Публикации

В России диаграмма Исикавы известна с конца 1980-х, когда были опубликованы первые статьи и книги, описывающие приемы обеспечения качества на японских предприятиях. По определению, японского промышленного стандарта (JIS) на терминологию в области контроля качества диаграмма причин и результатов - диаграмма, которая показывает отношение между показателем качества и воздействующими на него факторами. Другой вариант применения диаграммы - построение дерева причин конкретного дефекта или проблемы.

Сегодня практически в любом руководстве по качеству дается описание основных принципов построения диаграммы. В большинстве своем они являются незначительными вариациями правил, перевод которых был сделан в конце 1980-х годов:

Описанная последовательность действий легла в основу групповой работы на построение диаграммы Исикавы в рамках многоуровневого (каскадного) обучения сотрудников ОАО «РЖД» по программе «Школа лидерства. Лидерство как система», которое проводится специалистами группы компаний «Приоритет» начиная с осени 2006 года. В мае 2009 года был завершен очередной пятый уровень обучения, в котором приняли участие свыше 4 000 человек на всех подразделениях железной дороги от Калининграда до Дальнего Востока. Групповые работы выполнялись командами численностью от 5 до 10 человек, так что общее число учебных причинно-следственных диаграмм составило несколько сотен.
Полученный опыт позволил выявить типичные трудности в освоении этого инструмента и предложить способы их преодоления. Как показала практика, команды очень часто останавливались уже на причинах второго или третьего уровня, указывая такие причины как «неукомплектованность штата», «недостаточное финансирование», «нехватка запчастей», «отсутствие мотивации» и т.п. Пример подобной диаграммы показан на рис.1.


С одной стороны указание таких причин не противоречит правилам построения диаграммы. Это справедливо даже в отношении измеримости, поскольку достаточно точно измеряется количество недостающих для нормальной работы сотрудников, объем недофинансирования или сколько запчастей не было вовремя доставлено на склад. С другой стороны, возможности влияния на эти причины выходили за рамки полномочий участников команд. Возникали даже ситуации, когда диаграмма Исикавы фактически строилась для обоснования невозможности совершения каких-либо действий, действительно превращая процесс построения в бессмысленное упражнение.

Можно сказать, что ветви диаграммы, на которых указывались такие причины, становились «тупиковыми». Легко видеть, что в самом общем виде формулировка причин на таких ветвях состоит в отсутствии чего-либо или кого-либо, иначе говоря - недостатка ресурсов. Вместе с тем, сам термин «Причина» определяется следующим образом (БСЭ, 3-е изд.): «Причина (лат. causa), явление, непосредственно обусловливающее, порождающее др. явление - следствие», и далее «В области общественных наук причины отличаются от поводов - процессов, способствующих их проявлению». Исходя из этого определения, отсутствие ресурсов скорее следует считать не причиной, а поводом, т.е. фактором, способствующим проявлению причин.

Кроме того, ссылка на отсутствие ресурсов не дает возможности сосредоточиться на устранении потерь, что является центральной составляющей «Бережливого производства», принципы которого крайне актуальны для российских предприятий.

В ходе обширных дискуссий участников обучения и специалистов ГК «Приоритет» для преодоления «тупиковых» ветвей и акцентировании внимания команд на выявлении областей для улучшения, в частности устранения потерь, было выработано новое дополнительное правило построения диаграммы Исикавы:

«Нежелательно указывать в качестве причин отсутствие каких-либо ресурсов. Если при построении диаграммы возникают причины «отсутствие денег, людей, оборудования, материалов», переформулируйте их следующим образом «существующий штат сотрудников не может выполнить заданный объем работ» или «предоставленное финансирование не позволяет закупить все необходимые для работы инструменты», или, в общем виде, «существующие ресурсы не позволяют обеспечить выполнение поставленных задач».

На наш взгляд такой подход дает возможность сосредоточить усилия команды на поиске возможностей реального улучшения текущей ситуации, а не на обсуждении фактически недостижимых условий (получения финансирования в полном объеме, существенном повышении зарплаты с целью привлечения квалифицированных сотрудников и т.д.).

К примеру, замена причины «неукомплектованность штата» на «существующий штат не справляется с заданным объемом работ» позволяет сформулировать причины следующего уровня: «потери времени на подписание нарядов», «потери времени на заполнение отчетов», «потери времени из-за ожидания транспорта» и т.д. И по этим причинам уже можно принимать решения, направленные на исправление ситуации, например: сократить количество согласований при подписании нарядов, упростить форму отчетности, обеспечить мобильной связью водителя и т.д.

3. Использование компьютера для эффективной работы команды.