Лапидус В.А., Глазунов А.В. Журнал Business Excellence № 1.2012
Лапидус Вадим АркадьевичГлазунов Александр Викторович
Первый после Бога или последний перед ним
Вадим Лапидус
генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет»
Александр Глазунов
Генеральный директор ООО СМЦ «Приоритет»
 
 
СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ
Группы компаний «Приоритет» (Нижний Новгород)
и журнала «Business Excellence» (Москва)

О различных гранях лидерства полемизируют два руководителя, два лидера одной компании - генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет» Вадим Лапидус и исполнительный директор этой компании, генеральный директор ООО СМЦ «Приоритет» Александр Глазунов. Компания «Приоритет» культивирует распределенное лидерство. Как это делается, выясняет BE.

ВЕ:
 - Лидер нации, лидер общественной организации, лидер компании - что у них общего? 
Вадим Лапидус (В.Л.):
- Лидерство отличается не уровнем организации, а фазами развития общества, в которые востребованы и разные типы лидеров. Например, Уинстон Черчилль проявил себя как очень хороший лидер в военное время, но после войны он провалился. Шарль де Голль был хорошим лидером во время войны и сумел им остаться после нее. Лидеры - это центры кристаллизации в обществе. Лидерство - способность общества к самоорганизации вокруг некоторых людей, которые становятся на первые позиции и приглашают идти за собой, создавая и демонстрируя знания и умения в достижении выбранных целей. Существуют такие лидеры, которые обладают чувством мимикрии лидерства, то есть они понимают, где, когда и какую задачу нужно решить: война - так надо быть военным, период созидания - так надо строить, возникла внешняя опасность - так надо защищаться. Но это крайне редкие типы лидеров, наделенные отцовским чувством, у которых очень сильное чувство ответственности.

«ТИПОЛОГИЯ ЛИДЕРСТВА НА БИОЛОГИЧЕСКОМ УРОВНЕ
ОПИРАЕТСЯ НА ТИПОЛОГИЮ БАЗОВЫХ ИНСТИНКТОВ».
ВЕ:
- Справедливо ли это для российского бизнеса?
Александр Глазунов (А.Г.):

- Если говорить о России с ее бедами и частыми кардинальными переменами в истории, то они сформировали, на мой взгляд, среду, в которой главная проблема - преодоление беды. Не достичь чего-то, а преодолеть. И здесь появляются мотивы не столько для лидерства достижения, сколько для подвига, связанного с готовностью к самопожертвованию. Среда достижения результата - это другая среда. И сегодня важно, что мы давно живем без войны и катастрофических природных катаклизмов, остались только политические и экономические.
Например, 1990-е были периодом преодоления. Была беда, часть населения пыталась вписаться в новые условия, с другой стороны сформировался клан, который оказался успешным, и вокруг него формируется новая система ценностей. Не значит, что она хорошая или плохая, важно, что она - другая, независимо от моих оценок: другое отношение к частной собственности, удобствам. И мы наблюдаем, что определенная часть молодого поколения в хорошем смысле этого слова побежала за этими ценностями. Это стало побудительным мотивом - бежать вперед, но так формируется не лидерская среда, а чемпионская: обойти, обогнать, быть лучше соседа, товарища, рядом стоящего. То есть мы бежим по кругу, важно прибежать первым. В командной же гонке зачет по последнему, но это явление «тянуть за собой» еще не распространилось в российской политической, экономической и бизнес-среде.
 
ВЕ:
- С какими определениями должно ассоциироваться лидерство?
В.Л.:
- Зигмунд Фрейд выделял три группы инстинктов: продолжения рода, самосохранения - себя и группы (семьи, компании и т.п.) - и смерти. Типология лидерства на биологическом уровне опирается на типологию базовых инстинктов. Если говорить о сегодняшних организациях, должны преобладать лидеры двух типов: лидеры с инстинктом продолжения рода, то есть лидер должен все время учиться сам, передавать свои знания и создавать условия для обучения себе и другим. Почему человечество стало сильнее, чем звериный род? Потому что оно научилось учиться, это неслучайная тавтология. Люди научились учиться так, что ученики превосходят учителей.
В компании чрезвычайно важны эти системы роста. Если компания растущая (в смысле знаний), то у нее большое будущее, тогда это генетический код компании. Если его нет, через некоторое время этой компании не будет, сильный лидер уйдет и на этом все закончится. Для этого нужно, чтобы в компании была некая критическая масса лидеров.
Второй тип лидерства - это лидерство сохранения. Неслучайно практически во всем мире политические партии сводятся к объединениям двум типов: это либеральные партии, которые стремятся к продолжению, развитию, изменениям, и консервативные партии, которые стремятся к стабильности, выживанию и т.д. Это и есть проявление двух основных инстинктов - продолжения рода и сохранение рода. Есть правда, и партии, в которых существует инстинкт смерти, - это всякие фашиствующие и революционные партии, которые требуют разрушения.
 
ВЕ:
- Как трактуют лидерство в «Приоритете»?
А.Г.:
- Если говорить о лидерстве в «Приоритете», нужно в первую очередь говорить об ответственности. Ответственность - многогранная категория. Для ее определения существует много подходов - хороших и не очень. Моя точка зрения, связана лишь с частью всех аспектов этой категории. Ответственность, по меньшей мере, - это готовность ассоциировать результаты своей деятельности с собой. То есть если человек готов сказать: «Так случилось, потому что я...» Если он так мыслит, то это - основа, база, а дальше ассоциирование может быть связано с разными последствиями: премия, штрафы, ответственность уголовная, административная, нравственная, моральная - разные ее формы. Но важной составляющей является изначальная (то есть до совершения действия) готовность ассоциировать ее результаты с собой лично.
ВЕ:
- Лидер в бизнесе - кто он? Мотиватор, организатор, кто-то еще?
В.Л.:
- Есть расхожие фразы, типа «Первый после Бога» или «Последний перед Богом»... Это, конечно, все несерьезно. Лидерство - это серьезная работа. Да, лидер номер один - это последний в компании человек, на кого можно сбросить ответственность, дальше не на кого, только на случай. У каждой компании есть свои стадии. Если нужны очень серьезные преобразования, то они невозможны без лидерства, так как оно подразумевает жизнь на острие, на грани неизвестного и опасного. Люди без развитых основ лидерства в этой ситуации бесполезны.
Лидер-руководитель является и главным мотиватором, возможно не всегда осознавая это. Мотивация вообще очень сильно связана с лидерством. Пресловутая система мотивации «кнут и пряник» предназначена не для людей. В системе лидерства в обменные процессы кроме денег и наказаний включаются и другие ценности. Хороший лидер запускает в обменные процессы все ценности, соответствующие всем потребностям по пирамиде Маслоу. Ощущение того, что вы сами принимаете решение или участвуете в его принятии, что вы сами что-то создаете, - большая ценность, соответствующая потребности в самореализации и самоактуализации.
ВЕ:
- Лидерство можно купить?
А.Г.:
- Я считаю справедливой следующую формулу: «лидером быть не запретишь, но и не заставишь». Лидеры всегда должны понимать: если они не выдают результат, то их рассказы о лидерстве перестают быть интересными. Они должны выстраивать линию побед, и та должна быть хорошо видна в ближайшем прошлом и в конкретных категориях на ближайшее будущее. Просто быть лидером вообще - это никому не нужно. Людям нужны результаты, они хотят, чтобы общество развивалось, хотят идти за результатами. Лидеров-неудачников не бывает.
 
Я СЧИТАЮ СПРАВЕДЛИВОЙ СЛЕДУЮЩУЮ ФОРМУЛУ:
«ЛИДЕРОМ БЫТЬ НЕ ЗАПРЕТИШЬ,
НО И НЕ ЗАСТАВИШЬ»
 
Однако много ли людей, возглавляющих те или иные организации, готовых на этом явлении построить успех? Если природа одарила человека стремлением достигать успеха, разрывая, преодолевая препятствия и ведя людей с открытым забралом, то этих людей остановить нельзя никакими способами. Если компания не предоставляет таким людям возможность реализовать свое лидерство, они уходят, поэтому запретить быть им лидерами нельзя. С другой стороны, есть люди, важнейшей функцией которых является ежедневное воспроизводство хороших решений. Они это умеют делать лучше, вот их не заставишь быть лидерами.

ВЕ:
- Неизбежно возникает вопрос о количестве лидеров в компании. В России привычна картина с одним-единственным лидером...
В.Л.:
- Мы не говорим о лидерстве как о вождизме. Вождь - это человек, которому сразу хочется, чтобы у него под ногами стоял постамент, а он был бы памятником. Судьба всех этих памятников печальна. Лидер, который начинает что-то создавать, должен видеть в своих сподвижниках тоже лидеров, и это непросто, потому что их нужно признать свободными от себя. Он не имеет права обманывать, не имеет права принуждать, не имеет права манипулировать.
И в этом смысле лидер оказывается в очень сложном положении. Ему надо все время продуцировать ценности для передачи людям, а вокруг него формируется система, в которой снова возникают лидеры... Вот здесь начинает создаваться некоторая среда, в которой множатся центры кристаллизации. И компания, в которой лидеров больше одного, начинает думать: как организовать дело так, чтобы интересы лидеров совпали, чтобы между ними не было соперничества. К сожалению, в наших российских компаниях много конфликтов между руководителями.
ВЕ:
- Не лукавит ли Вадим Аркадьевич?..
А.Г.:
- Сколько должно быть лидеров в компании? Если один - это вождь, но вообще лидеров должно быть много. Это очень важная интерпретация, к которой мне хотелось бы добавить свои соображения. Уровень и степень лидерства, демонстрируемого разными людьми в компании, не должны быть одинаковыми, воспроизводимыми по всем уровням. Мне представляется, что для обеспечения движения организации первый лидер в этом смысле должен быть заметно отличен от всех остальных. Он не должен быть просто членом команды. Он принимает окончательные решения, которые бывают и жесткими, и непопулярными. Я не верю в коллективные решения, кроме выборов. Все остальные должны принимать люди, принявшие на себя ответственность и одновременно обличенные властью. Здесь неслучайно стоят рядом «принимать решение» и «принять ответственность».

ВЕ:
- Как Вы относитесь к лидерству Александра Викторовича?
В.Л.:
- Терплю, использую, ценю.

ВЕ:
- А Вы к лидерству Вадима Аркадьевича?
А.Г:
- Ровно наоборот: ценю, использую, терплю.
ВЕ:
- Видите ли Вы лидеров за собой?
А.Г:
- Мы стараемся в каждом видеть лидера и растить каждого как лидера, никого не подавляя, а дальше - вопрос к ним.
ВЕ:
- Не боитесь ли Вы конкурентов-лидеров?
В.Л.:
- Если бы я работал в госструктуре наемным директором, я бы боялся. А в частной компании мы можем выиграть, только если мы - компания лидеров. В госструктуре я бы просто уволил всех конкурентов.
 
Беседовал Александр Бородулин,
главный редактор Business Excellence
 
Лапидус В.А., Глазунов А.В. Журнал Business Excellence № 1.2012