать стратегии, но и формировать» [2, с. 18—19].

Упущения, несовершенства во второй «половинке» — реализации — приводят к относительно высокой дефектности в производстве и недостаточной надежности (т. е. отказам) при эксплуатации. А последнее очень сильно чувствует потребитель, поэтому приходится снижать цену на продукт. Что же делать? Изучать и применять на практике многочисленные методы снижения и предотвращения дефектов и потерь в производстве, такие как статистические методы, SPC1, MSA2, PFMEA3, методологию «Шесть сигм» и др. Все они хорошо известны, но, к сожалению, даже если предприятие-потребитель требует от поставщика применения этих методов, зачастую все сводится к формальному заполнению соответствующих протоколов, а не к реальным улучшениям в производстве.

Для каждого продукта его качество и связанный с ним успех предприятия зависят от двух «половинок»: идеи и реализации

Вместе с тем еще больше упущений, недодумок содержится в области идеи — концепции и конструкции продукта. С детства мне приходилось иметь дело с различными отечественными и зарубежными устройствами (механика, электротехника, электроника), и почти всегда продукция из промышленно развитых стран по самой идее оказывается совершеннее, «остроумнее». А это дает более высокие возможности для воплощения улучшенных потребительских свойств продукции, ее дополнительной потребителькой ценности [3], что также позволяет зарубежным аналогам продаваться дороже. Получается, что Россия отстает от передовых стран по уровню инженерных мозгов. Причем этот разрыв за последние 20—30 лет только увеличился. Как можно исправить ситуацию?

Во-первых, задача вузов — повысить уровень инженерного понимания, технической осведомленности и связи с практикой. Во многих ли вузах сегодня есть спецкурсы по оптимальному проектированию с учетом экономических факторов, по FMEA, по теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), наконец, по практическим кейсам в области выбора — сделать компонент самим или купить?

Во-вторых, сами заводы должны озаботиться повышением уровня технической осведомленности и изобретательности своих специалистов. Раньше на многих предприятиях следили за количеством изобретений и рацпредложений сотрудников и мотивировали их к этому. А сейчас мотивируют, следят? Ведь это может дать ощутимый вклад в конкурентоспособность, которая во многом определяется более остроумными техническими решениями, конечно, с учетом цены вопроса. Ведь здесь, как в боксе, нельзя выиграть бой, используя исключительно те же методы и приемы, которые применяет противник, да еще и с запаздыванием по отношению к нему.

В-третьих, государство могло бы более эффективно стимулировать изобретательство на предприятиях. Как известно, Правительство РФ ежегодно присуждает премии в области качества, а также в области науки и техники. Почему бы в дополнение к ним не поощрять предприятия за новые, оригинальные технические решения, например, путем предоставления им налоговых льгот?

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ИЗОБРЕТЕНИЙ

Приведу пример того, как новое техническое решение может принести значительный экономический эффект как для предприятия-изготовителя, так и для сферы потребления. Возьмем пневматические двигатели, которые используют энергию сжатого воздуха и преобразуют ее во вращение. Они имеют достаточно широкий спектр применения, в частности, в гайковертах на сборочных конвейерах и шиномонтаже (откручивание-закручивание колесных гаек), на бензозаправках (для подачи бензина из подземной цистерны в бак автомобиля, здесь нужна взрывобезопасность, поэтому электродвигатель
непригоден), во многих других процессах.

Традиционная конструкция такого двигателя изображена на рис. 1. Цилиндрический ротор с продольными пазами и прямоугольными лопатками имеет смещение оси вращения вверх относительно оси цилиндрической полости в корпусе, в котором этот ротор вращается. Лопатки при этом могут двигаться в радиальном направлении и разводятся пружинками так, что касаются цилиндрической поверхности в полости корпуса. Сжатый воздух поступает в корпус пневмодвигателя (по стрелке а), затем проходит через полости и давит на лопатки (стрелки b и c), а далее выходит наружу (стрелка d). Под действием давления на лопатки ротор вращается против часовой стрелки. Возможен реверс. Такое традиционное устройство уже более 100 лет применяется в пневматических двигателях различных размеров и предназначений.

Рис.1 Традиционное устройство 05 22

Рис. 1. Пневматический двигатель — традиционное устройство

Изобретения дают колоссальный экономический эффект. Потенциально он значительно выше, чем эффект от традиционных методов бережливого производства

Традиционные недостатки этой конструкции — износ и заклинивание лопаток (обычно их делают из текстолита), а также поломка пружинок. И вот в 2015 г. на предприятии «ИнструмРэнд» (г. Павлово Нижегородской области) разработали и запатентовали [4] новое техническое решение (рис. 2), до которого за 100 с лишним лет никто в мире не додумался. Авторы изобретения заменили лопатки металлическими роликами, которые раcталкиваются в стороны за счет сил (стрелки F) встроенных в них магнитов и катятся по цилиндрической поверхности. Стоимость производства двигателя такой конструкции не выше, чем традиционного, однако при этом обеспечиваются следующие полезные эффекты:

  • снижение трения и, как следствие, износа;
  • повышение КПД;
  • увеличение ресурса в пять (!) раз по сравнению с традиционной конструкцией;
  • более плавная регулировка скорости при изменении давления воздуха;
  • отсутствие пружин и, как следствие, их поломок.

Рис.2 Инструм Рэнд 05 22

Рис. 2. Пневматический двигатель — изобретение «Инструм-Рэнд»

Один только эффект пятикратного увеличения ресурса позволяет значительно повысить цену усовершенствованного двигателя по сравнению с традиционным, притом что себестоимость его производства не выше, чем традиционного. И при этом потребитель тоже получает преимущества! 

Завод «Инструм-Рэнд» выпускает не только такие пневмодвигатели, но и другие оригинальные изделия. Стены трех лестничных пролетов в административном здании завешаны собственными патентами, причем регулярно продолжают появляться новые. Неслучайно в «Деловой философии» предприятия сказано: «ИнструмРэнд» будет существовать всегда, опираясь на трудолюбие и талант своих сотрудников». И, может быть, именно поэтому «Инструм-Рэнд», в отличие от многих других заводов, практически не ощутил экономических последствий кризиса последних месяцев.

Изобретения в области новых технологий, оборудования, оснастки, инструментов дают колоссальный экономический эффект как для производителей, так и для потребителей. Потенциально он значительно выше, чем эффект от традиционных методов бережливого производства. А если изобретение защищено патентом, то это — законный и уважаемый в мире путь к монополизму, ведь обладатель патента на 20 лет запрещает конкурентам производить и применять данное устройство (способ) на подконтрольной территории (например, в России, Европе и т. п.).

Так почему же количество изобретений в России за последние 30 лет значительно упало? Или, может быть, мы предпочитаем другие пути к экономическому процветанию? А если нет, то кто мешает нам изобретать, придумывать новые технические решения? Ведь большинство изобретений, связанных с разработкой оригинальных конструкций и/или с созданием новых технологических способов, позволяют снизить себестоимость производства, не ухудшая показателей качества продукта.

ОТ ЦИКЛА PDCA — К ЦИКЛУ SIRA 

Классический цикл PDCA Шухарта — Деминга в большинстве случаев воспринимается отечественным менеджментом так, как это изображено на рис. 3. Планирование (Plan) совпадает с упомянутой выше стадией «идея», тогда как стадия «реализация» включает не только выполнение программы действий (Do), но и контроль результатов исполнения (Check), а также практически неизбежные затем коррекцию, исправление, доработку (Act). Казалось бы, мы все делаем так, как учат классики, только почему-то получается слишком много неудачных результатов, которые потом приходится исправлять с очень большими потерями. Но нельзя ли улучшить ситуацию?

Рис.3 Классический PDCA 05 22

Рис. 2. Пневматический двигатель — изобретение «Инструм-Рэнд»

Можно! Для этого нужно признать, что в целом объем внимания и работ на отечественных предприятиях явно перекошен в сторону реализации. Посмотрите, насколько больше внимания высшее руководство уделяет текущему производству, его результатам и проблемам (т. е. реализации) и насколько меньше — этапам разработки и подготовки производства новой продукции (т. е. идее)! По оценкам автора, редко когда внимание к идее со стороны высших руководителей превышает 10%. Да и на более поздних этапах, при выявлении очевидных несоответствий в полученных результатах, их причины чаще пытаются объяснить недостатками стадии реализации. Например, отступлением от документированного плана и порядка работы или ошибками персонала. Но нельзя ли было предвидеть эти риски еще на стадии подготовки идеи? И с учетом предвидения проблем скорректировать заранее саму идею — план, программу работ и соответствующие мероприятия?

Для устранения упомянутого перекоса внимания на реализацию можно видоизменить цикл PDCA и усилить акцент на идею. Такой измененный цикл SIRA приведен на рис. 4.

Рис.4 SIRA 05 22

Рис. 4. Цикл SIRA — усиление акцента на идею

Первый этап — предложение идеи (Suggest, S) — похож на планирование (Plan) в классическом цикле PDCA. Он предполагает генерацию первоначальной идеи — создание плана, программы работ, состава элементов. Однако эта первоначальная идея не запускается сразу на исполнение. На втором этапе проводят исследования и улучшения идеи (Investigate, Improve, I). Она подвергается критическому анализу, выявлению недостатков, упущений, недодумок. Для этого следует собрать группу экспертов, которые будут анализировать предложенную первоначальную идею с позиций всех заинтересованных сторон. Выявленные при этом недостатки должны быть оценены с точки зрения степени существенности (потенциальной опасности). Заметим, что если автором идеи является руководитель, то ему необходимо такое качество лидера, как терпимость к критике со стороны экспертов-коллег, ведь речь идет об успехе предприятия в целом!

По существу, данный этап служит разновидностью анализа рисков. Если выявленные недостатки первоначальной идеи оцениваются как существенные, то вносятся предложения по изменению и улучшению первоначальной идеи. Третий этап — реализация (Realize, R), он аналогичен выполнению (Do) классического цикла. В свою очередь четвертый этап — анализ (Analyze, A) — эквивалентен этапам проверки (Check) и коррекции (Act) в цикле Шухарта — Деминга.

Таким образом, в цикле SIRA усиливаются роль и внимание к первой «половинке» качества — идее, благодаря чему удается ее значительно улучшить, избегая многих недостатков во второй «половинке» — реализации, тем самым зачастую удешевляя ее. Следует заметить, что де-факто именно по этому циклу работают метод DFMEA4 (улучшения идеи конструкции изделия) и метод PFMEA (улучшения идеи технологии производства), причем делается это заранее, без потерь.

Новые поставщики должны гарантированно выполнять все требования по качеству. Это делает обязательным полноценное обучение новых поставщиков методам «встроенного качества»

Особо хочется подчеркнуть необходимость творческого подхода и изобретательности [5] как на этапе предложения идеи (S), так и на этапе ее улучшения (I). Появление новых технических идей при разработке и улучшениях конструкции и технологии может дать значительный техникоэкономический эффект. Существенно больший, чем действия по бережливому производству, если последние применяются на этапе уже действующего производства.

ПРИОРИТЕТНЫЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

Какую же стратегию (и тактику) можно рекомендовать сегодня отечественным промышленным предприятиям, особенно тем, по которым ударил кризис?

Многие предприятия потеряли своих зарубежных поставщиков. Их срочная замена — отечественными или другими зарубежными — предполагает, что новые поставщики должны гарантированно (т. е. уверенно, «с запасом») выполнять все требования по качеству, которые предъявляет предприятие- потребитель. А это делает обязательным полноценное обучение новых поставщиков методам «встроенного качества» [6] для их последующего практического применения. В свою очередь это потребует значительных усилий и дополнительных затрат. Их должны взять на себя прежде всего сами поставщики, ведь они заинтересованы в новых контрактах. Но какую-то часть затрат могут принять и заинтересованные заводы-потребители. Например, в свое время корпорация «Форд» образовала в России подразделение технической поддержки поставщиков (Supplier Technical Assistance, STA), оно есть и в американском «Форде». Специалисты этого подразделения, будучи сотрудниками «Форда», проводили большой комплекс работ по «окультуриванию» поставщиков, помогая им освоить методы «встроенного качества». Конечно, значительную помощь здесь могут оказать опытные консультанты, в том числе из Центра «Приоритет», которые подготовили десятки российских поставщиков для заводов «Форд» и других компаний-лидеров.

И, разумеется, чтобы разработать, а затем реализовать эффективную стратегию, необходима мотивация со стороны самих заводов-производителей и предприятий-потребителей, их руководства, менеджеров и всего персонала.

РЕЗЮМЕ

На мой взгляд, главное, что необходимо сегодня сделать российским предприятиям в области стратегии, — разработать продуманную перспективную программу углубления знаний своих специалистов. Она должна быть напрямую связана с долгосрочной программой развития предприятия с учетом динамики рынка. Ключевыми при этом должны стать предложения новых «умных» продуктов для этого рынка, основанных на собственных инициативах и изобретениях. А в этой области без опоры на трудолюбие и талант своих сотрудников действительно не обойтись.

ИСТОЧНИКИ

1. Розно М.И. Две «половинки» качества // Методы менеджмента качества. 2019. № 6. С. 30—34.
2.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. СПб.: Питер, 2000. 336 с.
3.
Конти Т. Планирование конкурентоспособной ценности для клиентов // Методы менеджмента качества. 2022. № 2. С. 16—23; № 3. С. 34—41.
4.
Сорокин В.Н., Жаров С.В., Устинов В.В. Пневматический ротационный двигатель. Патент RU 2 578 068 C1. Опубл. 20.03.2016. Бюлл. № 8.
5.
Розно М.И. Формальное и творческое при разработке продукции и подготовке производства // Стандарты и качество. 2005. № 8. С. 74—79.
6.
Розно М.И. Обеспечение гарантии качества на стадиях создания продукции. Методы «встроенного качества» // Методы менеджмента качества. 2019. № 1. С. 44—48

Business Excellence/10 2020

В.А. Лапидус, генеральный директор ГК «Приоритет»; Л.В. Касторская, директор по научной работе ГК «Приоритет»

Подход СС

Системный подход в управлении качеством, бережливым производством (БП) и эффективностью в целом за последние годы привел к большим достижениям в менеджменте, но в то же время поставил перед специалистами новые вопросы и задачи, заставил глубже вникнуть в суть, так как не во всех компаниях были получены ожидаемые результаты от внедрения систем менеджмента качества (СМК) и БП. Также много претензий имеется к аудиту систем и их сертификации.

pdfСкачать статью целиком 

В последние годы мы с коллегами из центра «Приоритет» развиваем одно из направлений системного подхода, называемого «системой систем» (SoS1). Этот термин становится популярным в системном инжиниринге, несмотря на то что он менее зрелый, чем СМК, БП и другие системы менеджмента.

Появление и развитие термина «SoS» применительно к СМК и задачам корпоративного управления рассмотрено в статье «Практическая реализация подхода «система систем» (SoS)» в данном номере. В дальнейшем мы развили применение этого подхода как для понимания самих СМК и систем менеджмента БП, для их интеграции, так и для широкого ряда других задач. 

СИСТЕМА СИСТЕМ И СИСТЕМА ПОДСИСТЕМ

Мы противопоставляем два понятия — «система систем» и «система подсистем» при объединении социальных или социотехнических систем. 

В системе подсистем последние полностью подчинены некоторому центру, они не обладают автономностью и перестают функционировать при прекращении работы системы («выключение» системы приводит к «выключению» подсистем). К подсистемам предъявляются требования, не признается наличие свободы их воли, им предписывается действовать по определенным правилам, выполнять назначенные задачи без возможности выбора или с очень ограниченными возможно стями, наличие собственных целей игнорируется, а иногда и подавляется. В этом смысле подсистема становится механической частью системы. Похожий подход часто применяется к функциональному управлению в компаниях, когда топ-менеджмент отказывается признать, что любое функциональное подразделение: конструкторское, технологическое, маркетинговое, финансовое — может иметь свои собственные цели, функции и мотивы.

Система систем исходит из предположения, что объединяющиеся системы являются динамическими, имеют определенные мотивы, цели, определяют приоритеты для их достижения в условиях ограниченности ресурсов и наличия неопределенностей. То есть они имеют определенную свободу воли и обладают способностью к самоорганизации в соответствии с внутренними процессами. Заметим, что именно такими являются и отдельные люди, работающие в организации, и объединенные в подразделения или процессы группы людей, и организации при их объединении в разные сообщества (вертикально интегрированные структуры, кластеры). При объединении нужно как минимум считаться с тем, что цели и интересы этих систем могут быть разнонаправленными, а иногда и конфликтующими. Поэтому для них нельзя просто определить требования, назначить выполнение задач, а затем проконтролировать их выполнение, нужны другие ключевые идеи.

ДОГОВОРЫ КАК ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ЭЛЕМЕНТ В SoS

Системы (люди, группы людей, организации), объединяясь в некоторое сообщество (компании, холдинги, кластеры), договариваются о совместной деятельности с целью получения суммарного результата большего/лучшего, чем получают отдельные системы, действуя индивидуально. В основном это:

  • бóльшая общая выгода и/или
  • защита от рисков (в т. ч. потерь качества, ресурсов, времени). Объединяясь, можно либо снижать уровни рисков совместными усилиями, либо создавать страховые фонды для компенсации потерь. 

Основным методом согласования целей, интересов людей и организаций (систем) для получения синергетического результата являются договоры, в результате которых действия систем из разнонаправленных, конфликтных становятся сонаправленными и синхронно выполняемыми. Договоры являются важной основой, центральным механизмом для объединения систем. Фактически любое объединение систем можно рассматривать как систему договоров — между сотрудниками и топменеджментом, управляющей компанией и дочерними обществами, организациями в кластере и некоторым организационным центром. Так, СМК, по существу, является системой отношений функциональных подразделений и владельцев процессов с целью как предупреждения проблем, уменьшения рисков их возникновения, так и совместного разрешения возникающих проблем качества, причины которых могут быть далеко от мест, где они проявляются в виде дефектов, брака, потерь времени и т. п. Основным инструментом в СМК являются правила и процедуры, трактуемые как коллективный договор всех участников, независимо от степени вовлеченности в формирование системы.

Будем исходить из определения договора как соглашения между собой двух или более сторон (субъектов) по какому-либо вопросу с целью установления, изменения или прекращения правовых отношений. Это не всегда юридически оформленный документ, он может быть и устным, и по умолчанию. Важно, что он является добровольным соглашением сторон и имеет следующие общие элементы:

  • предмет договора и требования к результату;
  • возможности выполнения (ресурсы, время, знания, полномочия, которые вкладывают или которыми обмениваются стороны);
  • обязательства и ответственность сторон. Стороны, вступив в договор, берут на себя обязательства выполнения всех положений и ответственность в случае  неисполнения или ненадлежащего их исполнения.

Договоры должны быть определены так, чтобы они носили взаимовыгодный и равноправный (симметричный, равновесный) характер для всех систем. Для этого должны быть определены структура, содержание, порядок их заключения и расторжения. Также они нуждаются в регулировании в трех направлениях:

  1. обеспечение результативности, т. е. исполнения обязательств сторон;
  2.  выбор партнеров для вступления в договоры;
  3. мотивация партнеров к общей эффективности как объединенной системы, так и ее участников в зонах неопределенности, оставляемой договорами.

Для обеспечения результативности договоров применяется административное регулирование, а для второй и третьей задач используется контур культурного регулирования. Рассмотрим их подробнее.

АДМИНИСТРАТИВНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ

Административное регулирование — это инструмент принуждения к исполнению сторонами взятых на себя обязательств и контроль компенсаций при неисполнении или ненадлежащем их исполнении. По сути, речь идет о регулировании будущего «выхода» из договора при условии выполнения всех зафиксированных в настоящем времени договоренностей.

Например, для административного регулирования владелец СМК должен обладать полномочиями принуждать участников к соблюдению правил и процедур, контролировать достоверность, точность, полноту информации о качестве, которая появляется в результате деятельности, и воздействовать при их нарушении. То есть он должен иметь право принуждать участников к правильным действиям, в т. ч. в отношении информации, а также должен иметь доступ к ресурсам, необходимым для изменения правил и процедур. Ответственность первого руководителя организации — создание контура административного регулирования и передача этих полномочий владельцу СМК. Если это не сделано, то СМК просто не сможет выполнять свое назначение.

КУЛЬТУРНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ

Не менее важным, чем «выход» из договора, является вопрос вхождения, т. е. подбора участников. Объединяясь и заключая договоры, люди стремятся к тому, чтобы минимизировать риски и максимизировать будущие выгоды. Уверенность в этом определяется историей взаимоотношений, репутацией, кредитной историей, которые имеют люди и сообщества.

Выдвигаются некоторые презумпции в отношении тех, с кем планируется взаимодействие, —  участники союзов предполагают, что все они придерживаются определенных ценностей, и это считается истинным до тех пор, пока не будут представлены факты, подтверждающие обратное. Основные презумпции, лежащие в основе культурного регулирования:

1. Презумпция договороспособности сторон

Договороспособность — способность сторон заключать и исполнять договоры, достигать соглашения; способность исполнять принятые на себя обязательства, в т. ч. способность видеть и оценивать риски и информировать о них другие стороны договоров.

2. Презумпция добропорядочности (добросовестности) сторон

Считается, что любой участник отношений добросовестно исполняет свои обязанности перед другими сторонами, формируя отношения на основе доверия и честности, учитывая права и законные интересы другой стороны; предотвращая причинение вреда другой стороне результатом своей деятельности; предоставляя информацию в полном объеме, и прикладывает необходимые усилия для обеспечения достоверности и своевременной передачи информации, в т. ч. о рисках, даже если это не предусмотрено договором напрямую.

3. Презумпция ответственности

Стороны, участвующие во взаимоотношениях, осознают и принимают на себя ответственность, в т. ч. за оценку и воздействие на риски невыполнения обязательств. Помимо договороспособности и добропорядочности для выполнения договоров нужны еще и профессиональные качества, связанные с умением оценивать риски, управлять ими, предупреждать о них.

Подход на основе презумпций позволяет уменьшить объем мониторинга и контроля за деятельностью участников, предоставляя им право самоконтроля и декларирования результатов, что сильно упрощает задачи управления, снимает вызываемую контролем демотивацию и в целом повышает эффективность

Презумпция — это предположение, принимаемая на веру гипотеза, что все участники готовы разделять некоторые ценности и строго им следовать. Если же факты говорят об обратном, то в дальнейшем эти системы мягко «исключаются» из сообщества, с ними перестают заключать соглашения, вычеркивают из списка благонадежных поставщиков, не предлагают участвовать в проектах, не вовлекают в решение интересных задач и т. д. В этом и заключается культурное регулирование. Если стороны придерживаются общих ценностей в существующих договорах, то они надежны и перспективны и для новых. Культурное регулирование включает в себя отношение к будущему, это регулирование списка участников, которые могут быть допущены к тем или иным отношениям. Сообщество «очищается» от тех, кто не поддерживает общие ценности и не способен выполнять договоры, привлекая тех, кто способен работать с рисками, создавать и защищать ценности, развиваться и расти вместе. 

Рультурное регулирование также помогает действовать в рамках неопределенностей, которые всегда остаются в договорах. Ценности (например, дополнительно к рассмотренным выше — ценность инновационного поведения, умение предчувствовать, угадывать области для получения будущих выгод), принципы (например, принципы менеджмента качества и БП), презумпции дают основу для выполнения деятельности в условиях неопределенности и недосказанности, а также помогают точнее направить, сфокусировать деятельность участников. Культурная или ценностная система договоров — совокупность ценностей, предположений, которые стороны принимают, вступая в договоры, и считают необходимым их поддерживать для стабильности, устойчивости этих договоров, а также уверенности в их пролонгации.

Подход на основе презумпций позволяет уменьшить объем мониторинга и контроля за деятельностью участников, предоставляя им право самоконтроля и декларирования результатов, что сильно упрощает задачи управления, снимает вызываемую контролем демотивацию и в целом повышает эффективность. Культурное регулирование в СМК, например, реализуется в первую очередь развитием корпоративной культуры, основанной на описанных выше презумпциях. Но, к сожалению, примеров понимания и реализации культурного регулирования, ценностной системы договоров на российских предприятиях очень мало.

Административное регулирование можно рассматривать как жесткое регулирование договорных отношений, а культурное — как мягкое регулирование преддоговорных отношений, взаимоотношений в зонах неопределенностей. Также культурное регулирование создает основу для мотивации и самомотивации.

Таким образом, под SoS мы понимаем систему целевого поведения некоторого объединения систем, осуществляющего деятельность на основании договора(ов) (индивидуальных и/или коллективных) с установленными ценностями, принципами и презумпциями, а также правилами регулирования деятельности (как административного, так и культурного), для достижения устойчивого синергетического успеха SoS в целом и каждой системы в отдельности.

ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ПОДХОДА SoS

Мы видим, что подход SoS может быть применен и полезен при решении следующих задач:

  1. Перепроектирование систем менеджмента, понимание их смыслов, целей и задач.
  2. Интеграция аспектных систем менеджмента (качества, безопасности, БП, энергосбережения, охраны окружающей среды и др.) в общие системы, направленные на устранение потерь ценностей времени, ресурсов.
  3. Создание системы мотивации персонала, в т. ч. на основе контрактов с трудовыми коллективами.
  4. Осуществление преобразований систем менеджмента с акцентом на преобразование договоров, контуров административного и культурного регулирования.
  5. Выстраивание отношений между поставщиками и потребителями в секторе В2В в цепях поставок.
  6. Корпоративное управление эффективностью в сложных вертикально интегрированных структурах (корпорациях, концернах, холдингах) через регулирование взаимоотношений с дочерними структурами.
  7. Объединение независимых организаций в кластеры для решения некоторой общей задачи (например, использование общих баз знаний, высвобожденных ресурсов лучших практик с целью повышения производительности труда).

ВЫВОДЫ

1. Подход SoS является следующим этапом в эволюции развития методов и систем в области качества, производительности, эффективности, безопасности, отвечающим растущей сложности продуктов и систем.

2. Подход SoS позволяет увидеть и исправить ошибки, накопленные к настоящему времени в области систем менеджмента, и предложить новые решения. 

3. Подход SoS в целом предлагает некоторые решения для перехода от отношений участников экономической экосистемы, основанных на концепциях «выиграл — проиграл» (Win — Lost), к отношениям «выиграл — выиграл» (Win — Win), провозглашенным почти полвека назад и постепенно набирающим популярность.

4. Подход SoS очень важен в настоящее время, когда центры конкурентной борьбы и повышения эффективности перемещаются из производства в новую гуманистическую сферу — сферу отношений стейкхолдеров с главенствующей ролью творчества и чувств людей.

В целом подход имеет большой потенциал для применения в сложных динамических социотехнических системах, требующих эффективных и адаптивных решений.

Business Excellence/10 2020

В.А. Лапидус 

Лапидус

О трансформации подхода к регулированию проблем качества, о том, чем культурное регулирование отличается от административного и в чем преимущество подхода SoS (Systems of Systems, cистема систем), рассказывает Вадим Лапидус, генеральный директор ГК «Приоритет».

pdfСкачать статью целиком 

— В нашем журнале вы публикуете серию статей на тему «Система систем». Расскажите об этом замысле: в чем идея, в чем новизна этого подхода? 

— Да, действительно, это достаточно новый продукт, над которым мы работаем на протяжении нескольких последних лет и уже пришли к пониманию фундаментальных основ и теории этого подхода, имеем также опыт успешных частных решений. 

Работая с такими сложными структурами, как, например, «АвтоВАЗ», РЖД, «Рос атом» — корпорациями с многотысячной и даже миллионной численностью персонала, мы столкнулись с необходимостью применения каких-то других подходов, отличных от системы менеджмента качества и также системы бережливого производства. Данные подходы сформировались как решения для предприятий с одним уровнем управления. Для структур в виде больших холдингов вертикально интегрированных структур нужно было искать новые решения. Тогда мы предложили подход, который применили сначала на «АвтоВАЗе» и РЖД, еще не вводя специальные понятия, а уже работая с коллегами из «Росатома», совместными усилиями всей команды предложили термин «cистема систем». Подход изначально мы рассматривали для решения задач «Росатома», где внутри корпорации объединено огромное количество предприятий и нужно было обеспечить однородность систем менеджмента качества и одинаковое их понимание из центра, создав при этом корпоративную многоуровневую систему качества именно для «Росатома».

В последующем мы работали и с другими холдинговыми структурами — например, был хороший проект в «АлмазАнтей», где применили данный подход уже при построении корпоративной системы бережливого производства. Для инженерной системы такой термин, как «система систем», известен достаточно давно, но для систем менеджмента качества и бережливого производства мы применили решения, учитывающие человеческую сущность этих систем, и это достаточно новый взгляд. Я докладывал об этих идеях на нескольких международных конференциях, а также на генеральной ассамблее Международной академии качества и получил хорошие оценки — в частности, доклад по данной теме, сделанный два года назад в Париже, даже был признан лучшим. Так что сегодня мы уже говорим о некоторой зрелой идее.

— И все-таки в чем основная идея и замысел системы систем?

— Смотрите, обычно системы менеджмента качества рассматриваются как некие надстройки над процессами, а люди — как некоторые управляющие процессами элементы. Задача этих систем состоит в том, чтобы поднять уровень качества единиц продукции, обеспечить стабильность и воспроизводимость процессов и всё это объединить в некоторую систему менеджмента, которая должна обеспечить целостность и согласованность управления процессами. Подход «система систем» предполагает, что даже на уровне одного предприятия  СМК работает не с владельцами процессов, а со множеством автономных систем, которыми могут быть отдельные группы: коллектив инженернотехнической службы, маркетинга, продаж и даже отдельные люди. Эти внутренние коллективы по факту автономные системы, у которых есть свои мотивы, желания, цели и, что важно, воля к достижению этих целей. Они пытаются комбинировать свои цели с целями предприятия, но большой вопрос состоит в том, куда склоняется вектор целей. К сожалению, мы сплошь и рядом наблюдаем такое явление, как оппортунизм в виде притворства и имитации деятельности. На многих предприятиях СМК являются, по существу, оппортунистическими системами, где ни менеджеры, ни исполнители, ни операторы не понимают, как работает СМК, и вообще не работают на нее. А по сути, остается старая система, основанная на контроле качества, селекции изделий на качественные и некачественные, кое-где есть процессы, но понастоящему системного подхода мы не видим. Мы хотим исправить этот дефект, для этого предлагаем считать, что СМК, так же как любая другая система менеджмента, например производительности труда или интегрированная, является системой систем, то есть управляет множеством автономных систем.

В фундамент организации нужно изначально закладывать основополагающие ценности, такие как презумпция добропорядочности и ответственности

Когда мы поднимаемся на корпоративный уровень управления, мы уже управляем системами менеджмента организаций как целостными объектами.

— Наверное, надо пояснить, как возникла концепция самой системы менеджмента качества, что в ней не устраивает специалистов. И какие преимущества предлагает SoS?

— Понятие «качество» знакомо человеку с древности, оно зародилось вместе с первыми орудиями труда. Представления о качестве менялись на протяжении всей истории развития цивилизации. В эпоху ремесленного производства качество стало восприниматься как стремление к совершенству, высший уровень мастерства, единство замысла и воплощения. Виртуозные мастера исполняли заказы королевского двора и церкви. Именно с тех пор до наших дней сохранились представления о том, что потребитель — король или Бог, достойный самого лучшего.

В промышленную эпоху произошел переход к разделению труда и массовому производству, а потребителями стали простые люди. Разделение труда породило разделение целого на части, процессов на операции, и всё это привело к тому, что был утрачен целостный, холистический взгляд на конечный продукт. Сформировалось понимание качества как соответствия стандарту — усредненному представлению о том, что качественно, а что нет, не обязательно закрепленному в документе.

Джозеф Джуран, гуру менеджмента качества, отмечал, что разделение труда привело к колоссальному росту производительности и к такому же падению качества, что поначалу не было замечено в силу того, что сменился потребитель. Весь XX век ушел на то, чтобы восстановить то качество, которое было свой ственно предыдущей эпохе.

Становление современного менеджмента качества происходило через решение проблем, обусловленных разделением труда. Сначала люди столкнулись с несобираемостью деталей, частей в целое. Требовались подгонка и селективная подборка деталей в пары и узлы. Решение было найдено — функциональная взаимозаменяемость, допуски, контроль качества, затем стали очевидны проблемы с процессами — они были плохо управляемы, нестабильны, очень вариабельны, то есть в определенном смысле они тоже создавали проблему несобираемости, без промежуточного контроля нельзя было соединить процессы в цепи. Решение было найдено: контрольные карты Шухарта, введение циклов управления PDCA, улучшение управляемости процессов, контроль за вариабельностью.

Установление единых норм на вариабельность процессов по отношению к допускам позволило обеспечить их собираемость в систему процессов без потерь, появилось понятие «встроенное в процесскачество».

Впоследствии японцы ввели понятие «точно вовремя» для синхронизации всех процессов и исключения потерь из-за простоев или перепроизводства.

Следующей проблемой стали разрывы связей и конфликты между функциональными подразделениями, что и привело к созданию современных СМК. Наконец, появилось понимание, что необходимо организовать взаимодействие, договариваться об общих целях.

Таким образом, эволюция подходов к менеджменту качества и производительности происходила на основе восхождения решения задач «сборки» элементов в целое. Однако после решения одной задачи появилась следующая. Сейчас мы видим задачу в том, чтобы улучшить «сборку» внутри систем менеджмента, приняв во внимание человеческую природу менеджмента, наличие у людей и их микроколлективов собственных мотивов, целей, интересов, наличие определенной свободы воли. Решение видим в создании систем менеджмента на основе договоров между участниками и регулирования этих договоров.

Таким образом, подход «система систем» предполагает, что внутренние системы (а это могут быть отдельные люди, микроколлективы, системы дочерних структур, поставщиков, функциональные подразделения компаний менеджмента) нужно рассматривать как отдельные живые системы. Понимать, что они имеют свои собственные цели, интересы, волю и с этим надо считаться. Нельзя построить эффективные системы менеджмента, подавляя мотивы, интересы и волю людей. Каждого человека следует считать системой. Мы ввели вторую функцию в системах систем — это функция регуляторная. Следует не только ставить цели, указывать, что делать, но и установить правила отношений через систему договоров. Появилась такая трактовка системы менеджмента качества: это система договоров, как с вертикальной структурой, так и с горизонтальной. Под этим понимается, что, с одной стороны, должна быть и административная система принуждения к тому, чтобы люди исполняли договоры, на основе которых созданы и правила систем. А с другой — чтобы у них имелись общие цели, мотивы, ценности. Мы вводим два понятия: административное регулирование и культурное регулирование с помощью системы договоров.

— Если договор между участниками, каждый из которых сам является системой, — это центральный момент SoS, то что собой представляют эти договоры?

— Первое: необходимо, чтобы коллега (не хочется говорить «подчиненный», ведь договор подразумевает равенство отношений) понимал задание руководителя, осознавал его требования и понимал себя — что ему нужно для того, чтобы выполнить задание. Если пропустить эту предметную часть договора, то уже теряется очень многое в эффективности управления.

Подход Система систем 10 2020

Следующий момент: надо выяснить, есть ли у работника соответствующие ресурсы. Если, например, человеку поручают работу, требующую использования хорошей вычислительной техники, значит, его должны такой техникой обеспечить. Если эта работа, например, связана с формированием ландшафта, следует позаботиться о том, чтобы у него были соответствующие инструменты. Нужно убедиться в том, что имеются все соответствующие ресурсы, если их нет, то работник задания не выполнит. Если сотрудник говорит, что ресурсов достаточно, переходим к следующему этапу — просим его выявить риски. Если человек понимает свои риски и считает, что они преодолимы, идем дальше.

Есть риски, которые не выявляются в начале работы, и тогда между руководителем и работником внутри договора заключается соглашение о рисках. Те риски, о которых сотрудник не знает или не может их оценить и контролировать, объявляются системными. Работник — часть системы, но только организация располагает ресурсами, необходимыми для управления рисками. Защита рисков — это коллективная, системная функция.

И эту функцию работодатель должен брать на себя.

Далее в договоре объясняются правила приемки работ: как она проходит, что оценивается, то есть фактически формулируются минимальные требования к качеству, которые учитываются при приемке.

Затем оговариваются вознаграждения, дополнительные премии — важно, чтобы человек понимал, что его успешная работа будет отмечена. Сотрудник должен почувствовать удовлетворение от того, что результат достигнут. Мотивация встроена не только в вознаграждения, она в каждом пункте договора, и если договора нет или он неправильный, то демотивация тем самым будет встроена в систему менеджмента.

— Каким образом будут отражены обязательства и ответственность сторон?

— Обе стороны берут на себя определенные обязательства. Руководитель должен обеспечить сотрудника ресурсами, защитой от рисков, всей необходимой информацией для выполнения назначенной работы. Если он не соблюдает свои обязательства, то договор становится невыполнимым. К сожалению, у нас сплошь и рядом руководители этим пренебрегают и не считают нужным чувствовать себя обязанными и ответственными. Работник же подписывается сделать назначенную работу в срок, берет на себя ответственность, и если она оказалась нереализованной и обязательства не выполнены, то вступают в дело санкции, наказания. Обычно наказывают работников, а не руководителей, но нужно понимать, что огромное количество срывов работ возникает из-за невыполнения пунктов договора, связанных с обязательствами и ответственностью руководства.

Такой договор не следует заключать каждый раз, а необходимо заложить его положения в систему менеджмента. В нем также нужно прописать, с кем сотрудник должен будет взаимодействовать по горизонтали, то есть его внутренних поставщиков и потребителей. Договоры между внутренними поставщиками и потребителями учитывают правила трех «НЕ» и четырех «НУ»: три «НЕ» — это НЕ делай брак и дефект, НЕ передавай его и НЕ принимай, а четыре «НУ» — НУжное качество в НУжном количестве, НУжном месте, в НУжное время. Это переходные обменные процессы, предмет внутренних договоренностей между участниками горизонтальной линии, которые должны быть описаны. Они не менее важны, чем процессы создания ценности, поскольку именно на этом этапе часто погибает великолепное качество, полученное при создании ценности, — не попадает к тому, к кому надо, или попадает не вовремя.

Также в систему включаются обратные процессы: если на каком-то этапе что-то пошло не так, то следует вернуться назад и через прослеживаемость процессов попытаться найти причину проблемы, чтобы сначала купировать, а потом устранить ее. Система обратных процессов действует не от ресурсов к потребителю, а от тех потребителей, у которых выявился дефект, по цепочке возвращается до того звена, где находится источник проблемы.

— Возможно ли вносить изменения в такую систему — например, для улучшения?

— Да, система строится как постоянно открытая для улучшений. Но если она принята, то каждый участник обязывается ее выполнять. Я бы рекомендовал делать упрощенные описания систем на уровне принципов, в том числе одним из подходов должно быть соблюдение процедур СМК. И прежде чем принимать сотрудников на работу, следует обучать их этому, чтобы они в итоге осознанно подписывались под тем, что готовы исполнять процедуры и присоединяются к правилам СМК.

Следующее обязательное условие — работа с информацией. Какой бы та ни была — приятной или неприятной эмоционально, выгодной или невыгодной, она должна быть полной, достоверной, своевре менной и точной. Если это условие не выполняется, то система, основанная на информационных потоках, на прямых и особенно на обратных связях (а последние, как правило, связаны с неприятностями), не устраняет проблемы, и мы не учимся и не улучшаемся. Поэтому второе положение регулирования системы — это ответственность людей за полноту, точность и достоверность информации, что должно очень четко контролироваться системой. Это предмет административного регулирования и принуждения.

Одна из проблем применения российских систем менеджмента качества в том, что мы этого не поняли и сохранили административное регулирование для «системы 3С» — comand, control, compartmentalization (приказ, контроль, разделение на отделы), а эту систему называют «системой трех Р» — people, purposes, processes (люди, цели, процессы). Непонимание данного момента привело к тому, что многие компании продолжают наказывать работников за брак, за ошибки, а это является причиной того, что люди скрывают или искажают плохую для них информацию, которая может принести им проблемы, например ухудшать KPI. Система должна четко сформулировать понятие «оппортунизм» и делать всё, чтобы не допустить его существования.

Нужно учитывать, что у системы есть нижний контур регулирования (административная составляющая) и верхний контур, включающий культуру, ее ценности. При этом работа по правилам воспринимается как ценность. Замечу, что в странах, которые встали на путь цивилизованного развития, очень трепетно относятся к закону и любым правилам, к его исполнению. Также там серьезно относятся к точности информации и порицают как своих лидеров, если те ее искажают, так и друг друга, ведь неверные данные — это неверные результаты, иногда катастрофические. К ценностям относятся также и стремление к улучшениям системы, творческий инициативный подход. Культурное регулирование не такое жесткое, как административное, и не предполагает увольнений и наказаний, но влечет в дальнейшем отказ от сотрудничества, делает тех или иных людей «нерукопожатными».

— А каковы принципы культурного регулирования?

— Люди используют некоторые презумпции — например, добропорядочности и ответственности, предполагающие, что они честны и порядочны в отношениях, готовы взять на себя ответственность и соблюдать свои обязательства. Действовать не по принципу «я не могу так поступить, потому что меня накажут», а по принципу «я не могу так поступить — меня не поймут коллеги». И вот это «меня не поймут коллеги» — это культурное регулирование. А «меня накажут» — административное. 

 У нас не было понимания культурного регулирования. И если, например, очень энергичный начальник прибегает и начинает требовать от подчиненных внедрить систему 5С, а когда они его спрашивают, что это такое, не может толком объяснить и только кричит на них, то такое внедрение неплохой системы наносит огромный вред.

Необходимо исправлять старые ошибки. Так, аудит систем качества, бережливого производства проводится пока в традиционных рамках — проверяют процедуры, в то время как в первую очередь нужно проверять наличие договоров, ресурсов, полномочий владельцев систем; прослеживаемость между целями, которые ставит организация перед владельцем СМК, и изменениями в процессах, в качестве продукции и поставок. Если всё это не отслеживается, цена аудиту — ноль. Ценность аудита, сводящегося просто к проверке описания системы на бумаге, ненамного дороже бумаги, которая для этого использована. Нужно пересматривать представление об аудите, но это отдельная больная тема.

Административное и культурное регулирование напоминает структуру гамбургера: нижняя часть довольно жесткая, это базис, который держит всю систему, а сверху — мягкая булочка, да еще с кунжутными зернышками: она показывает цели и ценности, которые есть у общей системы. Гамбургер — прочная структура, она не разваливается, не требует тарелок, приборов и даже ресторанов. Есть над чем подумать. Важно, что наличие двух контуров, административного и культурного, обеспечивает целостность системы. Мы развиваем этот подход и для проектирования, и для преобразования систем менеджмента. Оказалось, что он очень продуктивен, во многом благодаря рассмотрению контуров регулирования.

Допустим, собственник компании рассуждает: моя задача — поставить цели бизнеса, сформулировать их, обеспечить ресурсами, мотивировать, вознаграждать… Всё это правильно, но у меня работают живые системы, живые люди, и мне нужно с ними договориться и регулировать исполнение этих договоров. Я буду рассматривать своих сотрудников как людей, с которыми вступаю в договор. А целевые блоки и функции пусть устанавливает топ-менеджмент. А вот регулятор отношений, и не только с работниками, но и с другими стейкхолдерами, — я. Так должны вести себя и акционеры, и советы директоров.

Таким образом, если мы говорим, что люди, коллективы, группы, подразделения — это не только объект управления, но и объект регулирования, и признаем в них живую природу и сущность, то, как следствие, признаем, что с живыми можно и нужно договариваться. А дальше уже выявляем ценности, необходимые для существования таких систем. Это прежде всего договороспособность и договороответственность, это создание механизмов доверия, стремление к построению систем на основе Win- Win, побеждаем вместе. Наконец, мы понимаем, что системы контроля и мониторинга должны быть устроены по-другому, нежели в неживых системах. Человеческие ценности таковы, что люди не любят, когда их контролируют, но любят сами достигать целей и гордиться своими достижениями. Нужно дать им эту возможность: согласовать с ними цели, потом заключить управленческий договор, а затем они будут отчитываться за выполненные задачи. При этом предоставим им право оценивать риски и просить помощи, когда они есть, — выстроим вот такую живую выбивающуюся, саморазвивающуюся систему.

Беседовала Татьяна Киселева,
главный редактор журнала
Business Excellence

Business Excellence/10 2020

А.Н. Грачев, Л.В. Касторская, Е.Г. Воинова 

Система систем

Основные идеи и элементы, заложенные в подход SoS, и область его применения приведены в статье «Подход «система систем» (System of Systems) и его применение для повышения эффективности в менеджменте и бизнесе» в этом номере. В данной статье мы рассмотрим историю возникновения подхода, его развитие и применение при создании корпоративных систем менеджмента и проведении преобразований.

pdfСкачать статью целиком  

В настоящее время системы менеджмента (СМ) организаций — это сложные социотехнические системы, в которых комплексно решаются вопросы управления безопасностью, качеством, энергоэффективностью, маркетингом, финансами, персоналом и другими аспектами для достижения целей бизнеса. Применение стандартных моделей для создания СМ, объединяющих несколько организаций (холдингов, кластеров), в условиях быстро меняющейся внешней среды зачастую приводит к созданию негибких, инерционных и неэффективных систем. Быстро реагировать внутри организации, принимать оптимальные решения невозможно без тонкого выстраивания взаимодействия всех элементов (дочерних обществ), используя многочисленные информационные потоки, количество которых нелинейно растет с увеличением уровней управления и функций. Это приводит к разрастанию управляющей структуры, усложнению целей и задач для элементов, увеличению объема и частоты их мониторинга и контроля, возникновению сбоев при предоставлении полной и достоверной информации и, как следствие, возрастанию рисков принятия неверных управленческих решений.

Со сложностями применения классических подходов к развитию СМ для таких структур специалисты Центра «Приоритет» столкнулись еще в конце 90-х гг. прошлого столетия. В то время на предприятиях России активно разрабатывались системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000. Такая задача стояла и перед руководством «АвтоВАЗа», которое понимало, что в классическом варианте СМК для всего автогиганта будет громоздкой и неуправляемой. Поэтому рабочей группой из специалистов Центра «Приоритет» и руководителей по качеству завода, В. Кокотова и Г. Юнака, была предложена и реализована идея создания автономных СМК для каждого цеха, представлявшего собой, по сути, предприятия среднего размера. Выработка общих политики и целей по качеству, координация, мониторинг и аудит остались за дирекцией по качеству всего завода. Но главное заключалось в том, что ответственность за «свои» СМК (развертывание целей, управление качеством внутри цехов, сертификацию СМК) возлагалась на руководство цехов, с учетом общих целей по качеству всего завода, объемам, срокам поставок, снижению затрат, удовлетворенности автовладельцев, повышению привлекательности бренда компании. Кроме того, для выполнения этих целей между цехами, участвовавшими в создании единого продукта — автомобиля, устанавливались взаимоотношения типа «поставщик — потребитель», а функция регулирования этих отношений оставалась за дирекцией по качеству автогиганта. Эти идеи далее и были положены в основу подхода SoS. 

В начале 2000-х гг. в России проводилась структурная реформа на железнодорожном транспорте в крупнейшей транспортной компании ОАО «РЖД», в результате которой в 2008 г.  была создана сложная разветвленная иерархическая структура, каждый объект которой (филиал или ДЗО*) имел свои цели, задачи и многочисленные информационные и материальные связи. А дирекция во главе с президентом компании должна была координировать и выстраивать между филиалами и ДЗО отношения для достижения поставленных целей. Именно в то время, работая над проектом по разработке функциональной стратегии в области качества, возглавляемым Б. М. Лапидусом, начали формироваться основные идеи подхода. Термин «SoS» применительно к системам менеджмента был введен позднее, в 2012 г., при совместной разработке концепции в области качества со специалистами ГК «Росатом» и непосредственном участии Д. Павлова и К. Грабельникова. Тогда в явном виде был концептуально сформулирован подход SoS и появилось видение его практической реализации при построении корпоративной СМК.

На протяжении многих лет предприятия атомной отрасли функционировали автономно, в т. ч. в рамках СМК, поэтому считать их подсистемами корпоративной системы управления качеством ГК было нецелесообразно. Была предложена четырехуровневая модель управления качеством, представленная на рис. 1. 

Рис.1 4хуровневая модель управления 10 2020

Было принято решение, что управляющая компания (УК) не будет напрямую вмешиваться в деятельность СМК дивизионов и организаций, а будет осуществлять управление через:

  • общую политику, цели и требования в области качества, учитывая специфику атомной отрасли;
  • стандарты на методы управления качеством и критерии поколений СМК организаций. Понятие поколений СМК организаций было введено для их ранжирования и установления специфических требований/целей ГК к организациям;
  • требования к дивизионам по управлению потоком создания ценностей и качеством в цепях и сетях поставок при создании объектов использования атомной энергии;
  • методы мониторинга эффективности и результативности СМК дивизионов и организаций (методы выборочного аудита);
  • положение по культуре безопасности, качества и эффективности;
  • управление знаниями и организацию соответствующего обучения.

По сути, УК взяла на себя функцию регулирования отношений всех участников этой сложной системы для достижения целей и получения синергетического эффекта. Такой подход, повышая ответственность организаций за обеспечение безопасности, качества продукции и эффективность своей деятельности, способствует снижению объемов контроля со стороны УК, сокращению трансакционных издержек при одновременном повышении эффективности управления на различных уровнях (по вертикали) и в цепях поставок (по горизонтали).

Далее подход SoS развили и обосновали для решения задач управления качеством в авиационной отрасли. В 2014–2015 гг. по заказу Минпромторга России и в 2017 г. для НИЦ института им. Н. Е. Жуковского были проведены НИР, результатом которых стали концепция по управлению качеством в отрасли и макет системы гарантии качества. При создании концепции за основу была взята многоуровневая модель управления отраслью, был рассмотрен Департамент авиационной промышленности Минпромторга России, далее — независимые холдинги и корпорации, автономные организации, входящие в их контур управления, и нижний уровень — независимые организации — поставщики в цепи поставок. Выстраиваемая система объединяла независимые организации и государственные структуры, поэтому для нее были предложены новые механизмы управления (но основанные на идеях SoS):

  • директива качества (специфические требования, устанавливаемые на верхнем уровне, к организациям следующего уровня);
  • декларации организаций в качестве обратной связи (заявление высшего руководства о выполнении директив);
  • система ответственности (на основе «презумпции ответственности»);
  • подход «встроенное качество» и другие.

При экспертной апробации системы были получены положительные отзывы от представителей корпораций и организаций авиационной отрасли.

При создании корпоративной системы менеджмента в интегрированных структурах (ИС) в одном крупном российском холдинге, выпускающем продукцию военного назначения, также ыл применен подход SoS. Руководством холдинга была поставлена задача повышения операционной эффективности в масштабах ИС с применением технологии бережливого производства (БП) в соответствии с директивой Правительства Российской Федерации от 11.06.2015 г. № 3666п- П13 и группы ГОСТ Р по БП. Перед дирекциями по качеству и экономике стоял выбор между управлением преобразованиями производственной системы каждого из ДЗО или разработкой единого подхода к преобразованиям на основе SoS. При этом руководством учитывались следующие факторы: время, требуемое для освоения БП, ресурсы УК и ДЗО, риск неудачи, устойчивость достигаемых результатов во времени и ряд других. В итоге руководство совместно со специалистами Центра «Приоритет» выбрало второй вариант решения, разработало и реализовало модель управления эффективностью в рамках ИС (рис. 2). Важнейшей частью стала система менеджмента, отвечающая за бережливое производство (СМБП) и ряд показателей операционнойффективности.

Рис.2 Модель управления эффективностью 10 2020

Роль УК, объединяющей около 60 организаций в данной модели, была в определении единых требований к СМ и производственным системам ДЗО с сохранением их самостоятельности в постановке целей, способах их достижения, распределении ответственности и полномочий и т. д. Для обеспечения единства подхода и принципов в ходе преобразования производственных систем была с  здана необходимая инфраструктура — система подготовки персонала, комплекс корпоративных нормативных и методических  документов. В них УК представила укрупненную дорожную карту преобразований, установила единую систему показателей, процедуру их мониторинга через отчеты о самооценке и консультационные аудиты. 

Дочерние организации отвечали за разработку собственных СМБП на основе корпоративных документов. При этом они имели возможность во внутренних нормативных документах установить порядок разработки и достижения целей на основе своей процессной модели, выбрать дополнительные показатели, учитывая при этом принятые в УК общие элементы для всех ее организаций. 

Однако главным достижением можно считать обеспечение единства подхода, принципов, показателей и в итоге модели управления как единой целостной системы, состоящей более чем из 60 самостоятельных систем. В итоге в ИС была создана институциональная основа управления, в которой руководство может, используя механизмы системы менеджмента (через постановку целей и требования корпоративных документов), управлять эффективностью производственных систем организаций, согласованно действуя на двух уровнях: УК и ДЗО, а также развивать ее далее в следующих направлениях:

  • создание на этой базе корпоративных интегрированных систем менеджмента, например менеджмента качества и бережливого производства; 
  • управление цепями поставок как в контуре управления ИС, так и внешними поставщиками;
  • управление жизненным циклом продукции, контрактами жизненного цикла и др.

В настоящее время перед многими ИС стоит задача создания интегрированной системы, объединяющей на корпоративном уровне как минимум деятельность по качеству и БП. И подход SoS здесь также применим. Предназначение корпоративной интегрированной системы менеджмента (КИСМ) — управление разработкой и развитием интегрированных СМК и БП дочерних обществ. Интегрированные системы менеджмента (ИСМ) организаций рассматриваются как самостоятельные автономные объекты с ответственностью руководителя организации перед потребителем и УК. Вмешательство во внутреннее управление ИСМ организаций осуществляется только при невыполнении требований, установленных УК, или получении сигналов от организаций о высоких рисках их недостижения. Управление этими самостоятельными объектами осуществляется посредством определения директивных требований, получения информации от организаций о выполнении этих требований, например, через декларацию или отчет. При этом целями КИСМ являются:

  • сбалансированное выполнение требований всех стейкхолдеров в части качества продукции и услуг, сроков исполнения заказов, выявление и снижение всех видов потерь;
  • устранение противоречий и исключение дублирования, возникающего при одновременном функционировании в организации СМК и СМБП.

КИСМ реализуется посредством применения системы нормативных документов и создания каналов обмена информацией как на уровне УК, так и на уровне организаций. На рис. 3 представлена схема информационного взаимодействия.

Рис.3 Схема информационного взаимодействия 10 2020

Что касается взаимодействия аспектных систем менеджмента СМК и СМБП в ИСМ организаций, они опираются на одну и ту же процессную модель, но имеют свои определенные цели и задачи, при этом системы взаимодействуют между собой как поставщик — потребитель (горизонтальные связи). Можно сказать, что СМК является поставщиком для СМБП, последняя требует высокого качества изготавливаемой продукции для того, чтобы действия с несоответствующей продукцией не дестабилизировали процессы, составляющие поток создания ценности. Таким образом, СМК должна обеспечивать изготовление продукции в соответствии с требованиями за счет снижения рисков и повышения возможностей процессов («встроенное качество»). СМБП — потребитель и приемщик от СМК «встроенного качества» для повышения эффективности потока создания ценности в организации. А ИСМ организации выступает как орган управления, устанавливая требования к системам и «правила игры», и как регулятор отношений между ними.

Также данный подход может быть применен при объединении независимых организаций в кластеры для решения некоторой общей задачи и при выстраивании региональной политики по работе с промышленными предприятиями, что в настоящее время и реализуется при создании кластера роста производительности труда в рамках реализации национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости».

В заключение хотелось бы отметить, что данный подход применительно к управлению качеством в холдингах неоднократно был предметом доклада В. Лапидуса на международных конференциях, в т. ч. на генеральной ассамблее Международной академии качества (МАК), где вызвал большую заинтересованность. А на 62-м Конгрессе по качеству EOQ в Париже он получил одобрение членов МАК и участников конгресса, что было отмечено в отзыве, направленном всем членам организации от лица Dr. Dalius Serafinas: «…Я хотел бы предложить анализировать не только корпорации, но и государства (как системы систем) и союзы государств (как системы систем высокой сложности). Потому что эти системы оказывают значительное влияние на бизнес и корпорации, а также на нашу жизнь…» Рассмотрение применения подхода SoS для экосистем, включая государство, — это следующий шаг в его развитии.

Стандарты и качество/04 2017

группа газ

Является ли категория «качество» инструментом реализации стратегии Группы ГАЗ? Как решаются вопросы специального управления параметрами безопасности? Влияет ли на объемы продаж гарантийная политика?

Для клиента качество является безусловным приоритетом. При этом абсолютного качества достичь невозможно: любые методы на определенном этапе исчерпывают свою эффективность, поэтому борьба за клиента — процесс постоянного повышения качества с помощью регулярно обновляющихся инструментов и подходов. Система управления качеством — ключевой элемент развития любой серьезной компании. Работа по повышению качества способна изменить всю корпоративную культуру компании и получить эффект в самых разных областях, даже в сфере финансового управления и снижения потерь.

Группа ГАЗ — очень большая и сложная организация: 13 произ­водственных площадок от Московской обл. до Урала включают как производства отдельных компонентов (двигатели, КПП, мосты и оси, топливная аппаратура, заготовительные производства и др.), так и сборочные заводы по выпуску легких коммерческих и грузовых автомобилей, автобусов. Компания сама определяет продуктовую стратегию и ведет разработку этих продуктов. В составе Группы ГАЗ действуют контрактные производства автомобилей Daimler, VW, а также целая серия совместных предприятий с ведущими мировыми производителями автоком­понентов. Наши партнеры — это тысячи предприятий, занимающихся поставками комплектующих, металлов, материалов, оборудования и услуг.

Как эффективно управлять каче­ством в такой большой и разнопла­новой компании?

pdf Скачать статью целиком