Лауреат 7-го Международного Турнира по качеству
   стран Центральной и Восточной Европы в номинации
«Малые и средние компании»
 


База знаний

Лапидус В.А., Котов С.С. «Техника железных дорог» №1, февраль 2010

Лапидус Вадим Аркадьевич Котов Сергей Сергеевич

Стандарт IRIS - руководство восхождения к деловому совершенству

В.А. Лапидус, С.С. Котов
 

Появление международного стандарта железнодорожной промышленности (International Railway Industry Standard, далее - IRIS) и требование ОАО «РЖД» к поставщикам о его внедрении следует воспринимать как реальную возможность для предприятий-изготовителей железнодорожной техники для последовательного совершенствования своих систем менеджмента (СМ) бизнеса, повышения их результативности и эффективности, повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции. По утверждению генерального директора IRIS Б. Кауфмана, которое он сделал во время учебного семинара по IRIS 23-25 ноября 2009 года, стандарт ориентирует предприятия на внедрение интегрированной системы менеджмента и достижение уровня делового совершенства. Сочетание требований, принципов и положений стандарта с акцентом на предупреждение проблем и несоответствий и системы балльной оценки уровня развития СМ позволяет предприятиям в рамках программы внедрения IRIS спланировать поэтапное восхождение от нынешнего состояния к деловому совершенству.


Более подробное рассмотрение различных аспектов стандарта начнем с качества поставок.

1. IRIS - важнейший инструмент повышения качества поставок

Проблема качества поставок сегодня - одна из самых острых, например, в первом квартале 2009 года «... отказы технических средств составили 638 случаев и возросли на 25 % по сравнению с предыдущим годом...». Поэтому политика ОАО «РЖД» по повышению требований к поставщикам вполне обоснованна. Сегодня уже никому не нужны локомотивы, которые в процессе эксплуатации надо дорабатывать, или вагоны, из-за брака отправляющиеся в ремонт. Компания ОАО «РЖД» несет огромные убытки из-за плохого качества подвижного состава и запчастей, которые ей поставляются. Потери ОАО «РЖД» от некачественных поставок только в первом квартале 2009 года «...оцениваются в 1 млрд. рублей...». Организующей основой изменения сложившейся ситуации должна стать работа предприятий-поставщиков по повышению результативности систем менеджмента качества с планомерным переходом от модели стандарта ISO 9001 к отраслевой модели международного стандарта IRIS. Аналогичная работа должна быть начата в подразделениях, эксплуатирующих технику, включая дороги ОАО «РЖД».

IRIS продвигает качество как ключевой фактор успеха железнодорожной отрасли. В центре внимания стандарта находится «...дух постоянного улучшения...»  с акцентом на предотвращение и снижение числа дефектов в цепи поставок железнодорожной техники. «IRIS совместим с ISO 9001:2008 и связан с ISO 9004:2009. Он также включает несколько уровней зрелости и ключевые показатели деятельности».

IRIS был принят в марте 2006 года Союзом европейской железнодорожной промышленности UNIFE на основе международного стандарта управления качеством ISO 9001 с учетом специфики железнодорожного отрасли и условий эксплуатации ж/д техники. Необходимость создания нового стандарта его авторы объясняют многочисленными претензиями изготовителей подвижного состава к качеству поставляемых материалов и запчастей, а также жалобами самих поставщиков этих комплектующих на огромное число аудитов со стороны заказчиков. Стандарт был разработан с целью создания взаимовыгодных условий для всех заинтересованных сторон - операторов железных дорог, изготовителей подвижного состава и их поставщиков. С 01 января 2010 года введена в действие версия 02 стандарта. Активное участие Центра технического аудита (руководитель С.В. Палкин) в работе UNIFE обеспечило включение ОАО «Российские железные дороги» в число разработчиков версии 02 стандарта IRIS (перевод на русский язык был выполнен ЗАО «Центр «Приоритет» по заказу НП ОПЖТ). Эта версия, по мнению Б. Кауфмана, вобрала многие лучшие практики международной отраслевой стандартизации в области менеджмента с точки зрения качества, затрат и сроков поставок, а именно:

    система KPI (ключевых показателей деятельности),

    менеджмент знаний,

    менеджмент проекта,

    развитие поставщиков,

    управление рисками,

   управление RAMS (безотказность, готовность, ремонтопригодность, безопасность),

   управление затратами, включая LCC (стоимость жизненного цикла) продукции,

    бережливое производство по всей цепи поставок и

   управление изменениями.

Б. Кауфман особо отметил, что большинство из этих практик взято из аэрокосмической отрасли, и некоторые - из автомобильной. В стандарте введено понятие нокаут-вопроса; и таких вопросов всего 12, 5 из которых безусловно применимы ко всем организациям. Статус нокаут-вопросов таков, что их требования подлежат непреложному выполнению по принципу «да или нет».

В соответствии с IRIS организация должна внедрить 24 обязательных процесса и 17 процедур. Рекомендуется также применять дополнительно 36 процессов и процедур. Количество обязательных и рекомендуемых процессов, процедур и KPI в системе менеджмента бизнеса по IRIS представлено в таблице.

 

Обязательные

Рекомендуемые

Процессы

24

31

Процедуры

17

5

KPI системы

2

4

KPI процессов

5

4

Наличие обязательных процессов и процедур, улучшение их показателей - необходимое условие для успешного прохождения сертификационного аудита с выдачей сертификата по IRIS. Наличие рекомендуемых процессов и процедур их улучшение повышает уровень зрелости организации и способствует снижению количества и объема аудитов 3-е стороны

KPI для всей системы менеджмента бизнеса в стандарте названы:

обязательные

   своевременность поставок потребителю;

    несоответствия, выявленные потребителем, в течение всего жизненного цикла проекта.

рукомендуемые

     уровень внутренних несоответствий и несоответствий от поставщика в течение всего жизненного цикла проекта;

     своевременность поставок поставщиком;

     время реакции на выявленные потребителем несоответствия;

     затраты из-за несоответствующего качества.

KPI процессов организациям необходимо определить самостоятельно.

2. Базис современного менеджмента качества - концепция встроенного качества

Современный менеджмент качества родился как ответ на вызов бизнеса, заключающийся в том, что с начала 20-х годов ХХ века начала исчерпывать себя доктрина обеспечения качества через контроль. Огромное количество компаний столкнулось с тем, что количество инспекторов качества достигало 12...15 % от общего количества сотрудников. Сам по себе контроль не создавал ценности для потребителя, а повышал для изготовителей себестоимость продукции. При этом произошла потеря эластичности обеспечения качества, то есть потеря влияния ужесточения контроля на улучшение качества. Уровень брака считался нормальным в пределах нескольких процентов, а то и выше. Компании придумывали оптимальные уровни дефектности. В последующем, в 70-80 годы ХХ века, стало понятно, что оптимальный уровень дефектности - ноль дефектов. Скрытые потери из-за несоответствующего качества в среднем составляли около 20 %, иногда достигали 40 %.

Удовлетворение потребителя как другая сторона управления качеством находилось на крайне низком уровне: низкая надежность, длительное время исполнения заказов, скрытые дефекты, высокие эксплуатационные расходы. В целом это означало явное пренебрежение требованиями потребителей. Вспомним знаменитую фразу Г. Форда, что потребитель может получить автомобиль любого цвета, если тот черный.

Все это предопределило появление новой концепции качества в мировой экономике. Критерии качества встали в один ряд с финансовыми критериями. В последнее десятилетие ХХ века произошло резкое изменение качества бизнеса. Уровень дефектности с процентов снизился до нескольких единиц на миллион возможностей. Потери от низкого качества, затраты на контроль уменьшились в десятки раз. Количество людей, занятых на контрольных операциях снизилось с десятков процентов до долей процентов. Сроки выполнения заказов сократились в десятки раз. Время цикла снизилось не менее, чем в пять раз, затраты тоже снизились в несколько раз. "...Остались позади «приемлемый уровень качества» и нормы качества, выражаемые «оптимальным процентом дефектов». Постоянное совершенствование стало таким привычным способом жизни, что невозможно и вспомнить, когда его не было...".

Одним из главных поворотов в управлении компанией был поворот от контроля третьими лицами (инспектор, контролер ОТК) к встроенному качеству, к переносу внимания с контроля конечной продукции на управление технологическими процессами. Возникло понятие возможностей (статистической управляемости) процессов и обеспечение управления улучшениями. Качество стало четкой ответственностью инженеров, рабочих, операторов. Появилось чрезвычайно важное понятие «владелец процесса». Получили широкое применение инструменты встроенного качества на каждой стадии производственного процесса: 3 НЕ (не принимай, не делай, не передавай брак), право операторов останавливать процесс, постоянное улучшение "кайдзен", индексы возможностей Cp, Cpk . Получили развитие инженерные методы управления допусками и рисками, статистического управления процессами (SPC), анализа потенциальных отказов и их последствий (FMEA), анализ измерительных систем (MSA), а также подходы перспективного планирования качества (APQP) и взаимодействия с поставщиками при одобрении продукции потребителем (PPAP). Применяется инструмент "канбан" для организации производства, основанный на концепции "точно вовремя" и автономизации. Управление компаниями строится на основе философий, политик (принципов качества) и уважения к людям.

3. Подводные камни аудита качества и сертификации

Существующая в России очевидно опасная практика создания СМК с конечной целью ее сертификации привела к возврату концепции контроля качества третьими сторонами, с той лишь разницей (в худшую сторону) и в связи с тем, что контроль качества переместился на аудиторов, что самое печальное, на аудиторов третьей стороны. Тем самым сама идея встроенного качества, которое обеспечивается владельцами процессов, с возложением на них четкой ответственности за создание возможностей и обеспечение качества в процессах, превратилась по существу в идею передачи ответственности за качество на сторону. Эта ситуация хуже той, что была в 20-х годах ХХ века. Компании переложили ответственность за гарантирование (обеспечение) качества на органы по сертификации, которые в принципе не могут отвечать за это. Действия органов по сертификации, состоящие в проверке документов и свидетельств обеспечения качества в силу сложности, неопределенности, расплывчатости требований стандартов, превратились в формальную деятельность. Сегодня наличие сертификата любого органа никак не убеждает потребителя, что он может надеяться на высокое качество.

Заметим, что сама идея сертификации 3-ей стороной как передача функций аудиторов 2-ой стороны некоей независимой компании (принцип: "один проверил - все поверили") явно сегодня работает не так, как задумывалось, в связи с тем, что потребители не оказывают влияние на процесс сертификации в силу разных причин: не могут, не хотят, не имеют возможности и т.д. Случаев, когда потребитель требует отзыва сертификата, ничтожно мало.

Итак, главная опасность создания системы менеджмента качества, бизнеса на основе стандартов только для целей сертификации в замене концепции встроенного качества концепцией качества, вынесенного на аутсорсинг. Сегодня директор по качеству строит свою работу не в связи с внутренним задачами: снижение потерь, повышение удовлетворенности потребителя, а в связи со списком выявленных аудитором 3-ей стороны несоответствий, де-факто проводит устранение только замечаний аудиторов. Приведение в соответствие, устранение этих несоответствий рассматривается как результат работы по качеству. Как правило, работы по качеству становятся привязанными к инспекционному аудиту.

4. Опыт автомобильной промышленности

Данная картина не новая и не только российская. В автомобильной промышленности это было четко понято в связи с практикой сертификации по QS-9000, VDA 6.1 и впоследствии по ISO/TS 16949. В связи с чем ведущие мировые производители автомобилей и национальные ассоциации объединились в международную целевую группу автомобильной промышленности IATF (International Automotive Task Force) и через нее ввели очень серьезные изменения в практику сертификации. Причем заметим, что некоторые компании, например, Ford, не требовали сертификации 3-ей стороны и ориентировались на собственный аудит. Ford также развивал подход Q1 в работе с поставщиками, что создавало установки для поэтапного улучшения качества. До сих пор IATF проявляет очень большую жесткость по отношению к органам по сертификации и к аудиторам посредством аккредитации, обучения, постоянного надзора за деятельностью и самих органов и каждого аудитора. IATF установила очень строгие требования к органам по сертификации для допуска их на этот рынок и ведет список уполномоченных органов.

Попытка России создать собственную систему стандартов, собственную систему сертификации в автомобильной отрасли привели к тому, что у России нет собственной системы сертификации и Россия фактически исключена из этого процесса. У российских органов по сертификации мало шансов включиться в этот процесс, войти в международную систему сертификации. Заметим, что сегодня компания «Приоритет» через VDA QMC от имени IATF уполномочена вести подготовку и принимать экзамены у соискателей-аудиторов 1, 2 и 3 стороны, но она не может и не стремится взять на себя функции органа по сертификации.

Что касается вопросов внедрения стандарта IRIS и сертификации, то здесь опасности не меньше, чем в автомобильных стандартах. Особенностью IRIS является существенное расширение области его применения. Фактически речь идет о менеджменте бизнеса. Включение таких требований, как менеджмент знаний, управление рисками, управление изменениями делает требования стандарта весьма неопределенными для целей аудита, но вполне разумным, если их трактовать и как элементы руководства.

5. Двойственная роль стандартов: руководство по развитию системы менеджмента и требования в области СМК

Если говорить о двойственной роли стандартов, то это с одной стороны установки и направления работ внутри компании по развитию СМК и в целом компании, а с другой стороны - требования, которые являются предметом аудита и принятия решения о соответствии или не соответствии системы менеджмента бизнеса требованиям. При этом, чем больше требований содержится в стандарте, чем более они концептуальны, тем более они неопределенны для аудита и принятия решений о соответствии / несоответствии системы менеджмента бизнеса требованиям. Практически каждая компания оказывается перед выбором: вовлечь в процесс преобразований сотрудников, распространять и применять лучшие практики, глубоко и серьезно выполнять и развивать требования, содержащиеся в стандарте, или, наоборот, сузить их до прагматичных примитивных трактовок требований. Это основной выбор, который должна сделать компания. Или компания создает совершенную систему менеджмента бизнеса, используя тексты стандартов, руководства, принципы, положения, философию, точно сверяя ее с потребителем и другими заинтересованными сторонами, например, исключая все потери в целях повышения выгод для акционеров. Или компания действует в пределах имеющейся неопределенности требований, трактовок и устремляется к цели получить сертификат, максимально сужая эти требования и упрощая их трактовки.

Что касается российских компаний, то здесь включаются российская традиция и ментальность, связанная с принуждением и контролем. Компании осознанно, а чаще неосознанно, начинают рассматривать стандарты и их требования как неизбежное зло в их деятельности. А бороться со злом в России умеют. Хитрость, приписки, фальсификация данных (сколько нужно - столько и намеряем, измерения будут такими, какие нужны).

Не будем лукавить и признаемся, что в контрактах на сертификацию содержится соблазн подкупа органа по сертификации. За услугу платит не потребитель, а поставщик. Это может быть исправлено только при активном поведении потребителя. В частности, если потребители в случае поставок низкого качества сертифицированным предприятием будут инициаторами отзыва сертификатов. В случае, когда потребителем является такая мощная структура как ОАО «РЖД», она в состоянии организовать такую практику через аудиты 2-ой стороны и через отзывы сертификатов у компаний, не выполняющих требования ОАО «РЖД».

6. Состояние менеджмента на предприятиях-поставщиках РЖД

Вернемся к российским компаниям - поставщикам ОАО «РЖД» и IRIS. Практически все поставщики нуждаются в радикальном улучшении качества и эффективности работ. Говоря современным языком, российские производители подвижного состава и его элементов, а также поставщики инфраструктуры нуждаются в радикальной модернизации. Если поставщики ставят своей целью улучшение системы менеджмента, производственных систем, которую нужно привести в достаточно короткие сроки (3-4 года) в конкурентоспособное состояние с зарубежными поставщиками по качеству, надежности, стоимости, эффективности эксплуатации, то тогда им нужно обратить внимание на философию, принципы, подходы стандарта. Они являются обобщением лучшей мировой практики. Надо отметить сильную методическую сторону стандарта, который поможет выстроить все этапы перехода преобразований системы менеджмента и производственных систем к устойчиво работающему бизнесу. Заметим также, если в межотраслевой стандартизации по менеджменту качества есть разделение стандартов:

    стандарт, устанавливающий требования - ИСО 9001 и

    стандарт, содержащий руководство для устойчивого развития организации - ИСО 9004,

то на отраслевом уровне, в частности в IRIS, в одном тексте содержатся и требования, и установки, характерные (относящиеся к) для руководства.

С нашей точки зрения следует честно и искренне признать крайне низкий уровень систем менеджмента и производственных систем российских предприятий. Причины этого в длительном периоде нерыночного, неконкурентного способа производства в России (СССР). Основными были и пока остаются методы, основанные на приказах, контроле и принуждении. Даже система мотивации выполняет роль материального принуждения (депремирование). Российским компаниям предстоят очень большие преобразования и IRIS следует рассматривать как организующую основу этих преобразований. Естественно, каждое предприятие должно выработать собственную программу этих преобразований и индивидуализация этих программ может быть весьма значительной, связанной с техническим, кадровым, организационным уровнем развития. Но общие направления преобразований могут применяться из числа, указанных в IRIS.

Если компании поставят в качестве основной задачи сертификацию, то нас ждет через несколько лет большое разочарование и осознание упущенных возможностей. А их все меньше и меньше, «...стоимость основных издержек растет гораздо быстрее инфляции. Может, это и не стало бы такой страшной тенденцией, будь у нас «запас прочности» побольше. Но многолетний рост уже почти съел его». Через несколько лет китайская техника будет не уступать по качеству западной и превосходить ее по ценовым соотношениям. Ниша российского машиностроения не очень качественного и уже весьма недешевого сузилась до нулевой и существует благодаря государственному протекционизму, в том числе, защите от конкуренции. Все основные ресурсы: энергетические, трудовые, материальные приближаются, а иногда превосходят по цене мировые. «Цены на газ вплотную приблизились к уровню американских. Цены на бензин иногда превышают его. Электроэнергия стремительно дорожает, нет никаких сомнений, что в ближайшие год-два, если правительство искусственно не ограничит тарифы, она будет дороже, чем в США. Тарифы на грузовые железнодорожные перевозки тоже растут, они еще отстают от уровня развитых стран, но похоже, это ненадолго. Цены на складские и логистические услуги неоправданно высоки...». Пожалуй, только средняя заработная плата существенно ниже, но низкая производительность труда делает затраты на труд более высокими, чем на западе и на востоке. Нас удивляет, какие только отговорки ни находят компании для отложения преобразований бизнес-систем: то "давайте дождемся выхода официальной русской версии IRIS", то "приказа РЖД", то "создания российской системы сертификации". Все это напоминает самообман, которым больные оттягивают свои визиты к врачу и принятие радикальных методов лечения.

7. Стандарт IRIS как важная составляющая преобразований

Таким образом, наша позиция однозначна. Тексты IRIS, включая его философию, принципы, требования следует рассматривать не только как требования, но и как руководство по организации преобразований менеджмента и производственных систем. В эти программы, несомненно, нужно включать подходы, развиваемые в бережливом производстве. Нужно также решить ряд специфических российских задач:

    изменение системы бюджетирования, ориентированной на растраты

    преобразование финансового управленческого учета, не позволяющего сегодня учесть многие виды улучшений

    планирования производства, ориентированного на заказ, а не на план по прогнозу

    системы разработки и постановки продукции на производство с акцентом на предупреждение несоответствий

    создание эффективной истемы мотивации и т.д.

Без решения этих вопросов не решаются вопросы качества и эффективности. В этом смысле IRIS является очень важной составляющей преобразований, но не достаточной. Требуется индивидуальная программа преобразований, в которой важно показать, как будут комбинироваться подходы. Номенклатурно IRIS обозначил очень большое поле для преобразований. Получение сертификата следует рассматривать как промежуточный оценочный результат при восхождении по лестнице делового совершенства. Построенные эффективные системы менеджмента бизнеса и производственные системы легко подготавливаются к сертификации. При этом факт сертификации ни в коей мере не означает получение конкурентных преимуществ, а лишь выполняет роль некоего джентльменского набора требований, выполнение которых позволяет входить и оставаться в клубе поставщиков ОАО «РЖД» и других потребителей. Сертификация - это подтверждение закрепления СМ на определенном уровне.

Целью применения IRIS должно быть осуществление преобразований, направленных на модернизацию и конкурентоспособность компании. Сертификация является лишь одним из средств, позволяющих оценить правильность движения к намеченной цели. Еще раз подчеркнем, что сертификация как оценка состояния и развития процессов системы менеджмента бизнеса является очень неточной, а часто и субъективной, несмотря на старания органов по сертификации. Конечной оценкой, которая может вылиться в приговор, является оценка потребителей. Они либо покупают продукцию и заключают выгодные долгосрочные контракты, либо не делают этого. Наличие венка от органа по сертификации в похоронной процессии прощания с той или иной компанией будет слабым утешением для ее сотрудников и владельцев.

8. Совокупность требований к СМК

Требования к предприятиям-поставщикам ОАО «РЖД» не ограничивается исключительно требованиями IRIS. Стандарт (IRIS) совместно с ISO 9001 предъявляют к поставщикам универсальные международные требования: ISO 9001 - межотраслевые, IRIS - отраслевые. Дополнительно стандарт IRIS рекомендует предприятиям «...разработать, документально оформить, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента EH&S и постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями стандартов ISO 14001 и OHSAS 18001...» (п. 0.4).

Кроме того, предприятия-поставщики обязаны выполнять требования, изложенные в серии стандартов ОАО «РЖД» «Система управления эффективностью поставок» СТО РЖД 1.05.509.1 ÷ 1.05.509.19. Система отношений с поставщиками в этих стандартах строится на основе взаимной выгоды, информационной открытости и совместного решения проблем и включает:

    выбор и оценку поставщиков и производимой ими продукции/оказываемой услуги (по качеству, надежности поставщика, цене и т.д.);

    формирование критериев качества поставок;

   анализ информации о качестве поставленной продукции/услуги;

    аудиты поставщиков;

    мониторинг деятельности поставщиков при разработке и постановке продукции на производство.

Таким образом, предприятия-поставщики 1-го уровня обязаны будут выполнять специфические требования потребителя - ОАО «РЖД». Это потребует от поставщиков
2-го уровня повысить эффективность системы менеджмента бизнеса для обеспечения соответствия продукции высоким стандартам качества.

9. Модель «Восхождение к IRIS»

В настоящее время существует несколько моделей оценки делового совершенства и процедур такой оценки. В качестве примеров можно назвать модель Европейского фонда управления качеством EFQM, модель премии Болдриджа в США, премия Деминга в Японии и Премия Правительства РФ в области качества. Особенностью оценки эффективности деятельности предприятий по этим моделям является не просто ответ на вопрос «соответствует / не соответствует», а оценка уровня совершенства предприятия по балльной шкале.

IRIS по аналогии с этими моделями содержит в себе элементы поэтапного улучшения менеджмента предприятия и его производственной системы, предлагает применять балльную систему оценок уровня развития предприятия, как для проведения самооценки, так и для сертификации систем менеджмента бизнеса. В соответствии с моделью IRIS может быть 5 уровней зрелости предприятия по каждому из открытых вопросов анкеты Audit-Tool: неудовлетворительный, недостаточный, удовлетворительный, хороший, отличный. Для поэтапного развития систем менеджмента бизнеса предприятиям-поставщикам железнодорожной техники уместно будет воспользоваться моделью «Восхождение к IRIS».

Эта модель разработана компанией «Приоритет» с учетом требований «Политики по стратегическому управлению производителями в области обеспечения качества» ОАО «РЖД» и исходя из предположения, что система менеджмента бизнеса предприятия развивается от уровня выполнения требований стандарта ISO 9001 до получения не менее 80 % баллов от максимально возможной оценки по Audit-Tool и выше.

Кроме того, в модели учтены этапы применения стандартов системы управления эффективностью поставок (СУЭП) изготовителями разных видов железнодорожной техники.

Всего в модели предусмотрено 7 ступеней совершенства. Это число символично в том смысле, что "iris" в переводе с греческого языка означает радуга. Итак, семь уровней зрелости системы менеджмента бизнеса по модели «Восхождение к IRIS» (рис. 1).

 

 

Рис. 1. Модель Восхождение к IRIS

Модель отражает двойственность процесса совершенствования системы менеджмента: восхождение → закрепление → восхождение → закрепление. Восхождение на каждую ступень необходимо подтвердить результатами, обеспечить воспроизводимость этих результатов, перевести их в требования. Без закрепления через стандартизацию и оценку соответствия при помощи сертификации СМК нельзя обеспечить малый уровень вариаций. Формат одной статьи не позволяет подробно описать модель, поэтому в нижеследующей таблице коротко перечислены результаты, соответствующие каждой из ступеней модели: от сертификации на соответствие требованиям ISO 9001, через успешное прохождение предварительного и сертификационного аудитов по IRIS, улучшение обязательных и рекомендуемых KPI, к улучшению ключевых показателей бизнеса и достижению уровня делового совершенства.

 

Ступень

Название

Результат по ISO 9001 + IRIS + СУЭП

1

Намерение о совершенстве

Готовность к сертификации по ISO 9001

Оценка «удовлетворительно» по всем вопросам (около 80) Audit-Tool, относящимся исключительно к требованиям стандарта ISO 9001.

Программа доработки системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO 9001

2

Стремление к совершенству

Сертификат по ISO 9001

Оценка «удовлетворительно» по смешанным вопросам (105) Audit-Tool: ISO 9001 + IRIS.

Программа внедрения IRIS

Требование по развитию поставщиков следующего уровня

3

Начало пути к совершенству

Готовность к сертификации по IRIS

Утвердительный ответ на все нокаут-вопросы.

Программа развития системы менеджмента бизнеса

Программа развития поставщиков следующего уровня

4

На пути к совершенству

Сертификат по IRIS

Оценка «удовлетворительно» по всем вопросам Audit-Tool

Наличие всех обязательных процессов и процедур

Проведение аудита 2-й стороны у поставщиков следующего уровня

5

Признание совершенства

Подтверждение сертификата по IRIS во время надзорного аудита

Оценка «хорошо» по всем требованиям стандарта ISO 9001

Улучшение обязательных KPI

Сокращение объема аудитов 2-й стороны

6

Постоянство в совершенстве

Подтверждение сертификата по IRIS во время повторного сертификационного аудита

Оценка «хорошо» по всем требованиям стандарта IRIS

Наличие всех рекомендуемых процессов и процедур

Улучшение рекомендуемых KPI

Сокращение объема аудитов 3-й стороны

7

Деловое совершенство

Продление сертификата по результатам повторного сертификационного аудита

Преимущественно оценка «отлично» по всем требованиям стандарта IRIS

Улучшение ключевых показателей бизнеса

Сокращение числа и объема аудитов 3-ей стороны

Эта модель может быть использована для оценки уровня развития системы менеджмента бизнеса предприятия при проведении аудитов 2-й стороны. Также ею могут воспользоваться предприятия при разработке программ внедрения IRIS для поэтапного совершенствования системы менеджмента бизнеса, повышения ее результативности и эффективности.

Заключение

Пришло время активных действий по внедрению IRIS. Это необходимо осознать. Опыт автомобильной промышленности по сертификации СМК по национальному отраслевому стандарту подсказывает, что альтернативы внедрению IRIS нет. Несмотря на кажущийся далеким директивный срок, 2015 год, это надо начинать делать уже сейчас. Какими бы сложными ни казались требования стандарта IRIS, их надо понять, принять и применить.


 

«Техника железных дорог» №1, февраль 2010

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить