Лауреат 7-го Международного Турнира по качеству
   стран Центральной и Восточной Европы в номинации
«Малые и средние компании»
 


База знаний

Лапидус В.А. "Стандарты и качество" № 1, 2008

Лапидус Вадим АркадьевичШкола лидерства в ОАО «РЖД»

В.А. Лапидус


Редакция продолжает публикацию серии материалов, посвященных широкомасштабной реформе ОАО «Российские железные дороги», частью которой является  создание  корпоративной комплексной системы менеджмента качества (СМК). Для подготовки персонала компании к реализации функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД» выбрана программа «Лидерство как система. Школа лидерства» известной консалтинговой компании ЗАО «Центр «Приоритет». О самой программе, о ходе выполнения проекта рассказывает генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет», академик Международного общества качества (IAQ), доктор технических наук Вадим Аркадьевич Лапидус.  


— Почему, на Ваш взгляд, для подготовки менеджмента ОАО «РЖД» к реализации функциональной стратегии управления качеством выбрана ваша программа «Лидерство как система. Школа лидерства»?



— С одной стороны, мне очень просто ответить на этот вопрос, с другой стороны, достаточно трудно. Просто, потому что я считаю: мы создали программу, учитывающую российскую специфику, особенности и проблемы российских компаний. Я глубоко убежден, что использовать неадаптированную к нашим условиям какую-либо из зарубежных концепций —TQM (Всеобщий менеджмент качества), «Шесть сигм», SPC (Статистическое управление процессами) — нельзя. Все требует некоторого кросскультурного перевода, что мы и сделали в проекте «Лидерство как система. Школа Лидерства».


Одна из задач программы — изменение ментальности людей. О чем думают люди, рассматривая те или иные процессы управления? Могут ли они представлять себе систему управления как совокупность некоторых элементов машины, или учитывают только психологию, органику, исторические и культурные корни компании? Мы пытаемся объяснить сотрудникам, что компанию можно рассматривать с разных точек зрения.

Второй очень важный момент — вопросы лидерства, на которое в проекте делается очень большой акцент. Мы пытаемся вызвать у людей желание стать лидерами, воспитываем у сотрудников умение быть лидерами. Это тоже задача нашего проекта. Кроме того, в рамках программы всегда ставятся задачи изменения системы менеджмента качества, в данном случае — это создание современной системы управления качеством. А для этого нужны знания и навыки. Наша задача — передать необходимые знания и навыки.


И, наконец, последнее, что, может быть, и подкупило руководителей ОАО «РЖД»: участники проекта выполняют самостоятельные работы по улучшениям, которые являются частью будущей системы управления качеством. Каждый должен за определенный срок подготовить проект по улучшениям. Мы учим, как управлять проектом, как создавать команды, как работать лидерам. Наверное, это и предопределило выбор руководства РЖД в нашу пользу. Во всяком случае, как высказывались президент В.И. Якунин и старший вице-президент Б.М. Лапидус, тот факт, что в рамках программы люди будут разрабатывать функциональные проекты, стало для них решающим. Кроме того, руководители РЖД приняли очень важное для себя решение — они согласились с тем, что никто, кроме них самих, не создаст систему управления качеством. С этой задачей справятся только люди, работающие в РЖД. Но для этого их нужно обучить. И, самое главное, подготовленных людей должно быть много. Чтобы обучить такое большое количество сотрудников, нужен мультипликативный подход, который применяется в нашей каскадной схеме, где на каждом каскаде количество участников увеличивается в разы. Например, сегодня мы заканчиваем третий каскад. И если на первом каскаде у нас была одна группа (примерно 25 человек), на втором — 4 группы, то на третьем их уже 6. С учетом того, что каждый участник обучения при выполнении первого проекта привлекал в свою команду приблизительно пять человек, сегодня количество людей, занятых в процессах улучшения, составляет от 1,5 до 2,5 тыс. человек. И это, наверное, тоже предопределило выбор нашей программы.


— Есть ли примеры реализации программы «Лидерство как система. Школа лидерства» на других предприятиях или она была разработана специально для такого гиганта, как ОАО «РЖД»?


— Программа «Лидерство как система. Школа Лидерства» — наша зарегистрированная торговая марка. Впервые мы реализовали проект в Казахстане в крупной международной корпорации «КазЦинк», в то время находившейся под управлением швейцарской компании «Гленкор». Ее руководители хотели повысить эффективность «КазЦинка». Сначала мы внедряли систему управления качеством, а потом предложили нашу программу, которая им понравилась. В «КазЦинке» сделали три каскада, на мой взгляд, весьма успешно — результаты были очень хорошие. Затем мы реализовали такой же проект на одном из металлургических заводов Урала. Результаты там тоже были положительные. Затем внедряли программу на Заволжском моторном заводе, на КАМАЗе и на других, менее крупных предприятиях.


Что очень важно, все эти проекты по существу являются инвестиционными. Компании в процессе реализации этого проекта многократно возвращают деньги, которые они тратят на консалтинг. Например, на одном из металлургических предприятий генеральный директор оценил эффективность этого проекта как 1:100, т.е. на 1 рубль, заплаченный за консалтинг, они получили 100 рублей, а де-факто — десятки миллионов долларов прибыли в результате тех изменений, которые сделали в рамках этого проекта. Несколько миллионов долларов дал только первый каскад на Заволжском моторном заводе.

Так что проект живет уже достаточно много лет, это оригинальный продукт, made in Russia. Честно говоря, на наш взгляд, он может иметь такую же значимость, как, например, проект «Шесть сигм».



— Как вы оцениваете уровень подготовки менеджмента ОАО «РЖД»?


— Начну издалека. Где-то лет пять тому назад нас уже приглашали сотрудничать с ОАО «РЖД», тогда, правда, это было Министерство путей сообщения. Но уровень взаимоотношений, я бы сказал, откровенная грубость, с которой мы столкнулись на первых же этапах работы, привели к тому, что мы приняли четко осознанное решение — не работать с российскими железными дорогами. Ситуация изменилась, когда компанию возглавил В.И. Якунин и провел там первые изменения. Так случилось, что он познакомился с некоторыми нашими проектами и пригласил нас сначала встретиться, а потом мы уже определились, что будем делать.


Успешность проекта — а пока его можно считать успешным (говорю «пока», потому что рисков всегда существует много) — это огромная заслуга руководителя, лидера номер один компании В.И. Якунина, который и сам учился, и постоянно проявляет интерес и внимание ко всем последующим каскадам. Для него данный проект чрезвычайно важен. Владимир Иванович является руководителем уже нового типа — с моей точки зрения, это уже настоящий лидер. Большинство вице-президентов, с которыми нам удалось поработать, — несомненно, незаурядные, яркие личности. Кроме того, они разные. Это уже смешанная команда, состоящая из классических железнодорожников и людей из других сфер деятельности. Сначала мы работали с начальниками дорог, а затем с большой группой их заместителей. Сегодня взаимодействуем уже с несколькими сотнями руководителей ОАО «РЖД», и я могу сказать следующее: это люди, которых я назвал бы стресс-менеджментом, т.е. менеджментом, который умеет трудиться в стрессовых ситуациях. Как правило, это сотрудники, прошедшие путь от помощника машиниста, мастера до руководителей направлений. Быструю карьеру в ОАО «РЖД» практически сделать нельзя. Здесь трудятся люди мастеровитые. Все они умеют много работать, хорошо управлять своим временем, дисциплинированные — и это очень хороший базис для построения системы управления качеством.


В то же время менеджмент российских железных дорог имеет недостатки, которые присущи менеджменту большинства постсоветских предприятий. Иногда руководители очень неплохо управляют компанией, добиваясь результативности. Но добиться эффективности, т.е. получить результативность с чрезвычайно экономным использованием ресурсов, — это руководство РЖД еще должно освоить. Тогда менеджмент качества, бережливое производство, кайдзэн (постоянное улучшение) принесут огромную пользу и станут основой новой системы менеджмента качества. Таким образом, я могу сказать, что мы встретились с хорошо подготовленными руководителями, которые могут быть результативными. Наша задача — добиться того, чтобы эти руководители стали и результативными, и эффективными.


— Как идет реализация программы? Каковы ее основные этапы? Есть ли промежуточные результаты?


— Давайте, все-таки, начнем с основных этапов работ. Как мы уже говорили, проект «Лидерство как система. Школа лидерства» устроен каскадно. Первый этап — первый каскад — это работа с президентом и вице-президентами. Он занял около четырех месяцев, стартовали в октябре 2006 г., закончили в феврале 2007 г. По моим оценкам и оценкам коллег из Международной гильдии профессионалов качества, многие проекты, которые защищали руководители, были близки к тому, чтобы при определенной доработке из них сделать кандидатские диссертации. Хотя нельзя сказать, что уровень работ был ровный, но, тем не менее, в целом достаточно высокий.

Потом начался второй этап — второй каскад. Его участниками стали руководители департаментов, начальники дорог, первые заместители начальников дорог, руководители дирекций по основным направлениям и дочерних предприятий, таких, как «Трансконтейнер», «Рефсервис» и т.п. Я бы сказал, что это золотое ядро компании. Проект получился более сложным, и проблемы возникли в связи с модернизацией компании. Мы столкнулись с явлением, в целом нам хорошо знакомым, — это взаимодействие людей разной культуры. С учетом того, что РЖД — бизнес-компания, которая должна уметь зарабатывать деньги, решать такие задачи, как инвестиции, возврат инвестиций, повторяю, быть эффективной, там работает много талантливых людей из других сфер: банковской, финансовой. Эти люди компетентные, талантливые и разносторонние. Другие сотрудники, с которыми мы работали на данном этапе, — начальники дорог, первые заместители. Это железнодорожники не в первом поколении, люди, меньше знакомые с экономическими категориями, с бизнес-категориями, но зато хорошо знающие, что такое оперативное управление. Каждый из них умеет решать сложнейшие задачи по обеспечению перевозок, управлению движением, ремонтом, безопасностью и т.д. — все это требует специфических навыков. В рамках проекта нужно было добиться того, чтобы люди двух культур начали работать вместе. Признаюсь, мы допустили ошибку — сначала недооценили важность данного явления, потом пришлось исправлять. В результате по-другому организовали группы и взаимодействие между ними, и, должен сказать, в итоге у нас с большим удовольствием и большой взаимной выгодой работали руководители департаментов — как экономических, так и производственных, — начальники дорог и их первые заместители. В процессе совместной работы, прямо во время обучения появилось очень много интересных проектов.


Третий этап — этап подготовки большой группы заместителей начальников отделов, заместителей начальников дорог, а также руководителей служб технической политики. Здесь участвовали преподаватели вузов (университетов путей сообщения), которые в последующих каскадах должны активно включиться в процесс обучения, в процесс подготовки специалистов.


Это основные этапы нашей программы.


Реализация программы проходит в соответствии с нашими ожиданиями. Мы преодолели достаточно часто возникающие трудности, так как все люди — занятые, живущие сложной и напряженной жизнью, и вдруг им нужно сесть за парту, учиться, делать самостоятельный проект, чего они, может быть, не делали с институтских времен. Это достаточно сложно и психологически. Но мы преодолели все эти трудности. Сегодня имеем уже несколько сотен выполненных проектов, которые представляют, на мой взгляд, уже некоторую интеллектуальную базу ОАО «РЖД». И это уже серьезно.


Есть ли промежуточные результаты? Несомненно, есть. Довольно много проектов принесли определенные экономические результаты, но это не самое главное. Наша цель: каждый проект, например вице-президентов, начальников дорог и их заместителей, должен быть поддержан тремя—пятью последующими проектами. Это происходит, и уже можно говорить о промежуточных результатах. Экономический эффект, который называют участники, составляет миллиарды рублей. Здесь возникают вопросы методик, достоверности, поэтому мы осторожно относимся к цифрам, скорее рассматриваем как обещание, но, тем не менее, экономический результат есть. Еще очень важно, что многие стали разговаривать на другом языке — языке фактов, диаграмм, графиков. На некоторых дорогах начались очень серьезные процессы изменений. Я бы отметил в первую очередь Октябрьскую железную дорогу, где В.В. Степов – начальнике дороги, явный лидер, разворачивает очень большие, серьезные работы. Также отметил бы и Западно-Сибирскую железную дорогу во главе с начальником дороги А.А. Целько. Идут интересные преобразования на Куйбышевской железной дороге, где трудятся наши коллеги-консультанты ПО РИА (Российская инженерная академия. Поволжское отделение). На Дальневосточной железной дороге, на Красноярской, пожалуй, почти на каждой дороге появилось много интересных направлений, большинство начальников дорог сделали интересные проекты.


Поэтому промежуточных результатов достаточно много. Важно, чтобы они были систематизированы и превратились в некоторый поток работ, преобразующий компанию.


— Каковы перспективы вашего дальнейшего сотрудничества с ОАО «РЖД»?


— Трудный вопрос. С одной стороны, все понятно. Во-первых, будет продолжаться обучение по 4-му, 5-му и 6-му каскадам. Во-вторых, уже начинаем взаимодействовать с двумя дорогами — Октябрьской и Свердловской. Обсуждаются контракты с другими дорогами, с «Трансконтейнером». Объем работ колоссальный. Нас пугает только одно: мы очень маленькие, хотя «Приоритет» — одна из самых крупных компаний, консультирующих в области менеджмента качества, эффективного менеджмента. Сегодня у нас трудятся около 70 человек, но для такого гиганта, как РЖД, мы — просто маленький-маленький комарик.


Когда я сказал, что это трудный вопрос для нас, то имел в виду наш дальнейший путь развития. Превратимся ли мы полностью в компанию, которая будет все свои силы отдавать железнодорожной тематике, или останемся, как и раньше, универсальной компанией? Вот это, наверное, нас сейчас больше всего волнует. Сегодня мы все-таки себя позиционируем как универсальную компанию, хотя железнодорожная и автомобильная тематики занимают много места. Тем не менее мы с удовольствием работаем и в области пищевой промышленности, рассматриваем проекты в строительстве и считаем, что все это обогащает и нашу компанию, и наш консалтинг.


Компания стоит перед выбором, как и куда ей расти, имея такого партнера, как РЖД.


Мы очень благодарны судьбе, что нам удалось поработать, и, надеюсь, еще долго удастся сотрудничать, с такой крупной и интересной компанией и с такими яркими и интересными людьми, как В.И. Якунин, Б.М. Лапидус, Ф.Б. Андреев, В.А. Гапанович и многие другие. Прошу прощения, что прерываю этот список, но практически все, с кем мы познакомились в рамках проекта, — это очень яркие личности. И мы тоже очень многому у них научились. Во всяком случае, такого удовольствия от работы — сложной, трудной, напряженной, но очень интересной и приятной, — мы давно не получали. Ну и, конечно, нас радует результативность, которую, я надеюсь, в дальнейшем дополним и высокой эффективностью.

 

"Стандарты и качество" №1, 2008


За успешное внедрение широкомасштабных проектов каскадного обучения и подготовку руководителей ОАО "РЖД" в рамках реализации функциональной стратегии управления качеством генеральный директор ЗАО "Центр "Приоритет" В.А. Лапидус награжден знаком "За заслуги в развитии ОАО "Российские железные дороги" I степени 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить