Лауреат 7-го Международного Турнира по качеству
   стран Центральной и Восточной Европы в номинации
«Малые и средние компании»
 


База знаний

Лапидус В.А. Журнал "Business Excellence" № 07.2011

Вадим Аркадьевич Лапидус

В поисках новой управленческой парадигмы

Доктор технических наук, генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет».
Академик Международной академии качества,
профессор Государственного университета - Высшей школы экономики (ГУ-ВШЭ),
один из ведущих российских консультантов в области качества
 
 
 
 
СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ 
Группы компаний «Приоритет» (Нижний Новгород)
и журнала «Business Excellence» (Москва)
 
Рисунок 1
Призрак новой парадигмы бродит по России
В течение 20 лет Россия живет в новой экономической ситуации, провозгласив рыночную модель развития бизнеса, в основе которой - частная собственность, предпринимательство, конкуренция. Мы наблюдали за тем, как наши компании применяли (и применяют) наиболее передовые управленческие технологии: менеджмент качества, кайдзен, бережливое производство, «шесть сигм», сбалансированные системы показателей и др. Испробовали целый комплекс великолепных управленческих механизмов, но тем не менее вынуждены признать, что пока их применение дает своеобразный и малоэффективный результат.
Решение задачи модернизации экономической модели страны, несомненно, должно начинаться с модернизации базовых моделей управления. Предчувствие, а у ряда специалистов понимание, необходимости изменения базисных управленческих идей зреет, но пока не превращается в четкие, понятные для широкой публики модели и концепции.
Что мешает нам повернуться лицом вперед к будущему? Почему столь сильно влияние прошлого? Может быть, мы мало думаем о том, что и как создавать?
Созидание - это строительство будущего.
Потребление - это расчеты с прошлым.
Если мы слишком щедры в потреблении, то будем изрядно бедны в будущем.
В 1990-е годы наблюдалось серьезное увлечение стандартами ISO серии 9000. Несколько тысяч компаний применяли эти стандарты. Однако сказать, что в массовом масштабе что-то серьезно изменилось, будет неправдой. В начале 2000-х произошел очередной всплеск интереса к стандартам, связанный с выходом новой редакции ISO 9001:2000 и др.
Это событие тоже радикально ничего не изменило. Сейчас мы видим большой интерес к бережливому производству (Лин), производственной системе Тойота (TPS). Наблюдаем много интересных примеров внедрения (КамАЗ, группа ГАЗ, Сбербанк, РЖД, «Сухой» и др.), но в целом остается ощущение неудовлетворенности. Говорить о том, что эти управленческие технологии изменили генетический код компании, преобразовали корпоративную культуру, увы, не приходится.
Почему не получается применить многие современные управленческие концепции, системы, инструменты? Почему сплошь и рядом мы наталкиваемся на то, что внедрение системы менеджмента качества вместо сокращения брака и потерь, уменьшения числа контролеров привело к появлению еще одного слоя контролеров и аудиторов как внутренних, так и внешних? Потери не сократились, а бюрократия увеличилась...
Надо признать - длительный период отсутствия в стране экономических интересов, свободной экономики, предпринимательства, рынка, конкуренции на основе качества и цены привел к тому, что основным механизмом управления стал механизм принуждения, помимо которого существовал еще и изощренный механизм вовлечения людей в интересы предприятия. Но все это не приводило к улучшению качества или росту производительности, хотя лояльность и преданность по отношению к предприятиям и некоторое единство представлений о компаниях существовали и существуют.
Работники на предприятиях малоподвижны, с трудом меняют одно предприятие на другое, не переезжают из одного города в другой за выгодной работой. Такой корпоративный патриотизм не способствует тому, чтобы сотрудники работали лучше. Они могут делать короткие рывки в проектах по улучшениям, но на «длинных дистанциях» у них появляется ощущение, что «что-то не так». Сформировался специфический механизм: с одной стороны, у него принуждение с акцентом на наказания; с другой - система мотивации, но не к эффективному качественному труду, а к преданности, лояльности к компании.
Сегодня это действующая базовая модель управления.
Известно, что российская производственная структура имеет отличительную особенность - общинный характер. Как правило, люди группируются в общины для защиты своих интересов. Такие объединения рабочих возглавляют их неформальные лидеры, иногда бригадиры, но чаще вообще посторонние люди. Лидер принимает решение: как работать, повышать ли качество, производительность или нет.
Российская управленческая парадигма также отличается своеобразным отношением к стандартам, которые сотрудники вроде бы признают и даже испытывают перед ними некоторый пиетет. Тем не менее добровольное желание следовать стандартам отсутствует, как и понимание того, что следование стандартам - это простой и хороший способ повысить производительность, быстрее и с меньшими затратами сделать качественную работу.
Если говорить о вовлечении сотрудников в улучшение производственных процессов, то, с одной стороны, у многих присутствует лояльность и преданность организациям. С другой - в целом позитивное отношение к собственности и собственникам не сложилось, да и процесс понимания развивается не лучшим образом. В данной ситуации вовлечь людей сложно. Они локализуют свои интересы: зарплату, условия труда, некоторые социальные условия - вот и все, что они готовы обсуждать. Тем не менее удается иногда вовлечь работников и получить блестящие результаты. Как правило, это люди с творческим началом, которым просто интересен процесс улучшений. Но они не составляют тот базис, на котором можно построить эффективную систему. Есть ощущение, что существуют некоторые фундаментальные вещи, не изменив которые, мы едва ли добьемся нужного результата.
Ситуация сложная - нежелание или неумение перепроектировать управленческую модель приводит к тому, что повсеместно «прорастают сорняки» советской модели управления: сверху давление на цели, нормы и планы, репрессивные методы принуждения к их выполнению снизу. Плюс общинное поведение - защита своих интересов, сокрытие «плохой» информации, ложь как обычная практика, отсутствие лидерства, потеря ответственности и требование неадекватного вознаграждения. Невыделение запрашиваемых ресурсов рассматривается исполнителями как оправдание и основание не выполнять планы (цели, нормы).
 
Российская производственная структура имеет отличительную особенность - общинный характер. Как правило, люди группируются в общины для защиты своих интересов.
 
В результате «управленческие гайки» давно сорваны и механизмы прокручиваются. Меня легко упрекнуть: очернитель не видит, что «жизнь стала лучше, веселее», бизнесы явно эффективнее, несмотря на коррупцию, потери. Это так, но сравнивать себя нужно не с нами в прошлом, а с теми, кто «бежит по соседним дорожкам» всемирной конкуренции, - с Бразилией, Индией, Китаем, Кореей, Тайванем, Австралией, ЮАР, Мексикой, Чили и др., не говоря уж о западных странах.
 
Опять три источника и три составные части
Следуя классическим представлениям, мы выделяем три основных элемента управленческого базиса.
Первое - собственность и конкуренция. Если существует конкуренция продуктов, труда, компаний, то она позволяет выявлять лучшие компании, лучших людей, лучшие продукты. Давайте вспомним, что конкуренция - это соревнование. Если и в бизнесе будет открытая конкуренция, то почему наши производственные команды нельзя привести к успеху? Нужно понимать, что успех в конкуренции требует долгосрочных инвестиций и усилий, которые оправданы в тех случаях, когда собственность на все виды активов и продукции, включая интеллектуальную, надежно защищена.
 
Давайте вспомним о том, что конкуренция - это соревнование. Если и в бизнесе будет открытая конкуренция, то почему наши производственные команды нельзя привести к успеху?
 
Вторая составляющая - баланс интересов. Мотивация к эффективному труду невозможна в коллективе, где у людей разные цели и интересы. Если интересы собственников - одни, у топ-менеджеров - другие, у линейных менеджеров - третьи, у рабочих - четвертые, то о какой мотивации можно говорить? Система не выстраивается и в том случае, когда цели бизнеса, выраженные собственниками, не совпадают с целями бизнеса, выраженными менеджерами. Те в свою очередь не находят понимания у своих подчиненных.
А когда доходит дело до рабочих, те смотрят с недоумением на то, что творится, выдвигая собственные скромные цели на уровне выживания и физиологических потребностей. Они сжимаются, капсулируются - это признаки чисто защитного поведения.
Интерес - это обладание ресурсом удовлетворения потребностей в получении тех или иных ценностей. Например, работа - ресурс удовлетворения целого ряда потребностей: получения денег, принадлежности к определенному социуму, возможности самоорганизации, творчества. Владение акциями - это реализация потребности в денежных доходах или в увеличении стоимости активов, в получении возможности участия в корпоративном управлении. Покупка продукции, получение услуг - это приобретение ресурса по удовлетворению определенных потребностей, например, питания, комфортной среды обитания, перемещения, получения положительных чувств и эмоций. Изготовление и продажа продукции - это владение ресурсом по созданию определенных ценностей и их обмену.
Что такое баланс интересов? Об этом много пишут и говорят, но с точными определениями трудновато. Мы понимаем эмпирический критерий баланса интересов, где индикатором является «очередь», «лист ожидания», что показывает, куда стремятся люди. Однако для управления мало понимать эмпирические критерии равновесия интересов, нужно уметь идентифицировать, измерять интересы и потребности и в соответствии с оценками выравнивать балансировку, например, изменением оплаты и/или условий труда, созданием систем признания, карьерных возможностей и т. п. Приведу пример баланса интересов. Бывший директор Каменск-Уральского металлургического завода А.Р. Школьников делал проект по преобразованию предприятия на основе качества, бережливого производства. Это было в 2003-2004 годах. Он поставил задачу поднять среднюю зарплату в несколько раз и довести ее до 1000 долларов. В то время это были фантастические деньги даже для ряда менеджеров. Средняя зарплата на заводе была около 150 долларов. Он говорил: «Пока я езжу на своем черном «мерседесе», а им не хватает на еду, мы никогда не сумеем договориться. Я не смогу объяснить им цели по преобразованию предприятия. Но, если они начнут получать достойную зарплату, у них будут небольшие излишки и они начнут думать о покупке жилья, машины. Если они начнут жить буржуазно, думать уже не о том, как выжить, а как реализовать свои потребности, начнут жить как потребители, то тогда нам есть о чем разговаривать».
 
Рисунок 2
Я не могу сказать, что у менеджеров напрочь отсутствует понимание чужих интересов, но нужной глубины нет. Они тоже реализуют свои короткие цели, и тоже не связанные с бизнесом. Поэтому баланс интересов - суперважный вопрос. Но, прежде чем говорить о балансе, нужно сначала выявить интересы людей, начать говорить о них, выяснить, что понимают люди под справедливостью и равновесием. Например, японцы в свое время установили соотношение зарплат как некую основу баланса интересов. Зарплата гендиректора может превосходить зарплату рабочего в 7-8 раз, но не более.
Третья категория - ценности. Это то, что хотели бы люди иметь, потреблять, использовать, обменивать. Спектр ценностей очень богат. Важно понимать, что у человека ценности существуют в очень широком наборе, между ними есть ранжирование и определенные отношения. К сожалению, почти никто практически не занимается анализом ценностей бизнеса, производства, и, что очень печально, тема выпадает из широкого обсуждения. В целом ситуация складывается катастрофическая - у нас рухнули ценности, которые развивались в советские время, хотя часть людей осталась им верна. И есть люди, которые свели их к минимуму: деньги, условия работы, безопасность. Такие важные понятия, как свобода, возможность самовыражения, самореализации, общение, творчество, оказываются как бы за скобками.
Американская система построена так, что она стремится почти каждой ценности, любому виду мастерства поставить денежный эквивалент, и любой человек в США знает, сколько он стоит. Американский рабочий или специалист, если он делает предложение по улучшению, понимает, какова его цена. Другая система сложилась в Японии. Там есть ограничения, связанные с некоторыми этическими ценностями, не все ценности конвертируются в деньги. В уставах, философиях, миссиях многих компаний записано: «Доверие важнее эффективности». Это приоритетный подход. Если американцы скажут, сколько стоит доверие, то японцы скажут, что доверие важнее всего. Нет доверия - нет денег.
Надо определяться и нам, выстраивать свою систему ценностей. Это, наверное, самый сложный вопрос, потому что для установления конкуренции необходимо развитие определенных институтов, больше экономической свободы, развитие судебной, арбитражной системы, системы защиты собственности - это понятно и технологично. С балансом интересов посложнее, но и эту локальную задачу можно решить. А вот преобразование или формирование заново той или иной системы ценностей требует очень широкой дискуссии. Мы называем категории ценностей, даем определения этим ценностям и устанавливаем взаимоотношения между ценностями: либо ранжирование, либо эквивалентность, либо эквивалентность через деньги. Это трудная умственная и нравственная работа большого количества людей.
 
Уровень дискуссий об управленческих ценностях
Сейчас даже среди интеллектуальной элиты нет осмысления ценностей с учетом наших особенностей. В этом смысле стоит отметить протестантские представления о труде и его организации. Труд - это ценность; собственность, нажитая честным трудом, - еще большая ценность. К сожалению, у нас собственность - не ценность, мы считаем, что это воровство. Я никогда не слышал, чтобы называли ценностью качество труда. Скорее, это интересует потребителей, но редко приходится слышать, чтобы кого-то хвалили за качество работы. В целом у нас потеряны ценности, связанные с созиданием.
 
Если мы создаем новую систему ценностей, это прежде всего должна быть система созидательных ценностей, направленная на то, чтобы та часть сообщества, которая является создателем, была самой уважаемой и почитаемой и диктовала бы правила игры.
 
Отметим российский фольклор: «работа не волк, в лес не убежит», «работа дураков любит», «ты - начальник, я - дурак, я - начальник, ты - дурак», «инициатива и добродетель наказуемы», «один день, проведенный на работе, укорачивает жизнь на день» и др., наполненные «остроумием», фразы.
У нас конкуренция идет не в сфере создания ценности, а в сфере их потребления. Никто не спрашивает друг у друга, как заработаны деньги; никто не хвалится, что он сделал хороший бизнес. Но многие хвалятся, сколько у них квадратных метров, какие часы и от кого, - это конкуренция других ценностей. Если мы создаем новую систему ценностей, это прежде всего должна быть система созидательных ценностей, направленная на то, чтобы та часть сообщества, которая является создателем, была самой уважаемой и почитаемой и диктовала бы правила игры.
Мы приглашаем к дискуссии о новой управленческой парадигме российского бизнеса тех, кто думает об инвестициях в будущее.
Лапидус В.А. Журнал Business Excellence № 07.2011

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить