Лауреат 7-го Международного Турнира по качеству
   стран Центральной и Восточной Европы в номинации
«Малые и средние компании»
 


База знаний

Олухов А.Е., Снырова Е.В. Журнал «Методы менеджмента качества» № 09.2011

Олухов Алексей Евгеньевич Снырова Елена Валерьевна Развертывание целей в области качества таможенного контроля по подразделениям Приволжского таможенного управления

Алексей Евгеньевич Олухов
специалист ЗАО «Центр «Приоритет»
(Нижний Новгород)

Елена Валерьевна Снырова
начальник аналитического отдела
Приволжского таможенного управления
(Нижний Новгород)

СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ
Группы компаний «Приоритет» (Нижний Новгород)
и журнала «Методы менеджмента качества» (Москва)

 

 

Один из важных элементов стратегического и оперативного планирования — вовлечение персонала в этот процесс. Широко известным инструментом, основанным на вовлечении персонала организации в планирование, является «хосин канри» (hoshin kanri — развертывание политики) [1], который показал свою эффективность во многих японских компаниях. Применение подобных инструментов в российской практике имеет ряд особенностей, связанных со средой, в которой действует менеджмент российских компаний. В настоящей статье описан один из подходов к вовлечению персонала в такое планирование, основанный на снижении конфликтности интересов разных групп организаций и людей, участвующих в достижении целей организации (заинтересованных сторон).

Сотрудники Приволжского таможенного управления вместе с консультантами группы компаний «Приоритет» в марте—апреле 2011 г. начали работу по разработке и развитию системы менеджмента качества (СМК) оказания государственных услуг в области таможенного контроля в соответствии с требованиями стандартов ISO серии 9000. В результате совместной работы был изменен подход к формированию стратегических целей и показателей деятельности Приволжского таможенного управления, что позволит наиболее полно удовлетворять потребности и ожидания государства, персонала и участников внешнеэкономической деятельности (ВЭД). В ходе работы были применены оригинальные разработки группы компаний «Приоритет»:

  1. подход «Баланс интересов заинтересованных сторон» при разработке стратегических целей Приволжского таможенного управления [2–4];
  2. подход «Менеджмент возможностей и результатов» при развертывании стратегических целей на показатели регулярной деятельности подразделений и процессов Приволжского таможенного управления.

 

Менеджмент качества таможенного контроля на основе ISO серии 9000 как механизм соблюдения баланса интересов государства, таможенных органов и участников ВЭД

Один из наиболее распространенных вопросов, который можно услышать от руководителей российских организаций, когда речь заходит о применении стандартов ISO серии 9000: «Какие выгоды гарантирует внедрение СМК, есть ли примеры таких организаций, где ее внедрение привело к улучшению результатов, положения на рынке?» С точки зрения авторов статьи, такие вопросы от руководителей организаций являются признаками глубоко укоренившихся заблуждений, когда руководители ставят в качестве основной задачи только сертификацию, не собираясь при этом менять свои методы менеджмента организации и процессы. Таким образом, неудивительно, что многих постигло большое разочарование относительно улучшения результатов своей деятельности посредством применения стандартов. Поэтому те организации, которые рассматривали сертификацию и освоение западных управленческих подходов не как средства и инструменты, позволяющие достигать поставленные цели, реализовать миссию и видение компании, ждало разочарование. Таким образом, при внедрении стандартов ISO серии 9000 в первую очередь необходимо понимать, какие задачи они должны решать, какой необходим набор приемов и методов, исходя из определенной внешней и внутренней среды, экономической ситуации, в которой функционирует организация. Только после того, как будут сформулированы цели, следует надлежащим образом организовать СМК и процессы организации для достижения целей.
Теперь возникает другой вопрос — как правильно определить, что нужно организации, как правильно поставить цели для успешного ее развития, по каким критериям оценивать «успешность» развития и, далее, как правильно выбрать пути достижения поставленных целей.
Первая ошибка, совершаемая руководством организаций, довольно типичная для российских компаний, связана с тем, что стратегические цели отражают прежде всего интересы самих руководителей. Заметим, что у организации как таковой нет целей, цели есть у конкретных групп людей, составляющих, образно говоря, сетевую структуру вокруг организации, т. е. напрямую влияющих на деятельность организации. Это и потребители результатов деятельности организации, и персонал, наряду с руководством и собственниками, и поставщики, и партнеры, и государство, и общество и т.п. И соответственно эти группы людей (заинтересованные в результатах деятельности организации стороны) будут всегда действовать в соответствии со своими интересами, зачастую проигнорированными в сформулированных целях организации, не вовлекаясь и не внося свой вклад в реализацию стратегии. В итоге — у сотрудников отсутствует мотивация для реализации стратегии, руководители подразделений пытаются реализовать собственные интересы и именно на них направляют свою энергию и влияние, и генеральному директору приходится тратить силы и время на поиск компромиссов и достижение консенсуса и т.п. Проще говоря, стратегия организации противоречит корпоративной культуре, взглядам и ценностям большинства заинтересованных сторон, а действия заинтересованных сторон противоречат стратегии.
Стоит напомнить, что стандарты ISO серии 9000 [5] дают ясный подход в области применения стратегического менеджмента в организации, результатом которого является постановка стратегических целей и организация их достижения (схема 1). Первое — выясните требования, ожидания ваших потребителей. Второе — поставьте цели перед организацией, достижение которых будет направлено на удовлетворение потребителей. Только после этого необходимо определять, какие процессы необходимы организации, чтобы достигать поставленных целей, показатели этих процессов, с помощью которых оценивать их вклад в достижение стратегических целей. После чего разрабатываются варианты, процедуры действий в случаях, если процессы выполняются не так, как было запланировано, либо их выполнение не обеспечивает достижения стратегических целей, т. е. не создает возможностей для повышения удовлетворенности потребителей.

С х е м а 1

Подход к системам менеджмента качества (п. 2.3 ISO 9000:2008)

Схема 1

Более того, в стандарте ISO 9004 [6] данный подход дополняется, там говорится о том, что организация должна удовлетворять не только потребности и ожидания потребителей, но и интересы других заинтересованных сторон (собственников, персонала, общества, государства, поставщиков, партнеров и т. п.). Результаты напрямую характеризуются и определяются удовлетворением интересов заинтересованных сторон [7, 8]. Причем в стандартах есть указание, что надо сделать, в какой последовательности, но не дается инструментария для реализации на практике.

 

Разработка и развертывание стратегии в Приволжском таможенном управлении

Таким образом, первым шагом при построении СМК в Приволжском таможенном управлении были разработка и развертывание стратегических целей в области качества таможенного контроля, на достижение которых и будет направлено создание СМК. Последовательность разработки и развертывания стратегических целей в области качества таможенного контроля в Приволжском таможенном управлении показана на схеме 2. Рамки статьи не позволяют подробно рассмотреть реализованные шаги по разработке и развертыванию целей, будут рассмотрены ключевые моменты и приведены некоторые примеры реализации шагов. Первый шаг заключался в определении, какие, собственно, заинтересованные стороны у организации и какие у них интересы в результатах деятельности Приволжского таможенного управления. Как выяснилось, интересы заинтересованных сторон очень разнообразны и многочисленны. Значит ли это, что необходимо стремиться удовлетворить все эти интересы? Конечно нет. После определения полного перечня интересов команда оставила только те из них, на удовлетворение которых и будет направлена разрабатываемая стратегия. Но удаление того или иного интереса из перечня было осознанным, с пониманием всех возможных рисков и последствий. При составлении этого перечня применялась процедура выявления и устранения противоречий и группирования зависимых и связанных интересов с помощью матрицы балансирования интересов относительно заинтересованных сторон, о которой будет сказано чуть позже.

С х е м а 2

Карта работ по разработке и развертыванию целей в области качества таможенного контроля

Схема 2

Т а б л и ц а 1

Балансирование целей относительно интересов

Таблица 1

 П р и м е ч а н и е. * Агрегированный показатель включает результаты рассмотрения жалоб, рассмотрения исков судами, результаты ведомственного контроля, акты прокурорского реагирования.

 

Выбранные заинтересованные стороны и стратегически значимые интересы оказались следующие.

  • Государство РФ
    • пополнение бюджета;
    • соблюдение законодательства.
  • Участники ВЭД
    • минимизация издержек.
  • Персонал
    • улучшение условий труда;
    • создание условий для карьерного роста;
    • социальная защищенность.

После установления перечня интересов сторон необходимо было определить, каким образом мы планируем их удовлетворять, т. е. установить стратегические цели, сбалансированные с интересами заинтересованных сторон. Нам удалось разработать методику, с помощью которой можно не просто составить перечень стратегических целей, как это обычно делается, но и проверить, способствует ли их достижение удовлетворению интересов выделенных заинтересованных сторон.
В технологии балансирования используется матрица «интересы — цели», которую мы называем «матрицей балансирования». С помощью матрицы балансирования мы определяем степень влияния достижения конкретной цели из списка на удовлетворение всех тех интересов, которые мы выделили. Пример заполненной матрицы балансирования представлен в табл. 1. Здесь применена простейшая шкала: (1) — влияет положительно, (0) — не влияет, (–1) — влияет отрицательно. Сбалансировать цели с интересами сторон — это значит:

  • определить степень влияния достижения каждой цели на удовлетворение каждого из выбранных интересов (значение в каждой клетке матрицы);
  • подсчитать степень влияния каждой цели на удовлетворение всего перечня интересов (сумма баллов по столбцам);
  • подсчитать степень влияния всего перечня целей на удовлетворение каждого интереса (сумма баллов по строкам);
  • подсчитать кумулятивный баланс целей и интересов (итоговый результат сумм по строкам или столбцам);
  • оценить уровень баланса (отношение кумулятивного баланса к максимальному значению в процентах, в данном случае 19/54 ∙ 100% = 35,1%);
  • улучшить уровень баланса. При необходимости внести изменения в перечень целей и интересов и пересчитать уровень баланса. Проделать такие итерации до достижения приемлемого уровня.

Таким образом, после нескольких итераций балансирования целей относительно интересов были сформулированы следующие стратегические цели (табл. 2). После установления стратегических целей необходимо было определить, как мы собираемся их достигать. Причем стоит отметить, что цели достигаются, во-первых, регулярной деятельностью организации, т. е. регулярная деятельность должна быть в первую очередь согласована и направлена на достижение стратегических целей организации. Поэтому следующей задачей было определение того, каким образом деятельность каждого подразделения влияет на достижение целей, а далее — разработка системы показателей с целевыми значениями для каждого подразделения. Система показателей включает в себя показатели результата (т. е. чего должно добиться каждое конкретное подразделение для достижения общих стратегических целей) и показатели возможности (т. е. что необходимо обеспечить подразделению для того, чтобы достигнуть целевых значений показателей результата). Причем показатели возможности для подразделения могут обеспечиваться несколькими способами — деятельностью внутри подразделения, деятельностью подразделений — поставщиков данного подразделения (причем показатель возможности подразделения становится показателем результата для подразделения-поставщика), деятельностью управленческих процессов. Таким образом, объединяя усилия сотрудников подразделений, мы реализуем процессный и системный подходы к управлению. Другими словами, действия подразделений согласованы между собой и направлены на достижение стратегических целей организации.

Т а б л и ц а 2

 

 

Цели в области качества таможенного контроля

 

Показатели

  •   Повышение уровня законности принимаемых решений при совершении таможенных операций и таможенном контроле.
  • Обеспечение полноты поступления таможенных платежей в федеральный бюджет
  •   Уровень правомерности принятия решений при совершении таможенных операций и таможенном контроле.
  • Число субъективно обусловленных нарушений, допущенных таможенными органами при принятии решений, совершении действий, допущении бездействия в области таможенного дела (агрегированный показатель).
  • Полнота перечисления таможенных и иных платежей в федеральный бюджет (агрегированный показатель)
  •   Сокращение сроков совершения таможенных операций.
  • Повышение уровня информатизации.
  • Адекватность применения форм таможенного контроля
  •   Продолжительность совершения таможенных операций.
  • Доля поданных в электронной форме с использованием сети Интернет деклараций на товары (ДТ) в общем числе ДТ.
  • Доля ДТ, выпущенных с применением технологии удаленного выпуска, в общем числе ДТ.
  • Доля ДТ, к которым не применяются вывозные таможенные пошлины, помещаемые под таможенные процедуры экспорта и временного вывоза, перечень которых определяется Комиссией Таможенного союза, выпущенных в сроки, установленные п. 1 ст. 196 Таможенного кодекса Таможенного союза (ТК ТС).
  • Доля ДТ, ввозимых на таможенную территорию ТС и вывозимых с таможенной территории ТС (за исключением товаров, помещаемых под таможенные процедуры экспорта и временного ввоза, к которым не применяются вывозные  таможенные пошлины), выпущенных в срок, установленный пп. 1 и 2 ст. 196 ТК ТС.
  • Доля участников внешнеэкономической деятельности, положительно оценивающих работу таможенных органов, в общем числе опрошенных.
  • Адекватность применения интуитивных и срочных профилей риска
 Повышение мотивации персонала
  •   Стабильность кадрового состава.
  • Доля должностных лиц таможенных органов, осуществляющих таможенный контроль, прошедших тестирование на оценку уровня профессиональной компетенции «средний» или выше.
  • Выполнение контрольных показателей эффективности деятельности

Для этого сначала было определено влияние деятельности подразделений Приволжского таможенного управления на достижение стратегических целей, чтобы на основе этого определить в дальнейшем показатели подразделений.
Для установления взаимосвязи между целями и подразделениями использовалась «матрица соответствия» (табл. 3), с помощью которой была показана связь между стратегическими целями и деятельностью подразделений. В ячейках матрицы, находящихся на пересечениях строк, соответствующих подразделениям, и столбцов, соответствующих целям, ставится «+», если связь существует, или ячейки остаются пустыми, если связь между целью и деятельностью подразделения/таможенного органа отсутствовала.

Т а б л и ц а 3

Фрагмент матрицы соответствия для определения влияния деятельности подразделений на достижение стратегических целей

Таблица 3

 

Для того чтобы развернуть стратегические цели по показателям регулярной деятельности подразделений, стратегические цели необходимо связать с измеримыми показателями деятельности подразделений (показатели результата) и установить для них целевые значения (табл. 4).

Т а б л и ц а 4

Фрагмент матрицы соответствия для установления взаимосвязи стратегических целей с показателями результата таможенного поста

Таблица 4

 

Для разработки системы показателей и установления взаимосвязи между ними кроме определения показателей результата подразделения, необходимо определить также и показатели возможности подразделения, которые связаны с возможностью подразделения достигнуть целевые значения показателей результата.
Для установления взаимосвязи между показателями результатов и возможностей подразделения использовался инструмент «Матрица связи» (табл. 5).

Т а б л и ц а 5

Определение показателей возможности таможенного поста, влияющих на достижение целевых значений показателей результата

Таблица 5

 

От интересов к управлению возможностями

Таким образом, удалось протянуть цепочку от интересов заинтересованных сторон Приволжского таможенного управления к показателям даже тех подразделений, деятельность которых напрямую не связана с удовлетворением конкретных интересов.
К примеру, было установлено, что стратегически значимый интерес участников внешнеэкономической деятельности — минимизация издержек, связанных с таможенным контролем. На основе этого интереса была сформулирована стратегическая цель Приволжского таможенного управления — это сокращение на установленную величину времени совершения таможенных операций. Логично, что показатель «время совершения таможенных операций на таможенном посту» будет являться одним из ключевых показателей результата таможенного поста.
При изучении того, какие возможности должны быть обеспечены на таможенном посту, чтобы достичь целевого значения по времени совершения таможенных операций, было выяснено, что на достижение целевого значения весьма влияет оборудованное рабочее место, состоящее из комплекта офисной мебели, находящейся в служебном помещении, с соответствующими бытовыми и климатическими параметрами (компетенция тыловой службы) и АРМ (автоматизированного рабочего места), состоящего из ПЭВМ с установленным специализированным программным обеспечением, включенным в ЕАИС ФТС РФ (компетенция информационно-технической службы). Поэтому готовность оборудования для применения по назначению была определена как показатель возможности таможенного поста. Кроме того, этот показатель стал показателем результата для подразделений/специалистов по информационно-техническому обеспечению.
Таким образом, было определено, как любая деятельность влияет на достижение целей организации и соответственно на удовлетворение интересов заинтересованных сторон и каких показателей необходимо достигать, выполняя ту или иную деятельность.
В итоге СМК Приволжского таможенного управления будет основываться на стратегических целях развития организации, сбалансированных с интересами заинтересованных сторон. Это позволит в конечном счете добиться того, чтобы все заинтересованные стороны в необходимой степени вносили свой вклад в реализацию стратегии организации и были в состоянии постоянной вовлеченности. Учет интересов любой заинтересованной стороны создает реальную основу и для ответственности этой стороны перед организацией. В данном случае СМК, направленная на реализацию стратегии, — это возможный шаг к социальному компромиссу различных групп, заинтересованных в деятельности организации, шаг и к успеху в достижении конкретных результатов, и к реализации социальной ответственности организации.

 

Список использованной литературы

 

  1. Кондо Й. Управление качеством в масштабах компании: становление и этапы развития: Пер. с англ. Е.П. Маркова, И.Н. Рыбаков / Науч. ред. А.В. Глазунов, В.А. Лапидус, М.Е. Серов . — Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. – 252 с.
  2. Глазунов А.В. Стратегический менеджмент на основе баланса интересов заинтересованных сторон (MBI — Management by Interests) // Поволжский вестник качества. – 2007. – № 1.
  3. Глазунов А.В. От конфликта интересов — к балансу // Стратегия бизнеса. – 2011. – № 58.
  4. Глазунов А.В. Баланс интересов заинтересованных сторон // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 4.
  5. ГОСТ Р ИСО 9000–2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
  6. ГОСТ Р ИСО 9004–2010. Менеджмент для устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества.
  7. Крик Т., Форстейтер М., Монаган Ф. и др. От слов к делу. Взаимодействие с заинтересованными сторонами: Практическое руководство по организации взаимодействия со стейкхолдерами: Пер. с англ. // www.StakeholderResearch.com.
  8. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития / Под ред. Т. Конти, Ё. Кондо, Г. Ватсона: Пер. с англ. А. Раскина. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. – С. 13–34.

Олухов А.Е., Снырова Е.В. Журнал «Методы менеджмента качества» № 09.2011

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить