Лауреат 7-го Международного Турнира по качеству
   стран Центральной и Восточной Европы в номинации
«Малые и средние компании»
 


База знаний

Лапидус В.А.,Глазунов А.В.,Михейкин В.Б.,Грачев А.Н.,Розно М.И., "Стратегия бизнеса" № 48, 2009

Лапидус Вадим Аркадьевич Глазунов Александр Викторович Михейкин Владимир Борисович Грачев Александр Николаевич Розно Марк Ионович Никитина Ирина Халиловна

 

 

 

 

 

Приоритеты современного бизнеса

В.А. Лапидус, А.В. Глазунов, В.Б. Михейкин, А.Н. Грачев, М.И. Розно, И.Х. Никитина


Сегодня тема инновационного предпринимательства вышла на первый план среди обозначенных целей экономического развития страны.

- В чем, на Ваш взгляд,  специфика кризисных явлений в российской экономике?

 

- Поскольку кризис в нашей стране, в первую очередь, управленческий, то российскому обществу, как и властным структурам, необходимо определиться с методами построения управления. На что будет опираться эта модель – на ум или на силу? Сегодня в обществе происходит метание: «умные» занимаются выживанием, а «сильные» насилием. Когда от власти исходит очередная атака, то для многих это сигнал к тому, что нужно в очередной раз приспосабливаться. Поэтому ум у нас общинный, зачастую направленный против власти, и интеллигенция, как носитель ума, находится в оппозиции к власти. Мы не сдвинемся с места, пока не определимся с моделью управления. Силовая часть должна быть на границе и такой границей является закон. Соблюдение закона и есть гарантия неприменения силы. «Умные» должны созидать, а «сильные» их защищать.

В долговременной перспективе исправлять нужно не столько финансовую часть, сколько  процесс управления, причем необходимо улучшать его на всех уровнях. Накоплен большой арсенал методов управления, и западные компании их успешно используют. В России тоже известны эти методы, они опубликованы, изучены и на определенных компаниях-лидерах апробированы. Такие компании чувствуют себя значительно лучше. Например, в нижегородской области предприятия  «Нижфарм», «Инструмрэнд», Борский стекольный завод, «Сотэкс» и другие взяли на вооружение прогрессивные методы управления, и сегодня они строят современный бизнес. Мы хотим показать, что и в период кризиса необходимо заниматься модернизацией процессов производства. Конечно, никто не может гарантировать полный успех, поскольку сегодня очень сложная экономическая ситуация - «трещат по швам» экономики даже таких развитых стран, как Япония, США, Великобритания. Но если не пытаться исправить положение, то многие предприятия могут не пережить сложные кризисные времена.

 

- Какие пути выхода из такой непростой ситуации Вы могли бы предложить?

 

- В целом, есть два основных направления выживания любой компании. Во-первых, это инновационное предпринимательство, суть которого состоит в том, чтобы придумать нечто новое, что не умеют делать другие. На какое-то время, пока другие это не делают, можно захватить рынок и диктовать свои условия, удерживая лидирующие позиции. Хотя сегодня это представляется проблематичным, поскольку авторское право в нашей стране по-прежнему не защищено, и можно продержаться лишь на некоторых нюансах.

Во-вторых,  операционное совершенство, сущность которого в  выстраивании всех процессов в компании. При этом  очень важно тщательно минимизировать издержки. А если рассматривать эту систему вместе с процедурой продаж и маркетинга, то выстраивать процессы нужно так, чтобы они приносили максимальную рентабельность. Говоря об операционном совершенстве,  как о беспроигрышном  варианте, важно рассмотреть и его составные части, а именно -  управление качеством, бережливое производство,  кайдзен (улучшение), управленческие методы (практика принятия решений). Инструментарий в данном случае огромный. Сегодня речь идет о том, что нужно полностью перестраивать управление компаниями, причем это актуально для всех предприятий – и малых, и средних, и крупных.

Зачастую компании жалуются на нехватку средств. Но при тщательном анализе производственных процессов выясняется, что есть ресурсы, которые позволяют сократить расходы на 20-30%. Сегодня, куда ни посмотришь, на каждом шагу - потери рабочего времени и ресурсов. Взять хотя бы самые простые ситуации на строительных или ремонтных работах, когда в бригаде из нескольких человек  работает один, а остальные наблюдают. Более ста лет назад основоположник менеджмента и научной организации труда Фредерик Тейлор описал, как должны работать, к примеру, строительные рабочие без лишних трудозатрат и с большей эффективностью.

Каменщик, например, не должен нагибаться за материалом или вытягиваться, чтобы достать кирпич. Все его движения могут быть выстроены рационально, в пределах рук, расставленных под углом 120 градусов. Есть очень простые приспособления - стол, который простым нажатием ноги поднимается вместе с необходимыми материалами на высоту кладки. Рабочий при этом меньше устает и выполняет больший объем работ, а производительность увеличивается в 2-3 раза. Но на наших строительных объектах мы этого не видим. На любом заводе делается очень много лишней работы. Да и сами объекты производственного назначения расположены нерационально. К примеру, для меня всегда было загадкой, почему цех заготовок находится в одном конце заводской территории, а цех обработки на - самом отдаленном расстоянии от него. К тому же все это под висячими замками, а на поиски кладовщика можно потратить целый день. И такие потери на каждом шагу. В быту происходит то же самое. Каждый из нас сталкивается с подобными явлениями постоянно, и надо констатировать, что ко многим таким потерям мы привыкли и даже их не замечаем.

 

 - Может быть, причина в нашем российском менталитете?  

     

- Если выстроить процесс управления правильно, по-умному, то никого ни подгонять, ни заставлять не нужно. Люди, на самом деле, любят интересную работу и умеют трудиться, но если к ним относятся с пониманием, по-человечески. Если менеджмент компании выстраивает нормальные отношения с коллективом, то никому не нужно приказывать или подгонять, а тем более наказывать. Применение наказаний ведет к скрытой враждебности.  Даже если человек смирится  с силовым давлением руководителя, это будут отношения диктатора и сломанного, покорного раба, который  ходит на работу, не имея ни личных целей, ни желания трудиться. В современном бизнесе множество других примеров, выстроенных на иных отношениях между управленцами и работниками.

 

- Значит, если  поставить грамотного руководителя во главе компании, можно исправить положение?

 

 - Сегодня вопрос стоит не только в состоятельности управленцев. Бывает, что на предприятии дела ведет грамотный руководитель, но собственник не согласен с его методами. Такой конфликт интересов губителен для предприятия. Не секрет, что многие собственники захватили компании не совсем честными методами, многие из них – представители силовой породы людей. Зачастую они даже не могут оценить, что сделали их управленцы, наивно полагая, что продукция и без грамотного менеджмента  хорошо будет продаваться, и компания будет приносить прибыль. Безусловно, время все расставляет по своим местам и показывает ошибочность таких суждений, но страдают от них, в первую очередь, люди, работающие на этих предприятиях.

 

- Как исправить такую ситуацию? 

  

- Прежде всего, нужно законодательно остановить рейдерство. Тогда владельцы компаний, возможно, будут ориентированы на долговременные инвестиции в собственный бизнес. А пока  у многих собственников российских предприятий совсем другие жизненные ориентиры. Основная цель многих - как можно больше «вытянуть» средств из предприятия, перевести их в иностранные банки или вложить в надежные активы. Что будет с самой компанией и людьми, которые там работают, их не интересует. Это печальный факт сегодняшней действительности.       

 

Общая картина, сложившаяся сегодня в российской экономике, обозначена. Ясно, что необходимо предпринимать срочные меры для исправления ситуации.


А.В. Глазунов

 

- Как бы Вы охарактеризовали основные проблемы российских предприятий сегодня?

 

Одной из основных проблем, возникающих при внедрении системы бережливого производства или других систем, соответствующих мировым стандартам, является неготовность предприятий к их применению. Прежде всего, нужно говорить о снижении операционных расходов. Если первоначально ставить такую задачу, то затем можно говорить о том, какой набор приемов и методов можно подобрать, чтобы прийти к достижению цели. Адаптировать методы надо не к России, а к компаниям, которые существуют в определенной законодательной среде, экономической ситуации и правилах, присущих именно этому предприятию.

К примеру, есть компания, производящая цветы. Ей нужно покупать землю, удобрения, семена и т.д. Все это закладывается в производственный процесс: проходит время, цветы вырастают, продаются, и деньги возвращаются обратно. Нужно вложить какое-то количество средств, прежде чем они вернутся в качестве прибыли. Можно ли сократить этот производственный цикл и сделать его более эффективным? Безусловно, применяя методы бережливого производства.

Хотя в каждой компании необходимо создавать свои производственные системы, которые отражают принципы бережливости. Какие технические решения будут применяться в каждом конкретном случае?  Это зависит от многих факторов: какая это компания – постсоветская или новая, каков менеджмент, руководство, какие сотрудники, имеют ли они опыт работы.

Многие консалтинговые компании возвели проблему бережливого производства в некую модную идею, которая якобы является панацеей от всех бед. Но пока у конкретного предприятия не появится очень ясно сформулированная идея улучшения своего бизнеса, говорить о бережливом производстве преждевременно. Зачастую бизнесмены принимают решение лишь об увеличении прибыли, чтобы улучшить свою жизнь. Вокруг этого и идут разговоры об инновациях, инвестициях и т.д. Опыт показывает, что если производство, проектирование и другие процессы организованы ненадлежащим образом, то хорошая техническая идея может быть подавлена плохо организованным производством. В результате новый продукт, изначально задуманный хорошо, не попадет на рынок, т.к. исполнение не будет соответствовать идее. И наоборот, большие инвестиции могут быть просто «закопаны в землю». Поэтому прежде чем говорить о бережливости, нужно подумать об ином целеполагании, иных мотивах в бизнесе. Если четко не сформулировать проблему или задуманную цель, то может произойти разрыв между теми инструментами и требованиями к менеджменту, с которыми придут специалисты по тому же бережливому производству (или по статистическим методам, или по внедрению международных стандартов качества) и пониманием того, что нужно делать высшему руководству предприятия. Часто бывают ситуации, когда руководство компании не учитывает, на первый взгляд, мелкие проблемы производства, но даже небольшие недочеты могут помешать достижению намеченных целей. Кроме того, личное участие руководителя в работе по улучшению бизнеса помогает ускорить процесс достижения  цели.

 

- Используется ли  зарубежный опыт в российских компаниях?

 

- На рынке консалтинговых услуг сегодня появилось много иностранных компаний, которые пытаются перестроить систему менеджмента на российских предприятиях по современному типу, характерному для своих стран. Но возникают вопросы: а может ли работать российский человек, к примеру, как японский рабочий? Нужно ли на этой модели строить систему управления? Все системы предполагают, что люди, которые в них окажутся, будут соблюдать те правила, которые эта модель устанавливает. Только в этом случае мы можем оценить - хороша она или нет. При разработке и внедрении системы зачастую оказывается, что большинство сотрудников, не собирается следовать вводимым требованиям. В этом случае вся система будет неэффективна. Более того, отсутствие порядка в этом случае бывает даже более полезно, чем наличие какой-либо формализованной системы. Если эта гипотеза верна, то с ее помощью можно объяснить сомнительный успех применения международного стандарта качества ИСО 9001 в России.

Если руководитель какого-либо департамента заглядывает в стандарт предприятия, регламентирующий его деятельность, только перед аудитом органов по сертификации и убирает этот документ в дальний ящик по его окончанию, то неважно какую систему содержит этот документ. Требования этого стандарта не собираются внедрять в жизнь.

Что толку придумывать, к примеру, правила дорожного движения, если их никто не собирается соблюдать. Это большая проблема именно для российских компаний.

Наши люди не видят преимуществ от соблюдения каких бы то ни было правил и законов.

Необходимо сделать видимыми для всех участников цепочки те  улучшения или ухудшения, которые последуют в результате выполнения или невыполнения технологических процессов. Японский рабочий, например, знает, что если он допустил ошибку, то нельзя бракованную деталь пускать дальше, поскольку все изделие в результате будет дефектным. Он обязательно даст знать мастеру об этом, а тот уже будет разбираться, как поступить в данной ситуации. При этом рабочего ни в коем случае не накажут. Напротив, его действие похвально, поскольку он вовремя заметил ошибку и предотвратил дальнейшее искажение технологического процесса. Мастер сам разберется с проблемой, а рабочий спокойно продолжит заниматься своим непосредственным делом. Не нужно бегать с заявлениями, объяснениями к вышестоящему руководству.

У нас свою ошибку для рабочего лучше скрыть, поскольку последствия для него будут, скорее всего, печальными. Наш менеджмент ориентирован не на решение проблемы, а на силовое давление. Проблема недоверия высшего менеджмента к работникам компании и наоборот порождает недостоверную отчетность, которая не имеет ничего общего с реальными производственными процессами. Наблюдая за этой постоянной борьбой, я пришел к следующему выводу: уровни дефектности, которые обсуждаются на совещаниях – это всего лишь результат борьбы тех, кто ищет с теми, кто прячет. Такая ситуация приводит к полной дезориентации и неспособности менеджмента контролировать процесс и принимать соответствующие действия.

 

- Что необходимо  предпринять, чтобы исправить эту ситуацию?

- Нужно, на мой взгляд, вводить некую культуру производства. Работник компании обязан неукоснительно выполнять правила, принятые на данном предприятии. Менеджмент должен правильно выстраивать технологический процесс, анализировать ошибки и недочеты, чтобы в дальнейшем избегать подобных ситуаций. Высшее руководство, как и все сотрудники должны также соблюдать правила, принятые в компании. Прецедентное управление не может быть воспроизводимым и дестабилизирует обстановку в коллективе.

Работая на Борском стекольном заводе, мы выработали принцип «трех не», который применим, по нашему мнению, на любом современном производстве.

1. НЕ бери негодную деталь на свою операцию;

2. НЕ производи дефектное изделие;

3. НЕ передавай дальше по цепочке производственного цикла бракованную деталь.

Если ты нарушаешь одно из правил «трех не», это означает, что ты не в нашей культуре. У нас есть повод с тобой расстаться. Не стоит объяснять, почему именно так надо поступать. Просто, если ты соблюдаешь эти правила, ты у нас работаешь. Тогда у работника возникнет гордость за свою компанию и другие мотивы уйдут в сторону.

   

- Каковы  приоритетные направления деятельности в области консалтинговых услуг?

 

- Сегодня задача консалтинга состоит, на мой взгляд, не столько в применении каких-либо методов, сколько в установлении реальной проблемы конкретного предприятия. По нашей практике последнего десятилетия не менее трети значимых проектов меняли свою цель либо до заключения контракта, либо в ходе его выполнения. Это говорит о том, что первоначальный заказ был сделан по признакам, видимым менеджменту данной компании. Но в процессе нашей работы выявлялись другие существенные проблемы, которые мешали достижению первоначальной цели. Хотя зачастую убедить менеджеров компании в том, что прежде чем применять, например, метод бережливого производства, нужно решить другие проблемы, бывает чрезвычайно сложно. Поэтому сегодня, по моему мнению, был бы потенциально востребован консалтинг по диагностике менеджмента предприятия. Как в медицине, например, если диагноз поставлен верно, то шансы на успех лечения значительно возрастают. Кроме того, прежде чем внедрять какие-либо методы на производстве, необходимо разрушить барьеры между уровнями управления и наладить взаимопонимание.

В.Б. Михейкин

 

Группа компаний «Приоритет» специализируется на предоставлении услуг управленческого консалтинга, помогая компаниям повысить результативность и эффективность деятельности преимущественно за счет организационных решений, не требующих инвестиций.

К нам обращаются, когда надо справиться с конкретной проблемой (плохое качество продукции, высокая дефектность, низкая производительность и т.д.), или когда необходимо решить новую задачу (повысить рыночную стоимость компании, освоить новую управленческую технологию, стать поставщиком конкретного потребителя, сертифицировать собственную систему менеджмента).

За 17 лет нашими услугами с успехом воспользовались компании самых разных отраслей и размеров. Диапазон очень широк: от агентства поддержки малого бизнеса с численностью работающих 11 человек, до ОАО «РЖД» с численностью более 1 млн. человек, от предприятий машиностроительной, автомобильной, химической отраслей до автосервисов, типографий и прачечных. Среди наших консультантов существует отраслевая и тематическая специализация.

   -  Вы можете предложить уже готовые решения?

- Конечно, у нас всегда есть свое собственное видение на возможные решения задачи клиента. Есть задачи,  для которых решения уже «стандартизированы». Но вместе с тем, мы хорошо отдаем себе отчет в том, где сосредоточены наши основные компетенции. Мы не можем так же хорошо разбираться в вопросах особенностей ведения бизнеса Заказчика, как его сотрудники. Наши компетенции сосредоточены в области владения лучшими мировыми управленческими технологиями. Мы знаем, как эффективней их адаптировать к российской управленческой среде. Поэтому задача консультантов не навязывать что-то «готовое», а вместе с сотрудниками компании-клиента выработать корректное, адаптированное к конкретной бизнес-ситуации, решение. Высшей оценкой качества нашей работы является ощущение  клиента, что он «придумал и сделал все сам», так как это означает, что: во-первых, переданные нами знания восприняты клиентом настолько, что решения на их основе кажутся ему естественными, близкими и понятными, и он сможет в будущем самостоятельно решать аналогичные задачи; во-вторых, реализуемое решение адаптировано под специфику конкретного бизнеса, так как оно успешно прошло всестороннюю и полную экспертизу клиента; в-третьих, мы упростили процесс реализации разработанного решения в компании, так как людям свойственно не сопротивляться реализации собственных идей, и в такой ситуации можно сэкономить ресурсы на управлении изменениями.

Если говорить образно, мы стремимся научить клиента «ловить рыбу», а не один раз «накормить его рыбой». Поэтому,  для консультанта важно сначала установить причины проблем (источники достижения целей) и выработать адаптированное решение, затем помочь компании реализовать это решение, помогая осуществить необходимые изменения.

             - Каким образом это происходит?

- С руководством предприятия мы договариваемся о том, каким образом будут приниматься и осуществляться принятые решения. В компании выделяется межфункциональная группа (проектная команда) сотрудников, которой делегируются полномочия для решения поставленной задачи. Наши специалисты работают именно с участниками этой команды, обучая, консультируя и помогая им разработать и реализовать решение. Фактически, мы поддерживаем три важных процесса в компании:

- развитие компетенций сотрудников проектной команды (освоение ими лучших современных мировых практик);

- выработка и реализация адаптированного для компании решения поставленной задачи участниками проектной команды;

- помощь руководству компании в организации эффективного управления изменениями (создание способствующей достижению поставленных целей управленческой и мотивационной среды в компании).

            -  Время ли сейчас для консалтинговых услуг?

 - Многие компании встали перед фактом необходимости кардинальных преобразований из-за существенного изменения окружающей их бизнес-среды. Так, в разы изменились стоимость кредитных денег, объемы потребления продукции/услуг, платежеспособность потребителей, надежность поставщиков, стоимость и сроки поставок ресурсов. Уровень эффективности, размеры потерь, управленческие решения, которые были приемлемы «вчера», сегодня для компаний уже недопустимы. У многих ситуация безальтернативна - необходимо измениться, чтобы выжить.

Вместе с тем, появляются компании, которые рассматривают кризис, как возможность «отвоевать» долю рынка у своих ослабших конкурентов, поскольку в кризис потребители теряют свою лояльность к поставщикам/продуктам/услугам и охотнее готовы пересмотреть свои привычки и предпочтения.

С одной стороны, количество наших потенциальных клиентов, у которых есть потребность в изменениях,  возросло. Но с другой стороны, большинство этих компаний считают, что у них сейчас нет свободных денег, так как они испытывают нехватку даже в оборотных средствах.

Поэтому, если говорить о консалтинговых услугах в кризис, то это только быстрые (не более 6 месяцев), экономически выгодные, самоокупаемые и малозатратные для клиента проекты, с возможностью оплаты услуг консультантов из полученного по результатам проекта эффекта.

Наша компания предлагает подобные услуги, в которых мы помогаем своим клиентам на основе Lean-технологий (методология «Бережливое производство») в разы сократить производственные потери.

 -  За счет чего компании могут получить столь значимые экономические эффекты?

Доминирующие принципы организации производства и модели управления являются основной причиной низкой бизнес-эффективности отечественных компаний по сравнению с зарубежными. По таким параметрам как производительность или выработка на одного работающего мы отстаем в разы. А это означает, что потерь, или как мы называем «лежащих на полу денег» в наших компаниях очень много. Мы помогаем компаниям поднять эти «деньги с пола» - это и есть главный источник таких существенных экономических эффектов.

- А что не так у нас в организации производства и принципах управления?

 Подавляющее большинство наших компаний управляются по принципам «советской» школы менеджмента. Управление было ориентировано на массовое производство, на работу в условиях стабильности и развитие навыков у менеджеров управлять в среде, когда все идет «как надо». Закупки материалов большими объемами, запуск крупных партий в производство, специализация участков, оперативное планирование, на основе долгосрочных прогнозов – вот лишь несколько примеров наследия научной организации труда для массового производства. К сожалению, такие знания не эффективны в современной бизнес-среде. Сейчас господствует эра клиента, который хочет индивидуального, особенного отношения к себе и все более настойчив в реализации своих требований. В таких условиях управленческие решения для массового производства оказываются не эффективными. Организовывать деятельность  сегодня необходимо по другим принципам, основанным на выстраивании потока индивидуальных заказов. Деятельностью успешных современных компаний управляют потребители, а не планово-диспетчерские службы. Это несоответствие применяемых методов управления и состояния внешней среды и является основной причиной низкой бизнес-эффективности наших компаний. Кризис ярко это высветил: отечественные компании очень тяжело его переносят, не очень корректно и недопустимо медленно реагируют на произошедшие изменения бизнес-среды.

Уже давно конкурентоспособность современных компаний определяется их возможностями к быстрым целенаправленным изменениям и постоянным улучшениям. «Лучшее зрелище – вид спящего конкурента» - это японская бизнес-поговорка. Что значит «не спать» по-японски? Это, когда ключевую значимость приобретают способности менеджеров к эффективной организации улучшений. Современные менеджеры, приходя в компанию, должны отвечать на непростые вопросы: что нужно изменить и как быстро осуществить изменения, чтобы компания стала лучше? Этому не учили раньше, да и не везде учат сейчас. Восполнить этот дефицит компетенций, помочь компаниям перестроиться и стать эффективней – это «наш хлеб».


А.Н. Грачев 
 

- Сфера профессиональных интересов Центра «Приоритет» отличается большим многообразием – это и Кайдзен, и Международные стандарты ИСО, и Бережливое производство. Какие задачи для Вас сегодня являются первостепенными?

- В первую очередь, это направления, связанные с бережливым производством, постоянным улучшением, вовлечением персонала в этот процесс. На Западе такой подход известен как Lean Production, в Японии - как “Производственная система Тойоты”. В России устоялся термин «бережливое производство», но с уточнением, что это не скупость, не экономия на потребителях, а устранение потерь в компании, улучшение внутренних процессов, организации производства, работы с поставщиками, создание ценности для потребителя.

Исследуя ситуацию в Японии в период 30-40-х годов прошлого века, автор книги "Производственная система Тойоты" Таити Оно приводит причины низкой эффективности производства, связывая их с производительностью труда: «… В 1936 г., работая на ткацкой фабрике компании «Toyoda Spinning and Weaving», я узнал, что немецкий рабочий производит в три раза больше японского. Соотношение производительности труда немецкого и американского рабочего было один к трем. Значит, между японской и американской рабочей силой оно составляло один к девяти. Я до сих пор помню свое удивление, когда услышал, что для того, чтобы выполнить работу одного американца, требуется девять японцев. Но разве американец на самом деле затрачивает в десять раз больше мускульных усилий? Очевидно, японцы что-то тратят впустую. И если мы сможем избежать этих потерь, производительность труда можно увеличить в восемь-десять раз». Эта идея стоит у истоков производственной системы «Тойоты», автор которой сгруппировал потери следующим образом:

·        перепроизводство;

·        ожидания и простои;

·        ненужная транспортировка;

·        лишние этапы обработки;

·        лишние запасы;

·        ненужные перемещения;

·        потери из-за выпуска дефектных деталей или изделий.

Впоследствии к ним был добавлен восьмой вид потерь – это незадействованный потенциал персонала, как ключ к сокращению перечисленных выше видов потерь.

Сегодня, когда многие компании испытывают острый недостаток финансовых ресурсов для сохранения и развития бизнеса, проведение улучшений представляется проблематичным. Вместе с тем, на каждом предприятии имеется очень важный ресурс: это персонал и его возможности – в первую очередь, творческие. Значительная часть работы, которую мы в настоящее время ведем с предприятиями, как раз и посвящена тематике бережливого производства и сокращения потерь. В этих проектах мы делаем акцент на вовлечение персонала, т.е. задействуем в процессы улучшения тот самый творческий потенциал работников, о котором так часто говорят наши зарубежные коллеги.

По сравнению, например, с иностранными компаниями, вовлеченность сотрудников в процессы улучшения в России в десять раз ниже. Один из таких ярких показателей – количество реализованных предложений от сотрудников. Если в Японии этот показатель 11 – 13 реализованных предложений в год на человека, то у нас это менее одного предложения.

Вложив деньги в персонал и правильно организовав его работу, что мы и помогаем делать, через полгода-год компании не только возвращают свои инвестиции, но и получают прибыль – в зависимости от организации рабочего процесса. В своих проектах мы всегда сочетаем консультирование отдельных специалистов с обучением различных групп сотрудников и выполнением практических работ на производстве. Это позволяет уже на этапе обучения получать идеи и предложения от сотрудников. В одном из таких проектов, где в обучение были вовлечены все работники, т.е. порядка тысячи человек, мы уже во время проведения тренингов получили от сотрудников около 700 предложений по улучшению. Причем большая часть из них была готова к реализации непосредственно на рабочих местах.

Если же, предположим, просто обратиться к сотрудникам: «Давайте свои предложения!», при этом не поставив ясную цель, то ситуация обычно следующая: из ста человек откликаются пять-десять. Конечно, можно привлечь так называемый административный ресурс, но положительных результатов такой подход не даст. Таким образом, возможности оставшихся 90- 95 человек остаются неиспользованными, а это как раз и есть тот потенциал, который нам нужно задействовать. Именно он сегодня позволяет, в частности, японским компаниям, меньше всего пострадать от кризиса, а в лучшие времена - получать наибольший эффект.

- С чем связан тот факт, что на российских предприятиях предложения сотрудников, даже если они поступили и представляют практический интерес, реализуются руководством  далеко не так часто, как хотелось бы?

- Это зависит как от тех, кто подает предложения, так и от тех, кто их рассматривает и реализует. В ходе реализуемых проектов происходит общение со всем персоналом – с рабочими, специалистами, топ-менеджерами, руководителями среднего звена. Мы заметили, что каждый из них сталкивается с рядом трудностей. Сложности рабочих в том, что они, как правило, не умеют представить свое предложение в доступной форме, не умеют сформулировать идею. Тому же, кто рассматривает это предложение трудно понять, на что конкретно оно направлено и какой эффект может принести компании. Когда таких заявок много – разобраться в них практически невозможно. Первая наша задача – снять этот барьер через обучение рабочих и специалистов, разъяснить, как подавать предложения, на снижение каких потерь они должны быть направлены, как оценить экономический эффект.

Следующая задача – организовать рассмотрение заявок, их реализацию в производстве. То есть нужно говорить о создании системы постоянных улучшений, которая включала бы принципы, технологии, ресурсы, методы, приемы и т.д.

- Как вы оцениваете степень и эффективность применения подобных методов в нашей стране?

- В последнее время методы  бережливого производства, в частности, с нашей помощью, были успешно реализованы на многих предприятиях автомобильной промышленности и их поставщиков. Подобные методы применимы как на крупных предприятиях – автопроизводителях, так и на небольших - автосервисах, дилерах заводов. Для конечного потребителя - это не только снижение цены автомобиля, но и улучшение качества обслуживания в сервисе. Если раньше, посещая автосервис, вы часами простаивали в очереди на обслуживание, то сегодня, в ряде компаний, придя к назначенному времени, вы обнаружите, что вас уже ожидают и обслужат вовремя.

В заключение нужно отметить, что применение методов бережливого производства возможно практически повсеместно от тяжелой промышленности до сферы услуг, от компаний численностью несколько сотен тысяч человек до малого и среднего бизнеса. Подход «бережливое производство» позволяет добиваться существенного повышения эффективности бизнеса, роста конкурентоспособности, удовлетворенности потребителей и персонала результатами своего труда.

М.И. Розно

- Как руководство предприятия приходит к тому, что ему нужно обратиться к услугам консалтинговой компании?  

- Приведу пример конкретного предприятия «Инструм-РЭНД» (ныне – «Ингерсол-РЭНД»). Оно образовалось в 1993 году, на основе КБ Павловского завода «Мехинструмент». Активная позиция руководителя КБ Сорокина В.Н. и его сподвижников помогла привлечь инвестиции и создать совместное российско-американское производство пневматического сборочного инструмента. Фактически это был цех примерно из двухсот человек плюс вспомогательные подразделения. Но поскольку люди, которые работали на этом предприятии, были выходцами из советской системы со своими устоявшимися традициями, то необходимо было менять всю систему менеджмента, организовывать все заново. Американцы инвестировали средства на закупку оборудования, но, самое главное, нужно было обучить людей и  грамотно внедрить то, что сегодня мы называем Системой Менеджмента Качества (СМК). Сначала они обратились к нам  как к консультантам по поводу статистических методов для производства, а потом мы перешли к широкому кругу вопросов менеджмента вообще. Результат нашего долгосрочного сотрудничества был успешным: когда в 2000 году предприятие «Инструм-РЭНД» было удостоено звания лауреата Премии Правительства РФ по качеству, мы не без гордости отметили, что в этой победе есть заслуга и наших специалистов. Предприятие и в самом деле стало передовым по всем показателям.

- Вы упомянули советскую систему управления. А в чем коренное отличие современного подхода? 

 - В советской системе был упор на контроль всего и по всем пунктам. Но контроль – это не тот инструмент, на который стоит делать ставку. В этом смысле процессный подход позволил сделать большой шаг вперед. Процессы закупок, взаимодействия с Заказчиком и получения от него заказов, анализа, управления и другие должны быть разумно организованы. Если выполнить все требования, перечисленные в международных стандартах, то упорядочивается  внутренняя жизнь предприятия, и оно может получить сертификат на свою систему менеджмента качества (СМК). Это дает фирме определенное преимущество на рынке, а потребителям – уверенность в стабильности качества продукции и самой компании.

 - Несколько лет назад сертификация была обязательна. Сейчас, насколько я знаю, она обязательна не во всех сферах.

 - Обязательная сертификация - это забота государства о своих гражданах: обязательны стандарты в области безопасности и других государственных норм, например, по пищевым продуктам, в области экологии, вредных веществ и т.п. Сертификация же СМК, т.е. фактически «культуры организации производства и управления» необязательна, но зачастую это очень помогает предприятию стать конкурентоспособным.

Любое производство - это «кухня», которая производит продукцию, и эта «кухня» должна организовываться по определенным законам. Сертификат на СМК - это подтверждение «качества кухни», т.е. цивилизованного устройства СМК.    

 Проводя аналогию с «кухней», приведем два возможных способа обеспечения качества продукции:  можно просматривать каждый кусок колбасы, который выпускает колбасная фабрика, а можно проконтролировать каждый кусок колбасы, который выпускает колбасная фабрика, а можно проверить «кухню», где она делается. И если там все в порядке, то просто неоткуда появиться плохой колбасе – она в принципе не может получиться.

Предприятия-потребители промышленной продукции, даже небольшие, хотят быть уверены, что риск получения некачественной продукции от поставщика сведен к минимуму. Проверив несколько пробных партий продукции, они получат лишь общее впечатление. Но этого недостаточно. А вот когда мы проверим  «кухню» поставщика и убедимся, что на ней все в порядке, и в принципе неоткуда взяться плохой продукции, это уже более уверенная гарантия Сертификат поставщика на СМК и есть свидетельство того, что потребитель может быть спокоен за качество. 

  - У нас есть сборочные производства иномарок. Тем не менее, чувствуется недоверие потребителя к этим машинам именно потому, что они собраны на российских предприятиях. Почему это происходит?

 - Даже если сборочный завод  все комплектующие получает, скажем, из Европы (как начинал «Форд»), сама операция сборки уже может иметь много недоработок, недосмотров и т.д., В результате этого получается автомобиль иного качества, нежели собираемый, например, в Испании. Все дело в  мониторинге процесса сборки – слежении за самими операциями, особенно наиболее ответственными.

 Мы предположили, что все комплектующие идут из Европы. Но по нашему законодательству, для того, чтобы завод со стопроцентным иностранным капиталом существовал на территории России, участие наших людей в создании продукции должно быть максимальным: это значит, что не только сборка готового изделия, но и изготовление отдельных деталей должно осуществляться российскими предприятиями. А качественные ли комплектующие поставляют наши российские производители? Нужна уверенность в поставщиках. Вот для этого и существует требование сборочных заводов: привести системы качества поставщиков в порядок и получить соответствующие сертификаты. С такими поставщиками будут работать. Получается, что западные компании подталкивают наших поставщиков в сторону повышения качества, но, к сожалению, пока все идет «от подталкивания». Сами же заводы проявляют заинтересованность в повышении своего уровня крайне редко, видя в этом только затраты.

 

- В чем, на Ваш взгляд, причина такой ситуации?

- Чаще всего, собственники не хотят вкладываться. Например, приходит приказ из московской управляющей компании: запретить все инвестиционные проекты, которые не дают окупаемости в течение одного года. А что серьезного можно сделать, чтобы получить такую быструю прибыль?

 Другой пример. С умным видом идет владелец по экспериментальному цеху и задает  вопрос: «Скажите, а какую прибыль дает экспериментальный цех?» Сама по себе постановка вопроса неправильна. И когда вразумительного ответа он не получает, следует указ – сократить этот цех.

Существует недоверие собственников к долгосрочным инвестициям, а без этого происходит отставание от западных конкурентов. Наши причины для кризиса были куда более глубокие и серьезные, чем на Западе, потому что у нас практически не было вливаний «в самих себя». Налицо непонимание, что такое саморазвитие.

Если в Германии затратные проекты на новые разработки не облагаются налогами, то у нас мало того, что компания миллионы должна вложить, чтобы модернизировать какой-то продукт, так она еще и налоги должна заплатить. Такая политика «тормозит» развитие, в то время как можно было бы давать льготы на какие-то новые изделия, «ноу-хау». Ведь именно государство должно быть заинтересовано в развитии и производстве конкурентоспособных инновационных продуктов. Со временем  увеличились бы налоговые поступления в государственную казну. Так почему бы не дать эти налоговые льготы сейчас? Но поскольку их нет, результат сегодня таков: в десятки раз упал уровень инновационной деятельности, а без нее мы не станем конкурентоспособными.

 

И.Х. Никитина

 

- Объясните в двух словах, что представляют собой  международные стандарты на системы менеджмента качества?

- Это документы, которые объединяют опыт в области управления качеством на основе лучшей международной практики. Внедрение систем менеджмента качества в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000 является действенным методом современного практического менеджмента. В стандарте ИСО 9001:2008, например, описаны требования к  основным и вспомогательным видам деятельности предприятия. Если предприятие намерено занять лидирующие позиции в своем сегменте рынка или улучшить свою деятельность, то выполнение таких требований необходимо. Мировой опыт показывает, что одним из эффективных инструментов повышения конкурентоспособности и развития компаний является использование потенциала, заложенного в системах управления. Признанием соответствия системы менеджмента качества требованиям международных стандартов для компании является получение соответствующего сертификата. Хотя мы и не проводим собственно сертификацию, мы готовим предприятия к этому процессу. Выполнить все требования таких стандартов без соответствующей подготовки довольно сложно, поэтому компании и обращаются за помощью к специально обученным специалистам консалтинговых компаний.

Допустим, на коробке с продукцией некоего завода-поставщика написано: «Система менеджмента качества такого-то завода-производителя сертифицирована по ИСО 9001». Это значит, что система менеджмента качества, внедренная на данном производстве, позволяет выпускать продукцию высокого качества, но это не значит, что это - сертификат на саму продукцию.

Для заказчика подобная надпись означает, что он может быть уверен в постоянном  уровне качества приобретаемого товара. Сегодня большинство предприятий стремится соответствовать этим требованиям, чтобы не только повысить свой рейтинг на внутреннем рынке, но и получить возможность продвигать продукцию на экспорт именно за счет улучшения своей деятельности. Это позволяет увеличить прибыльность бизнеса.

  

 - Но, получив подобный сертификат, предприятие может снова «скатиться» на прежние позиции по разным причинам? Как осуществляется контроль его дальнейшей деятельности?

Для этого существует система аудита предприятия. Различают аудит внутренний, когда специально обученные люди с определенной периодичностью проводят самодиагностику своей системы менеджмента внутри своего предприятия – это «аудит первой стороны». Есть аудит второй стороны – когда Заказчик, или потребитель, приезжает на ваше предприятие и проверяет, как у вас устроена система менеджмента. Например, специалисты завода ГАЗ могут в любое время проконтролировать своих поставщиков, проверить их соответствие, все ли требования у них соблюдаются. Но они проверяют не каждую деталь, а всю систему менеджмента.

 «Аудит третьей стороны» – аудит органа по сертификации. Именно по результатам такой проверки выдается сертификат, удостоверяющий, что система менеджмента качества предприятия соответствует определенным требованиям. Многие заказчики требуют, чтобы система менеджмента качества их поставщиков была сертифицирована, причем в настоящее время большой интерес у наших клиентов вызывают особенности разработки интегрированных систем менеджмента, обеспечивающих не только высокую удовлетворенность потребителя продукции и услуг, но и ответственное отношение к охране окружающей среды и обеспечение безопасных условий труда.

 

 «Стратегия бизнеса» №48, 2009

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить