Лауреат 7-го Международного Турнира по качеству
   стран Центральной и Восточной Европы в номинации
«Малые и средние компании»
 


База знаний

Лапидус В.А., Стандарт качества (Сибирь) № 12, 2013

Вадим Аркадьевич ЛАПИДУС
генеральный директор Группы Компаний «Приоритет»,
ведущий российский консультант в области менеджмента качества,
Академик Международной Академии Качества (IAQ),
Академик Академии проблем качества РФ,
почётный член Американского общества по качеству (ASQ),
почётный президент Международной гильдии профессионалов качества (МГПК),
главный консультант системы менеджмента Европейской Организации Качества (EOQ),
член Наблюдательного совета Кубка Гастева,
член Объединенного ученого совета ОАО "РЖД",
член Наблюдательного совета Государственной программы РФ
«Развитие авиационной промышленности на 2013-2025 годы»,
заведующий кафедрой производственного менеджмента и логистики
в НИУ «Высшая школа экономики» в Нижнем Новгороде,
доктор технических наук

 

Российский кризис, чем он обусловлен,  и каковы основные пути его преодоления

1. Сегодня многие эксперты говорят о кризисе качества управления в российской экономике. Чем он обусловлен и каковы основные пути его преодоления?

Я считаю, что внутренний кризис в российской экономике сегодня управленческий. Оснований для экономического кризиса в России нет: сырьевые отрасли развиваются нормально, конъюнктура великолепная, нефть за баррель давно не опускалась, все макроэкономические условия присутствуют. Огромное количество инфраструктурных проектов и предприятий в России нужно поднимать, все основания для роста есть.

Казахстан сейчас растет 7% в год, Узбекистан растет. В России наблюдается именно кризис качества управления и суть этого кризиса, состоит в том, что мы опять отказались от попытки выстраивать горизонтальные договорные отношения внутри бизнеса, как вне предприятия, так и внутри него на основе процессного подхода. Пресловутая вертикаль доминирует. Вертикаль – это система принуждения, привилегий и доминирования одних людей над другими. И самое главное, что в вертикалях люди теряют представление о том, откуда берутся деньги. В вертикалях люди предполагают, что деньги должны падать откуда-то сверху. Они в упор не видят (извините за жаргон) потребителя, даже если их подвести к потребителю вплотную – они его не видят, не любят, не ценят. Если бы можно было обойтись без потребителя – с удовольствием бы обошлись. Когда я задаю вопрос : «На кого вы ориентируетесь – на босса или на потребителя?» – честный ответ всегда такой: «Конечно на босса! Я потребителя в глаза не вижу, а от босса каждый день что-нибудь получаю». Боссов слишком много, все компании перегружены управленческим персоналом, даже частные, потому что им есть на кого смотреть. Все корпорации с гос. участием просто перегружены более чем на 100 % руководящим персоналом, не управленческим, а именно руководящим персоналом. И это естественно приводит к низкому качеству управления, но сами люди неплохие. Сегодня нельзя говорить про недостаток знаний, все знания доступны, издано огромное количество книг по качеству, по бережливому производству, про все, что хочешь. Можно обучиться по программам MBА в России, за рубежом, где угодно, доступ к знаниям великолепный. Но вертикали качество не нужно, не нужна и эффективность, вообще не нужен бизнес, нужно доставать деньги через верх – перераспределительная система уродует все на свете. Простая модель бизнеса при этом разрушается: бизнес должен зарабатывать с поля, а поле – это клиенты, а у клиентов есть потребности, и на эти потребности нужно создавать продукты и процессы. А вертикаль должна обеспечить эти процессы ресурсами, не сильно мешать работать этим горизонтальным процессам и тогда будет нормальное качество управления.

 

2. Какие изменения должны претерпеть управленческие подходы в бизнесе, чтобы стал возможен переход к инновационном экономике?

На мой взгляд, инновационная экономика возможна только в рыночной среде с минимальным участием госуправления. Не путать с господдержкой, это разные вещи. Наличие венчурных фондов, наличие тех или иных грантов, поддерживающих инновационную экономику со стороны государства необходимо, потому что бизнес не любит включаться на слишком ранних этапах, а в России не развиты бизнес-ангелы, т.е. люди, которые готовы инвестировать и рисковать на слишком ранних этапах. Поэтому, дамы и господа, пока вы находитесь в системах с очень высоким уровнем государственного участия, не ждите инновационной экономики! В лучшем случае вас будут обманывать «штучками», говоря, что это инновационное решение, но мы никогда не увидим их на практике, так же, как самые большие в мире компьютеры, самые крупные смартфоны…

 

3. Какие из наиболее важных, количественно неопределимых показателей деятельности компании остаются в числе непознанных собственниками/руководителями предприятий?

На мой взгляд абсолютно не познаны показатели, относящиеся к устойчивости бизнеса, пониманию вариабельности, изменчивости, то что в свое время Э. Деминг излагал в теории глубинных знаний, где у него было четко введено понятие того, что любая система в устойчивом состоянии подвержена изменчивости, как поплавок на поверхности воды, который всегда случайным образом колеблется, то тонет, то всплывет. Управленцы должны понимать эту вещь и не дергать слишком часто систему, если она вариабельна, потому что этим они вносят еще больше вариабельности в систему. Этот принцип – не трогать устойчивые системы – он в российском менеджменте просто не постижим. Я практически не видел таких людей (за редким исключением, может Вадим Николаевич Сорокин и очень не многих других).

Дальше я мог бы сказать следующее: нет понимания того, что сами показатели отражают только частные явления бизнеса и, как правило, только одну сторону. Картины бизнеса, картины деятельности воспринимаются сложно и не одинаково, поэтому используются показатели, которые чаще всего за рубежом называют индикаторами или индексами, понимая, что это всего лишь частные аспекты. Вот у меня в руках телефон, у него есть показатель веса, это хорошая сравнительная характеристика и при прочих равных условиях я буду выбирать телефон с меньшим весом. Я не возьму пустышку по показателям с минимальным весом, мне нужна вся картина. Т.е. любой частный показатель всегда искажает всю картину в целом. Известна такая хорошая мудрая фраза, гуляющая в мире бизнеса: «Как только какой-то из показателей становится целью бизнеса, он искажает смысл бизнеса».

Как меняется сегодня сознание управленцев?

Многие из них приходят к пониманию того, что беря в расчет лишь финансовые показатели, можно со временем лишиться самой компании. Честно говоря, управленцев мало волнует, что будет с компанией, волновать это должно акционеров и собственников, а управленцев волнует достижение поставленных целей, дивиденды – это их область сознания. Да, некоторые продвинутые управленцы мыслят долговременными проектами на 3-5 лет, ставят какие-то задачи преобразований в компании, а некоторые, как правило, из местных, которые привыкли связывать свою судьбу и судьбу предприятия, пытаются управлять, исходя из долгосрочных планов предприятия. В целом про сознание управленцев я ничего хорошего сказать не могу, про подсознание могу сказать. Очень много интуиции, очень много действительно подсознательных вещей. Сознание – это продукт коллективной деятельности, а люди, которые толпами ходят с одного совещания на другое, не видят потоки сознания на этих совещаниях, вообще не понимают, что должно быть продуктом сознания. Если говорить о сознании управленцев, – это, прежде всего, мышление, ментальность. Крайне мало управленцев, мыслящих процессно, системно, у которых есть понимание краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей, мыслящих категориями органики, понимающих, что любая организация – это живое существо, которое развивается по законам живой природы. Таких очень мало. Если говорить о второй стороне сознания – смысле – здесь вообще крайне редко можно увидеть четкого понимания. Огромное количество людей на вопрос: «А зачем, с какой целью они делают то или иное?» Смотрят недоуменно на вопрошавшего, первый раз в жизни задумываясь над тем, а с какой целью они это делают. Внедрять системы менеджмента качества, с какой целью? Я встречал умных, циничных собственников, которые на мое предложение вместо подготовки к сертификации сделать эффективность, отвечали: « Не нужно, потому что эффективность лежит не в той области, где вы думаете, это отношение с властями, банками, бандитами, там лежит эффективность. Эффективность там, где дешевые деньги, где есть протекция на рынке, в контрактах и т.д. Вы это умеете делать в рамках своих систем качества? Нет, тогда не предлагайте эффективность. Нам навязывают сертификацию, значит, мы будем делать сертификацию».

Понимают ли люди, что инвестирование в нематериальные активы является не менее важным фактором, влияющим на лидерство компании. Если и понимают, то быстро убеждаются, что это не так. Хорошо обученные люди в одной компании уходят в другие компании, и все эти вложения в нематериальные активы оказываются вложениями в чужие нематериальные активы. Почему? Потому что прежде чем учить, развивать людей, нужно видеть, какие задачи они будут выполнять. Если компания действительно развивающаяся, инновационная, быстроменяющаяся, тогда нужен другой коллектив и другие люди. Это комплексная система, нельзя просто обучить, мотивировать людей каким-то образом, это совершенно другое отношение к активу. Но я не видел, чтобы это умели делать.

Какие наиболее сильные аргументы вы приводите в связи с собственниками, выступая в качестве консультанта?

Откровенно говоря, не часто приходится работать с собственниками, особенно когда работаешь в качестве консультанта с компаниями с гос.участием. В тех случаях, когда удается встретиться с собственниками, говорим про управление нематериальными активами, про управление интеллектуальным капиталом, но, честно говоря, это воспринимается как некоторая перспектива, а не сегодняшняя актуальная задача.

Можно сказать, что российский инженер, как бы он ни был несовременен сейчас, и российский рабочий, на самом деле хорошо образованные люди. Нельзя сравнивать с узбекскими, даже с турецкими разнорабочими. Наши люди, как правило, пере образованы, у них очень широкое образование, но они не знают конкретных вещей, они плохие специалисты. Если говорить об этой проблеме, тут есть чем заниматься. Это случай избыточного нематериального актива: он не заточен под нужды компании. Например, сам был в западных компаниях, где работает команда из 3-5 менеджеров – приезжаю на почти аналогичное по объему продаж и численности компании российское предприятие, там тем же делом занимаются 30-50 человек. Возникает вопрос: «А что же они делают?» Нужно ли заниматься со всеми этими людьми, считая их нематериальным активом, если он явно избыточен?

 

4. Какой должна быть современная система мотивации персонала? Какие наиболее распространенные ошибки допускают собственники в ее построении?

Опять же хотелось бы уточнить, что систему мотивации должны строить топ-менеджеры, наемные управленцы, это их основная задача, одна из главных задач менеджмента. Если говорить о современной системе мотивации, то в России явный перекос к материальной составляющей и стимулированию, систему оплаты труда люди считают мотивацией. Конечно, оплата труда является мотиватором, но мотиватором к чему? Только к тому, чтобы ходить на работу и выбрать эту компанию или другую, т.е. мотивируют до порога. А внутри компании включаются другие мотиваторы и демотиваторы, которые работают на каждом шагу. Бюджетирование мотивирует или демотивирует? Мотивирует тратить средства, другого не встречал. Система аттестации мотивирует повышение образования или демотивирует? Сегодня чаще всего демотивирует. Система отношения людей, система наказания людей, система поощрения людей чаще всего являются демотиваторами. Мы считаем, что мы награждаем людей, а они считают, что оскорблены тем, как мы это сделали и они считают, что прежде всего отсутствует важнейший элемент в системе мотивации – договор. Я недавно разговаривал с некоторой группой управленцев, занимающих достаточно высокие позиции. Мы говорили про систему срезания расценок при сдельной оплате труда, если производительность труда растет быстрее. Они мне говорили, что рабочие подняли производительность труда на 50%, а мы расценки снизили на 20%, все равно они в плюсе. А самое главное, вы спросили рабочих, вы с ними об этом договаривались? Управленцы сделали это в одностороннем порядке, взяли и срезали, предполагая, что перед ними сидят примитивные существа. А люди говорят иначе: «Нас обманули, нас кинули, к нам проявили неуважение, значит, лучше мы будем меньше получать и меньше работать, потому что явно получается, что мы работаем не на себя. А если вы хотите, чтобы мы лучше работали – договаривайтесь». Поэтому уважение к людям проявляется в том, что в первую очередь с людьми договариваются, слышат точку зрения другого человека, соглашаются с ней или нет – это другой вопрос, но это основное в системе мотивации. А считать, что вы в одностороннем порядке установили какое-то правило системы стимулирования, и оно является мотиватором в том направлении, какое нужно, - наивная ошибка.

В принципе, хорошая модель системы мотивации, пирамида Маслоу. Но не нужно забывать, что современный человек ориентируется на высокие уровни этой пирамиды. Его интересуют и социальные, и личные потребности, потребности в самоактуализации не меньше, чем вопросы безопасности и вопросы экономического характера, которые дают основу для удовлетворения первичных потребностей. Нужно смотреть на всю пирамиду. Мы разработали систему ценностной мотивации, в которой каждому уровню мотивации соответствует некая ценность. С людьми нужно договариваться об обмене ценностями: какую ценность мы им даем, и какую ценность мы от них получаем. Например, если мы даем людям возможность самоактуализации, то хотим получить в обмен творчество и инновации. Но мы должны все это проговаривать. Если, допустим, в компании «Боинг», как я знаю, можно прийти и записаться в любой кружок, на любые курсы повышения квалификации. Тебя поддержат, даже если мужчина решил пойти образно на курсы кройки и шитья, то компания с уважением отнесется к этому. Почему? А потому что существует такой договор. Мы поддерживаем ваше стремление к творчеству, мы оплачиваем ваше развитие, но мы хотим видеть творчество в предложениях, которые вы дадите нашей компании. И вполне возможно, что тот, кто пошел посмотреть, как вышивают болгарским крестом, придумает новую систему размещения кристаллов или какую-то систему крепежа. Трудно предположить, где и как люди черпают идею. Нашел же Таити Оно, автор производственной системы «Тойота» самую интересную идею не в цеху, а в супермаркете! Я знаю много людей, которые черпали технические идеи на рыбалке… все может быть! Поэтому очень важно иметь договор.

 

5. Сегодня во всех сферах очень сложно найти настоящих профессионалов – ответственных, действительно знающих, работающих с полной самоотдачей сотрудников. Тем не менее парадокс: правило «Незаменимых людей не бывает» в России продолжает оставаться популярным.

Правда, настоящих профессионалов, ответственных, действительно знающих, работающих с полной самоотдачей, трудно найти, это факт. Просто сама система, о которой мы говорили, система, в которой доминирует вертикаль, она порождает поведение, угодное вертикали. Что хочет босс? Какое у него сегодня настроение? Босс будет хвалить или ругать? Это для всех важнее, чем мнение потребителя, чем удовлетворенность потребителя, чем количество потребителей, чем процессы, которые идут от потребителя и к потребителю. Настоящие профессионалы сегодня - это люди процессные, а не вертикаль. Вертикаль тоже должна иметь небольшое количество своих профессионалов, это люди, которые умеют поставить цель, которые могут организовать разработку методов работы, стандартов работы, могут выстроить систему процессов и связать их между собой. Такие люди совершенно необходимы для вертикали, а остальное в бизнесе делает горизонталь. Задача настоящих профессионалов, которые работают в вертикали – небольшими силами выстроить процессы, в которых работают другие люди, связанные с процессами создания ценностей.

Термин «незаменимых людей не бывает» на самом деле не так уж плох, вопрос как его трактовать? Если компания ориентируется на простые производимые процессы и ориентируется на быстрых молодых людей, например Макдоналдс или сетевые системы, там высокая сменяемость людей и это правило этих компаний. Они пропускают через себя людей и там не должно быть незаменимых людей. Незаменимые люди появляются тогда, когда бизнес начинает ориентироваться на таланты, вот талант он, как правило, уникален, самобытен. Талант не заменим. Хорошо натренированный специалист должен быть заменим, тем более рабочий, иначе бизнес не работает. Но если вы ориентируетесь на инновации, на преимущества, которые содержаться в таланте, способности людей, вы тогда должны очень бережно относиться к этим людям. Это не такой простой вопрос, это политика компании, это сущность, генетический фонд компании.

Так являются ли сегодня светлые головы существенным преимуществом компании и какие эффективные методы стимулирования лояльных высокопрофессиональных сотрудников можно рекомендовать собственникам?

Начнем с психологической литературы, мы все ее знаем естественно, я бы тоже рекомендовал людям сдерживать благородные порывы, если у них нет нормальных договоров. Вы стараетесь что-то делать, а вас кто-то просил это делать, это кому-то нужно, может вы стараетесь зря? Может вам лучше отдать внимание семейным проблемам, ваши дети нуждаются в вас не меньше, чем ваши работодатели. Трудно понять что такое достойное вознаграждение. Когда мы имеем дело с не развитым рынком рабочей силы. Мы встречаем в московских госкорпорациях средней руки сотрудники получают баснословные зарплаты, по отношению к ведущим специалистам периферийных компаний. Как понять, где достойное, а где не достойное вознаграждение? Существуют два разных рынка, рынок привилегированный, где выбирают людей по некоторым другим принципам, может это лояльность к руководству и умение жить в этой тусовке, что требует своих навыков. В привилегированной компании проще, там действительно надо вкладываться, чтобы компании выживала, опять же не собственнику, а менеджеру. Избежать искушения, если у сотрудника изначально высокая самомотивация и он прекрасно без того работает, то зачем его как-то мотивировать? Не надо его мотивировать, в самом вопросе парадокс. Если он достаточно хорошо само мотивирован, то и пусть работает. Другое дело, вы можете вознаградить его, система бонусов, которая связана в том числе и с его активностью, просто его вознаградить, при этом это будет мотивация не его лично, а мотивация его семьи. Если человек высоко само мотивирован, то предложи ему другую работу в той же компании, то он вдруг поворачивается и уходит.

В тех компаниях, где внедряются лин-программы, лин-системы мы видим там светлые головы, что является главным преимуществом. Мы видим, что собственно, сама возможность участвовать в процессах усовершенствования, улучшения, является мощным мотиватором для них и они готовы это делать за очень скромное вознаграждение, чисто символически, там 1000 рублей за предложение, а эффект от этого предложения составит потом несколько сот тысяч рублей. Поэтому те, кто выбрал лин, получают сегодня очень хорошие результаты, мы это видим и на Камазе и на Газе, и в Росатоме и многих других компаниях, в нижегородской компании Инструм-РЭНД, мы видим, что там люди отдают свои идеи, свои предложения компании и это серьезный актив.

 

6. Резюме. Соблюдение каких правил и условий обеспечит в наше непростое время лидерство компании?

Честно говоря, я немного вижу компаний, которые интересует лидерство. Наоборот я вижу большое количество компаний, которые сдерживают свое лидерство, которые говорят, что всю жизнь боролись за место под солнцем, но теперь понимаем, что лучшее место под солнцем в тени. И они не очень хотят раскрывать свои потенциалы, свои амбиции, к сожалению, для многих компаний опасно быть лидерами, они становятся предметом покушения, захватов теми или иными рейдерскими группами, которые до сих пор в России очень активны. Если бы экономическая и правовая среда и все условия бизнеса способствовали тому, чтобы компании было выгодно стремиться к лидерству, и вся система поддерживала эти устремления к лидерству! Я еще раз хочу подчеркнуть, что это, прежде всего, развитие конкуренции, не сдерживание конкуренции, которая происходит у нас по всем сферам в разных интересах, но, тем не менее, сдерживание конкуренции сегодня очевидно. Лидерство там, где есть конкуренция. Я не понимаю, когда крупная нефте-газовая компания говорит о своем лидерстве. С кем она хочет себя сравнивать? Поэтому лидерство это понятие не простое. Если немного перепоставить вопрос, какие правила нужно поменять и условия создать, чтобы в наше непростое время лидерство, конкуренция компаний стали благом для экономики, для общества. Я думаю, это честное правовое государство, это правильная судебная система, это защита бизнеса от агрессии и рейдерских захватов, это восстановление доброго имени предпринимателя, это понимание того, что если у нас действительно рыночная среда, то главное действующее лицо этой рыночной системы – предприниматель. Нам нужны образы таких примеров, нам нужны яркие представители. Сейчас, давая это интервью, я не могу назвать ни одного яркого представителя, все они с ложкой дегтя. Неужели в стране нет честных предпринимателей, неужели нет таких людей, которые хотят сделать бизнес честным? Я встречал таких людей, но они почему то не популярны.

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить