Лауреат 7-го Международного Турнира по качеству
   стран Центральной и Восточной Европы в номинации
«Малые и средние компании»
 


База знаний

Лапидус В.А., Глазунов А.В. Журнал Business Excellence № 1.2012

Первый после Бога или последний перед ним
генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет»
Александр Глазунов
Генеральный директор ООО СМЦ «Приоритет»
 
 
СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ
Группы компаний «Приоритет» (Нижний Новгород)
и журнала «Business Excellence» (Москва)

О различных гранях лидерства полемизируют два руководителя, два лидера одной компании - генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет» Вадим Лапидус и исполнительный директор этой компании, генеральный директор ООО СМЦ «Приоритет» Александр Глазунов. Компания «Приоритет» культивирует распределенное лидерство. Как это делается, выясняет BE.

ВЕ:
 - Лидер нации, лидер общественной организации, лидер компании - что у них общего? 
- Лидерство отличается не уровнем организации, а фазами развития общества, в которые востребованы и разные типы лидеров. Например, Уинстон Черчилль проявил себя как очень хороший лидер в военное время, но после войны он провалился. Шарль де Голль был хорошим лидером во время войны и сумел им остаться после нее. Лидеры - это центры кристаллизации в обществе. Лидерство - способность общества к самоорганизации вокруг некоторых людей, которые становятся на первые позиции и приглашают идти за собой, создавая и демонстрируя знания и умения в достижении выбранных целей. Существуют такие лидеры, которые обладают чувством мимикрии лидерства, то есть они понимают, где, когда и какую задачу нужно решить: война - так надо быть военным, период созидания - так надо строить, возникла внешняя опасность - так надо защищаться. Но это крайне редкие типы лидеров, наделенные отцовским чувством, у которых очень сильное чувство ответственности.

«ТИПОЛОГИЯ ЛИДЕРСТВА НА БИОЛОГИЧЕСКОМ УРОВНЕ
ОПИРАЕТСЯ НА ТИПОЛОГИЮ БАЗОВЫХ ИНСТИНКТОВ».
ВЕ:
- Справедливо ли это для российского бизнеса?
Александр Глазунов (А.Г.):

- Если говорить о России с ее бедами и частыми кардинальными переменами в истории, то они сформировали, на мой взгляд, среду, в которой главная проблема - преодоление беды. Не достичь чего-то, а преодолеть. И здесь появляются мотивы не столько для лидерства достижения, сколько для подвига, связанного с готовностью к самопожертвованию. Среда достижения результата - это другая среда. И сегодня важно, что мы давно живем без войны и катастрофических природных катаклизмов, остались только политические и экономические.
Например, 1990-е были периодом преодоления. Была беда, часть населения пыталась вписаться в новые условия, с другой стороны сформировался клан, который оказался успешным, и вокруг него формируется новая система ценностей. Не значит, что она хорошая или плохая, важно, что она - другая, независимо от моих оценок: другое отношение к частной собственности, удобствам. И мы наблюдаем, что определенная часть молодого поколения в хорошем смысле этого слова побежала за этими ценностями. Это стало побудительным мотивом - бежать вперед, но так формируется не лидерская среда, а чемпионская: обойти, обогнать, быть лучше соседа, товарища, рядом стоящего. То есть мы бежим по кругу, важно прибежать первым. В командной же гонке зачет по последнему, но это явление «тянуть за собой» еще не распространилось в российской политической, экономической и бизнес-среде.
 
ВЕ:
- С какими определениями должно ассоциироваться лидерство?
В.Л.:
- Зигмунд Фрейд выделял три группы инстинктов: продолжения рода, самосохранения - себя и группы (семьи, компании и т.п.) - и смерти. Типология лидерства на биологическом уровне опирается на типологию базовых инстинктов. Если говорить о сегодняшних организациях, должны преобладать лидеры двух типов: лидеры с инстинктом продолжения рода, то есть лидер должен все время учиться сам, передавать свои знания и создавать условия для обучения себе и другим. Почему человечество стало сильнее, чем звериный род? Потому что оно научилось учиться, это неслучайная тавтология. Люди научились учиться так, что ученики превосходят учителей.
В компании чрезвычайно важны эти системы роста. Если компания растущая (в смысле знаний), то у нее большое будущее, тогда это генетический код компании. Если его нет, через некоторое время этой компании не будет, сильный лидер уйдет и на этом все закончится. Для этого нужно, чтобы в компании была некая критическая масса лидеров.
Второй тип лидерства - это лидерство сохранения. Неслучайно практически во всем мире политические партии сводятся к объединениям двум типов: это либеральные партии, которые стремятся к продолжению, развитию, изменениям, и консервативные партии, которые стремятся к стабильности, выживанию и т.д. Это и есть проявление двух основных инстинктов - продолжения рода и сохранение рода. Есть правда, и партии, в которых существует инстинкт смерти, - это всякие фашиствующие и революционные партии, которые требуют разрушения.
 
ВЕ:
- Как трактуют лидерство в «Приоритете»?
А.Г.:
- Если говорить о лидерстве в «Приоритете», нужно в первую очередь говорить об ответственности. Ответственность - многогранная категория. Для ее определения существует много подходов - хороших и не очень. Моя точка зрения, связана лишь с частью всех аспектов этой категории. Ответственность, по меньшей мере, - это готовность ассоциировать результаты своей деятельности с собой. То есть если человек готов сказать: «Так случилось, потому что я...» Если он так мыслит, то это - основа, база, а дальше ассоциирование может быть связано с разными последствиями: премия, штрафы, ответственность уголовная, административная, нравственная, моральная - разные ее формы. Но важной составляющей является изначальная (то есть до совершения действия) готовность ассоциировать ее результаты с собой лично.
ВЕ:
- Лидер в бизнесе - кто он? Мотиватор, организатор, кто-то еще?
В.Л.:
- Есть расхожие фразы, типа «Первый после Бога» или «Последний перед Богом»... Это, конечно, все несерьезно. Лидерство - это серьезная работа. Да, лидер номер один - это последний в компании человек, на кого можно сбросить ответственность, дальше не на кого, только на случай. У каждой компании есть свои стадии. Если нужны очень серьезные преобразования, то они невозможны без лидерства, так как оно подразумевает жизнь на острие, на грани неизвестного и опасного. Люди без развитых основ лидерства в этой ситуации бесполезны.
Лидер-руководитель является и главным мотиватором, возможно не всегда осознавая это. Мотивация вообще очень сильно связана с лидерством. Пресловутая система мотивации «кнут и пряник» предназначена не для людей. В системе лидерства в обменные процессы кроме денег и наказаний включаются и другие ценности. Хороший лидер запускает в обменные процессы все ценности, соответствующие всем потребностям по пирамиде Маслоу. Ощущение того, что вы сами принимаете решение или участвуете в его принятии, что вы сами что-то создаете, - большая ценность, соответствующая потребности в самореализации и самоактуализации.
ВЕ:
- Лидерство можно купить?
А.Г.:
- Я считаю справедливой следующую формулу: «лидером быть не запретишь, но и не заставишь». Лидеры всегда должны понимать: если они не выдают результат, то их рассказы о лидерстве перестают быть интересными. Они должны выстраивать линию побед, и та должна быть хорошо видна в ближайшем прошлом и в конкретных категориях на ближайшее будущее. Просто быть лидером вообще - это никому не нужно. Людям нужны результаты, они хотят, чтобы общество развивалось, хотят идти за результатами. Лидеров-неудачников не бывает.
 
Я СЧИТАЮ СПРАВЕДЛИВОЙ СЛЕДУЮЩУЮ ФОРМУЛУ:
«ЛИДЕРОМ БЫТЬ НЕ ЗАПРЕТИШЬ,
НО И НЕ ЗАСТАВИШЬ»
 
Однако много ли людей, возглавляющих те или иные организации, готовых на этом явлении построить успех? Если природа одарила человека стремлением достигать успеха, разрывая, преодолевая препятствия и ведя людей с открытым забралом, то этих людей остановить нельзя никакими способами. Если компания не предоставляет таким людям возможность реализовать свое лидерство, они уходят, поэтому запретить быть им лидерами нельзя. С другой стороны, есть люди, важнейшей функцией которых является ежедневное воспроизводство хороших решений. Они это умеют делать лучше, вот их не заставишь быть лидерами.

ВЕ:
- Неизбежно возникает вопрос о количестве лидеров в компании. В России привычна картина с одним-единственным лидером...
В.Л.:
- Мы не говорим о лидерстве как о вождизме. Вождь - это человек, которому сразу хочется, чтобы у него под ногами стоял постамент, а он был бы памятником. Судьба всех этих памятников печальна. Лидер, который начинает что-то создавать, должен видеть в своих сподвижниках тоже лидеров, и это непросто, потому что их нужно признать свободными от себя. Он не имеет права обманывать, не имеет права принуждать, не имеет права манипулировать.
И в этом смысле лидер оказывается в очень сложном положении. Ему надо все время продуцировать ценности для передачи людям, а вокруг него формируется система, в которой снова возникают лидеры... Вот здесь начинает создаваться некоторая среда, в которой множатся центры кристаллизации. И компания, в которой лидеров больше одного, начинает думать: как организовать дело так, чтобы интересы лидеров совпали, чтобы между ними не было соперничества. К сожалению, в наших российских компаниях много конфликтов между руководителями.
ВЕ:
- Не лукавит ли Вадим Аркадьевич?..
А.Г.:
- Сколько должно быть лидеров в компании? Если один - это вождь, но вообще лидеров должно быть много. Это очень важная интерпретация, к которой мне хотелось бы добавить свои соображения. Уровень и степень лидерства, демонстрируемого разными людьми в компании, не должны быть одинаковыми, воспроизводимыми по всем уровням. Мне представляется, что для обеспечения движения организации первый лидер в этом смысле должен быть заметно отличен от всех остальных. Он не должен быть просто членом команды. Он принимает окончательные решения, которые бывают и жесткими, и непопулярными. Я не верю в коллективные решения, кроме выборов. Все остальные должны принимать люди, принявшие на себя ответственность и одновременно обличенные властью. Здесь неслучайно стоят рядом «принимать решение» и «принять ответственность».

ВЕ:
- Как Вы относитесь к лидерству Александра Викторовича?
В.Л.:
- Терплю, использую, ценю.

ВЕ:
- А Вы к лидерству Вадима Аркадьевича?
А.Г:
- Ровно наоборот: ценю, использую, терплю.
ВЕ:
- Видите ли Вы лидеров за собой?
А.Г:
- Мы стараемся в каждом видеть лидера и растить каждого как лидера, никого не подавляя, а дальше - вопрос к ним.
ВЕ:
- Не боитесь ли Вы конкурентов-лидеров?
В.Л.:
- Если бы я работал в госструктуре наемным директором, я бы боялся. А в частной компании мы можем выиграть, только если мы - компания лидеров. В госструктуре я бы просто уволил всех конкурентов.
 
Беседовал Александр Бородулин,
главный редактор Business Excellence
 
Лапидус В.А., Глазунов А.В. Журнал Business Excellence № 1.2012

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить