Лауреат 7-го Международного Турнира по качеству
   стран Центральной и Восточной Европы в номинации
«Малые и средние компании»
 


База знаний

Николаева А.Г., Розенталь Р.М., "Управление человеческим потенциалом" №03 (23) 2010

Николаева Анна Георгиевна Розенталь Роман Маркович Применение элементов коучинга для поддержки организационных изменений

Николаева А.Г.
старший специалист группы компаний «Приоритет» 
(улучшение систем менеджмента, повышение качества 
продукции и удовлетворенности потребителей), 
тренер-консультант по построению систем мотивации и лидерства
(г. Нижний Новгород)
Розенталь Р.М.
старший специалист группы компаний «Приоритет»
(улучшение систем менеджмента, повышение качества продукции
и удовлетворенности потребителей),
консультант по инженерным методам обеспечения качества
(г. Нижний Новгород)
 
В статье описана практика использования элементов коучинга при реализации программ изменений на основе принципов распределенного лидерства. Авторы рассматривают особенности их формирования и проведения в крупных компаниях с сильными иерархическими традициями, доказывают что применение элементов коучинга позволяет повысить качество тренингов, потребность и готовность участников к проведению изменений.

 

«Коучинг помогает человеку увидеть и
преодолеть существующие барьеры
и через лучшее использование воображения
достичь более широкого уровня понимания,
которое приводит к улучшению компетенций».
 
European Guide to Good Practice in Knowledge Management[1]
 
Введение
 
Постепенная трансформация мира бизнеса от ориентации исключительно на капитал к ориентации на людей (сотрудников), начавшаяся в середине XX века, продолжается и сегодня. В современной экономике инвестиции в человеческий капитал рассматриваются как одна из перспективных основ ускорения конкурентного развития компании в международном бизнесе [2]. Одной из важных задач таких инвестиций является поддержка процесса постоянных изменений, необходимость которых диктуется сложной и непредсказуемой бизнес-средой. Питер Друкер, определяя задачи для менеджмента XXI века, отмечал: «Коммерческое предприятие - и вообще любая современная организация - должно быть выстроено таким образом, чтобы изменения для него были нормой и чтобы оно само провоцировало изменения, а не занималось поисками новых форм и решений после того, как изменения уже произошли» [3].
Одним из мощнейших механизмов осуществления изменений является лидерство [4]. Все ускоряющиеся изменения создают растущую потребность в лидерах, способных преобразовывать свои организации, а не просто выполнять рутинные задачи менеджмента [5]. Потенциал развития лидерства для российских организаций огромен, особенно с учетом того, что американские компании инвестируют в обучение лидерству 80% бюджетов обучения, в то время как для отечественных компаний эта цифра составляет лишь около 3% [6].
Опора на лидерство несет в себе и финансовые выгоды. Так, согласно западным исследованиям, компании с сильной лидерской направленностью приносят своим акционерам примерно на 10% больше прибыли, по сравнению с обычными компаниями [7]. Интересно также отметить, что согласно результатам опроса более 800 компаний Великобритании [8], компетенции сотрудников в области лидерства находятся на первом месте с точки зрения влияния на достижение целей организации. При этом более половины опрошенных отмечают, что новые молодые сотрудники испытывают дефицит такого рода компетенций. Распространение в компании лидерства как одного из основных принципов управления является серьезной поддержкой проводимых компанией изменений. Одним из примеров может служить Ford Motors Company, где в течение трех лет программой Business Leadership Initiative было охвачено 55 000 сотрудников [9]. Более того, использование лидерства при осуществлении изменений выходит сегодня за рамки традиционных бизнес-структур, затрагивая и чрезвычайно консервативные военные организации [10], и даже целые города [11].
Трудно представить себе широкомасштабные изменения, проводимые без опоры на те или иные обучающие программы. Эта позиция также имеет свое финансовое обоснование. Известно, что 10%-ное увеличение вложений в тренинг персонала дает прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8% [12].
Одной из актуальных задачи в ходе реализации обучающих программ является обеспечение их максимальной эффективности и результативности. Особенно это важно, когда обучение происходит с отрывом от производства, т.е. при постановке условия минимизации временных затрат. В такой ситуации одним из способов решения может стать применение элементов коучинга, как стимулирующей совершенствование у сотрудников существующих и развитие новых навыков технологии [13]. Коучинг в данном случае становится катализатором процесса изменений, позволяющим «думать и действовать быстрее» [14]. Важно отметить что, согласно некоторым зарубежным оценкам, вложения в коучинг возвращаются в шестикратном размере, что подтверждается и практикой применения коучинга в российских компаниях [15,16].
 
Общая постановка и решение задачи проведения изменений
 
До настоящего времени во многих крупных организациях по-прежнему сохраняется многоуровневая иерархическая система управления [17]. Для России это актуально в большей степени, поскольку на менеджмент по прежнему оказывают сильное влияние традиции советского периода развития [18,19]. Необходимо отметить, отказ от такой системы в пользу более прогрессивных схем управления, например на основе процессного подхода, не всегда оправдан.
При условии сохранения иерархии одним из способов реализации изменений является каскадная схема: решение глобальной задачи по преобразованию всей компании разбивается на подзадачи, которые распределяются и передаются на более низкие уровни управления. Однако в многоуровневой иерархической системе элементы верхнего уровня задают направление деятельности элементов нижних уровней, но полностью управлять ими не в состоянии. Вследствие этого важным условием существования эффективной многоуровневой структуры является наличие на нижних уровнях некоторой свободы в выборе решений [20].
Практическая реализация этого принципа достигается через добавление в каскадную схему проектной составляющей. Каскадно-проектная схема позволяет сформировать разнонаправленные информационные потоки: по улучшению деятельности сверху вниз, для предложений по улучшению - снизу вверх. Таким образом создавае необходимую основу для эффективного проведения изменений.
В 2002 году специалистами группы компаний «Приоритет» под руководством академика международной академии качества (IAQ) В.А.Лапидуса началась разработка программы, получившей название «Лидерство как система. Школа лидерства» [21,22]. Базовая цель этой программы - формирование на предприятии «среды», обеспечивающей внедрение, распространение и поддержание лидерства через каскадно-проектную схему обучения. В соответствии с данной схемой на первом каскаде происходит обучение высшего руководства, на втором - сотрудников следующего уровня управления и т.д. После каждого каскада участники разрабатывают и защищают проекты по улучшениям, при этом участники следующих уровней в своих проектах развивают темы предыдущего уровня [23].
В качестве основы программы была выбрана концепция распределенного лидерства. Суть ее состоит в том, что в группе или команде, реализующей какой-либо проект, вовсе не обязательно иметь одного, раз и навсегда определенного лидера. Проект обычно делится на несколько этапов, и на каждом из них оказываются особо востребованными некоторые компетенции. Согласно рассматриваемой теории, носитель данной компетенции и становится временным лидером, в том числе координирующим работу группы на данном этапе [24]. В рамках реализации программы «Лидерство как система. Школа лидерства» классическая концепция распределенного лидерства была усилена системным подходом, подразумевающим создание среды, структур, принципов и методов управления, позволяющих сотрудникам компании становиться лидерами. В свою очередь это направлено на трансформацию компании в направлении проактивности, когда действия совершаются еще до того, как для них появился повод. Проактивная компания стремится оказывать влияние на внешнюю среду, формировать свои рынки, а не ожидать пассивно внешних событий и реагировать на них в режиме «пост-фактум».
Опора на распределенное лидерство позволяет минимизировать риски трансформации индивидуального лидерства, всегда присутствующего в любых компаниях, в те или иные формы авторитарного управления. Это особенно актуально, учитывая тот факт, что разнообразные формы индивидуального лидерства, проявления которого намного заметнее, легко «затмевают» повседневные проявления лидерства распределенного 1 . Однако, в конечном итоге, именно последнее обеспечивает устойчивое развитие организации.
Более того, в кризисных условиях (которые, скорее всего, будут носить затяжной характер [26]) все чаще осознается необходимость смещения акцентов от лидерства ограниченного количества топ-менеджеров к распределенному лидерству. Результатом должна являться «генерация лидерства», дающая сотрудникам на всех уровнях возможность реализовывать инновационные идеи для адаптации организации к быстро меняющимся условиям рынка [27].
Возвращаясь к программе «Лидерство как система. Школа лидерства», отметим, что ее обучающая часть построена на основе классической дедуктивной модели обучения «от общего к частному», когда вначале идет рассмотрение общей темы, после чего осуществляется переход к конкретным примерам. Следует отметить, что в процессе подготовки программы рассматривались варианты применения индуктивной модели «от частного к общему», обладающей рядом преимуществ [28].
Но такой подход, по всей видимости, работоспособен только для небольших узкопрофильных компаний. На крупных предприятиях пример, насколько бы глубоко он не был проработан, «обречен» на интенсивную критику со стороны участников. Это связано со сложностью внутренних процессов таких предприятий, обусловленных разнообразием продукции, услуг и соответственно специальностей сотрудников. Специалисты воспринимают практические примеры как попытку вторжения на их профессиональную территорию со стороны людей (консультантов, тренеров) заведомо менее компетентных. Следствием этого является значительная трата времени и сил на преодоление сопротивления участников. Исходя из этих ограничений, лекционная часть программы ориентирована преимущественно на дедуктивную модель обучения.
При построении программы значительный акцент делается на выполнение практических заданий в виде групповых работ. Известно, что подача материала только в виде лекций ограничивает возможности активизации процесса восприятия информации, использования обратной связи, мотивации обучаемых и эмоционального воздействия на них [29]. В результате только лекционная составляющая лишь передает определенное количество знаний, но не навыки их применения. Тем более это справедливо для обучения концепции распределенного лидерства, как инструмента общего развития организации. Однако столь же неподходящей является и обратная ситуация, когда практические занятия, предваряемые короткой вводной частью, идут одно за другим практически непрерывно. При таком подходе у участников не остается времени на осознание и обдумывание предшествующих событий [30]. Поэтому, в зависимости от общей длительности программы, доля практических в «Школе лидерства» варьируется от 25 до 40%.
На сегодняшний день программа «Лидерство как система. Школа лидерства» показала свою эффективность на многих крупных предприятиях. Здесь можно назвать такие компании как АО «Казцинк» [31], ОАО «КАМАЗ» [32], Каменск-Уральский металлургический завод (ОАО «КУМЗ») [33], ОАО «РЖД» [34] и многие другие.
Вот, к примеру, оценка программы, данная в своем интервью генеральным директором ОАО «КУМЗ»:
«Традиционное лидерство можно назвать персональным, - как стать лучшим в своей маленькой или большой группе. Оно хорошо разрабатывается за рубежом. Ставка идет на «штучных» лидеров. Мы же изначально взяли другую формулу. <...>
С одной стороны, шла и продолжается подготовка лидеров, нацеленных на результат. С другой, мы сегодня делаем необходимые шаги, чтобы лидерство проникло во все уровни компании. Оно должно распространиться на все уровни компании - от первых руководителей до линейного персонала. Оно должно захватывать и функциональный срез, в том смысле, что среди работников различных профессий также необходимо формировать лидеров. <...>
Мы соотнесли затраты на обучение участников первого каскада и экономическую эффективность их курсовых работ. Каждый затраченный рубль дал сто рублей. Мы рассчитываем на высокий результат и по другим каскадам» [35].
Еще одна оценка программы была дана во время нынешнего экономического кризиса президентом ОАО «РЖД» В.И.Якуниным, который отнес ее к тем вещам, которые нельзя сокращать ни при каких условиях [36].
 
Применение элементов коучинга при проведении практических занятий
 
По-настоящему эффективный коучинг, обеспечивающий успех в долгосрочной перспективе, должен в большей степени фокусироваться на развитии человеческого потенциала, нежели на попытках изменения личности. В этой связи становится очевидной взаимосвязь коучинга с развитием лидерства [37]. Так, результаты недавних исследования в Великобритании показали, что более половины компаний считают коучинг ключевым элементом в обучении и развитии организации [38]. При этом около 45% опрошенных, на вопрос о связи коучинга с общей стратегией обучения и развития организации, отметили, что коучинг является неотъемлемой частью программ, направленных на развитие лидерства.
В рамках программы «Лидерство как система. Школа лидерства» элементы коучинга применялись на практических работах, которые проводились по единому сценарию:
  1. Этап 1 (5-10 минут): постановка задачи.
  2. Этап 2 (20-40 минут): командная работа.
  3. Этап 3 (15-30 минут): презентация. 
  4. Этап 4 (10-20 минут): дискуссия.
Для выполнения практических работ общий поток участников программы разбивался на группы численностью 20-25 человек, с которой работал один ведущий. В свою очередь каждая группа разделялась на несколько команд. Опытным путем было установлено, что количество участников команды должно быть 5-7 человек. Превышение этого предела приводило к эффекту физического вытеснения менее активных участников на периферию рабочего пространства команды. В результате эти люди фактически выбывали из работы. По возможности команды формировались из разнородных специалистов, поскольку в противном случае, при выполнении работ, часть из которых требует выполнения экспертных оценок, возрастает вероятность тенденциозности [39].
На всех этапах реализовывались следующие принципы коучинга:
  • Представление о человеке, как о целостной полноценной личности, что означает общение на равных ведущего с участниками, а также участников между собой.
  • Принцип достаточности ресурсов, в соответствии с которым команда обладает всеми необходимыми интеллектуальными ресурсами для решения задачи.
  • Принцип наилучшего решения, означающий, что каждый участник команды стремится сделать лучший выбор из возможных для него, соответственно и решение команды является наилучшим в имеющихся обстоятельствах.
  • Принцип отказа от оценок личности участников. Ведущий дает лишь оценку правильности выполнения работы с методической точки зрения.
Механизм работы коучинга можно проиллюстрировать следующим образом. Известно, что в организации результативность горизонтальных коммуникаций значительно выше коммуникаций вертикальных (около 90% по сравнению с 20-25%) [40]. В организационной психологии известен эффект затруднения функционирования горизонтальных потоков информации между индивидами различных подразделений в иерархических организационных структурах. Это обусловлено замедлением скорости горизонтальных сообщений, поскольку сообщения движутся по ступеням иерархии до общего для обоих подразделений начальника, а затем направляются вниз [41]. Происходит формирование своего рода должностных «фильтров», ухудшающих качество горизонтальных коммуникаций 2 .
В более широком смысле можно говорить о пространстве должностных отношений, барьеры которого проецируются на пространство личных отношений, создавая уже барьеры в личных коммуникациях (рис.1). С точки зрения групповой деятельности это можно рассматривать как когнитивные препятствия, т.е. препятствия, возникающие, когда группа ощущает давление как результат трудности задачи, нехватки информации или ограниченного времени [43]. В результате сотрудники ограничивают область личных возможностей, что значительно снижает возможности решения тех или иных задач.
С точки зрения организационных изменений подобные когнитивные препятствия трансформируются в непонимание сотрудниками необходимости перемен и стремление к сохранению статус-кво. Это может серьезно тормозить, к примеру, реализацию весьма перспективной стратегии «голубого океана» - проактивной стратегии развития, направленной на создание новых рыночных ниш и создания на них условий повышающего спроса в условиях практически полного отсутствия конкуренции [44].
В свою очередь коучинг помогает сотрудникам преодолеть барьеры в своем личном пространстве, давая возможность исследовать и успешно освоить область своих потенциальных возможностей.
 
Рисунок 1
Рис.1. Коучинг позволяет преодолеть искусственные барьеры в области личных возможностей, «спроецированные» формальными должностными барьерами.
 
Рассмотрим подробнее содержание этапов и особенности применения в них элементов коучинга, интенсивность которого на каждом следующем этапе увеличивалась по отношению к предыдущему (рис.2).
 
Рисунок 2
Рис.2. Соотношение интенсивности использования элементов коучинга на различных этапах практических занятий.
 
Этап 1. Постановка задачи.
Ведущий формулирует задачу, определяет временные рамки ее решения и правила работы, отвечает на вопросы участников. Главная задача ведущего состоит в создании условий для активной и конструктивной работы. Одним из основных условий является гарантия безопасности: отсутствие «наказаний» за возможные «неправильные» предложения.
Этап 2. Командная работа.
Ведущий наблюдает за работой команд, отвечает на возникающие вопросы, напоминает о временных рамках выполнения работы. Наибольшее внимание уделяется преодолению ситуации навязывания своего мнения со стороны участников команды, более компетентных в содержании работы или более авторитетных по статусу или должности. На этом этапе элементы коучинга применялись преимущественно индивидуальным образом через обращение к конкретному участнику команды. Одна из целей применения элементов коучинга заключалась в формировании активной, и конструктивной атмосферы, где, все члены команды работают на решение поставленной задачи.
На данном этапе решалась и еще одна задача, состоявшая в удержании участников от стремления уйти от содержательной части дискуссии в область рассуждений о сторонних источниках проблем в их работе. Все перечисленное, вместе с постепенным расширением понимания участниками цели каждой групповой работы от «обязательного к исполнению урока» к «развитие компании через развитие индивидуальных возможностей», являлось факторами, оказывающими сильное положительное влияние на групповую работу [45].
Этап 3. Презентация.
Представители команд поочередно презентуют результаты групповой работы и после каждого выступления подводятся краткие итоги. На данном этапе ведущий сосредотачивал усилия на признании достигнутых командой успехов и на формулировании предложений по улучшению работы в группе и результатов работы для применения их в дальнейшей деятельности участников. На этом этапе фактически происходила индивидуальная работа с участником, осуществляющим презентацию.
Признание ведущим достижений команды мотивировало участников к дальнейшему активному участию в практических занятиях. Детальному анализу и конструктивному обсуждению результатов работы каждой команды помогал еще один элемент коучинга - «визуализация». Результаты своей работы каждая команда оформляла на больших листах и на время презентации размещала их в аудитории, таким образом, чтобы они были видны всем участникам группы. Это позволяло участникам, кроме прочего, сравнивать свои результаты с результатами других команд, а также принять на вооружение ценные идеи всех участников для следующих групповых работ и практической деятельности.
Этап 4. Дискуссия.
На заключительном этапе практической работы происходит обсуждение результатов работ команд и формирование единого подхода к решению проблем, которые рассматривались в ходе выполнения задания. Здесь элементы коучинга применялись по отношению ко всей группе (20-25 человек), как к единой команде. Ведущий, задавая открытые вопросы, помогал участникам выделить элементы групповой работы, сделать выводы, которые будут им полезны в дальнейшем для выполнения ими проектов и в их практической деятельности. Одна из задач на этом этапе, также как и на этапе командной работы, состояла в удержании участников от обсуждения общих производственных задач вместо результатов выполнения задания.
Практика показывает, что, несмотря на установление четких «правил игры», приходится сталкиваться с ситуацией, когда участники, сначала неосознанно, а затем и осознанно, стремятся выйти за рамки установленных правил, пытаясь придать каждой локальной проблеме системный характер. Хотя в большинстве случаев суть аргументов и логики участников являются абсолютно верными, это не дает возможности продвинуться в решении поставленной задачи.
В значительной степени описанный выше подход можно рассматривать как коучинг в менеджменте проектов [46], подразумевая под мини-проектом выполнение командами заданий в рамках практического занятия. Технологии коучинга мобилизуют творческий потенциал членов команды. Ведущий, выполняя роль коуча, аккумулирует информацию от участников, стимулирует генерацию идей и принятие командных решений и управляет дискуссией, не давая ей выходить из конструктивного русла [47].
Влияние коучинга оценивалось также на основе результатов анкетирования участников программы «Лидерство как система. Школа лидерства». В анкете участники давали балльную оценку удовлетворенности процессом обучения и оценку своих знаний, навыков, потребности и готовности к изменениям в своей работе до начала обучения и после его окончания. Результаты анкетирования групп, где применялись элементы коучинга (коучинговые группы), сравнивались с результатами анкетирования обычных учебных групп.
Результаты обработки анкет показали следующее 3 :
  • В минимальной степени коучинг оказывает влияние на степень увеличения уровня знаний участников, что соответствует предназначению коучинга как инструмента ориентированного в первую очередь на раскрытие собственных способностей человека, а не предоставление готовых знаний.
  • Коучинг положительным образом влияет на восприятие участниками качества проведения практических занятий. Участники коучинговых групп оценивали качество проведения тренингов в среднем на 10% выше по сравнению с участниками обычных групп. Примерно на такую же величину возрастала оценка эмоциональности работы ведущих. 
  • Наиболее сильное влияние коучинг оказывает на потребность сотрудников в изменениях и готовность к ним. Участники коучинговых групп оценивали потребность и готовность к изменениям по окончании обучения в среднем на 20% выше, чем участники обычных групп.
Выводы
Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в несколько раз более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач [48]. Например, в 1990-е годы за счет повышения уровня обучения работников и роста качества рабочей силы обеспечивалось 2.1% экономического роста, в то время как за счет увеличения капитала - лишь 0.5% [49].
В свою очередь опыт применения коучинга, как одного из вариантов подобных инвестиций, показывает возможность повышения эффективности реализации программ изменений. На наш взгляд основной эффект достигается за счет использования технологии открытых вопросов. Нахождение ответов на такие вопросы как: «Что лично Вы можете сделать для изменения ситуации в компании?», «Как Вы и ваша команда можете достичь поставленной цели?», и даже сам процесс поиска таких ответов, вселяют в участников уверенность в своих силах, демонстрируя их возможности повлиять на свою судьбу в компании, и на деятельность компании в целом. Возможность обсудить эти вопросы, а главное действовать в соответствии с решениями принятыми, после такого обсуждения редко предоставляется сотрудникам в повседневной деятельности и на обычных учебных занятиях в крупных компаниях, где они зачастую чувствуют себя винтиками в огромном механизме организации. Поэтому данная возможность является сильным мотивирующим факторам для сотрудников к участию в изменениях в компании.
Вместе с тем, следует отметить, что внешняя простота инструментария вовсе не означает простоту реализации. Нередко наблюдается ситуация, когда руководители компаний, нанимая для проведения изменений консультантов, тренеров, коучей, воспринимают их как появление некоей «волшебной палочки», от одного взмаха которой все в организации изменится к лучшему. При этом сами руководители фактически устраняются от участия в изменениях [50]. Эффективный коучинг подразумевает активную позицию обеих сторон - и коуча, и сотрудников компании, включая высшее руководство.
Также важно понимать, что коучинг должен являться дополнением к другим инструментам поддержки изменений. Это можно проиллюстрировать на диаграмме, отражающей зависимость степени эффективности проведения изменений от применяемого инструментария поддержки этих изменений (рис.3).
 
Рисунок 3
Рис.3. Влияние инструментария поддержки изменений на их эффективность.
 
Здесь каждый следующий элемент дополняет и усиливает предыдущий. Так, традиционное обучение вместе с каскадно-проектной схемой образует мощный тандем для реализации изменений. А развитие лидерства как системы позволяет повысить эффективность проведения изменений за счет создания среды способствующей изменениям и вовлечения сотрудников в данный процесс. Подобный подход продемонстрировал свою эффективность во многих крупных иерархических организациях, позволяя проводить изменения в сжатые сроки с минимальными искажениями целей и задач при передаче их руководством компании на следующие уровни управления.
В свою очередь применение элементов коучинга позволяет помочь раскрыть потенциал сотрудников, повысить их потребность и готовность к изменениям, что крайне необходимо сегодня для устойчивого развития организации в условиях жесткой и быстро изменяющейся конкурентной среды.
В заключение авторы хотели бы выразить признательность свои коллегам - специалистам группы компаний «Приоритет» за полезные замечания при подготовке материала.
 
1 Так, в четырехтомной энциклопедии лидерства [25] отмечается, что недостаток теоретических исследований по тематике распределенного лидерства, в том числе, связан с большей «зрелищностью» проявлений индивидуального лидерства.
2 На практике это означает ситуации, когда кому-то чего-то не следует знать по инструкции или по должностному положению [42].
3 Для получения непредвзятых оценок участники программы заранее не были проинформированы о применении технологий коучинга.
 
Литература:

[1] CWA 14924-2-2004. European Guide to Good Practice in Knowledge Management - Part 2: Organizational Culture.
[2] Мировая экономика и международный бизнес / Под ред. В.В. Полякова, Р.К. Щенина. - М.: КНОРУС, 2008.
[3] Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Вильямс, 2004.
[4] Gill R. Change management - or change leadership? // Journal of Change Management, 2003, v.3, no.4, pp.307-318.
[5] Абель Д.Ф. Изменения, преобразования и лидерство - возможности для России // Российский журнал менеджмента, 2004, №3, с.129-132.
[6] Друтько В. Поколение кока-колы сегодня пытается одевать маску поколения яппи // Управление персоналом, 2008, №1(179), с.76-77.
[7] Fulmer R.M., Bleak J.L. The leadership advantage: how the best companies are developing their talent to pave the way for future success. - American Management Association, New York, 2008.
[8] Learning and development. Annual survey report 2009. - Chartered Institute of Personnel and Development, London, 2009.
[9] Wetlaufer S. Driving Change. An Interview with Ford Motor Company's Jacques Nasser // Harvard Business Review, March-April 1999, pp.77-88.
[10] Young M., Dulewicz V. Leadership Styles, Change Context and Leader Performance in the Royal Navy // Journal of Change Management, December 2006, vol.6, no.4, pp.383-396.
[11] Austin J.E. Business Leadership Lessons from the Cleveland Turnaround // California Management Review, Fall 1998, v.41, no.1, pp.86-106.
[12] Кларин М.В. Корпоративный тренинг - инструмент развития управления / В сб. «Инструменты развития бизнеса - тренинг и консалтинг» / Составители Л.Кроль, Е.Пуртова. - М.: Независимая фирма «Класс», 2001.
[13] Николаева А.Г. Коучинг как инструмент менеджера. - Н.Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2008.
[14] Гузенюк Ф., Данилова М. Коучинг в условиях кризиса // Coach, ноябрь-декабрь 2008, №9(20), c.34-39.
[15] Nyman M., Thach L. Coaching: a leadership development option // Supervision Journal, 2002, v.63(9), pp. 3-6.
[16] Николаева А.Г., Розенталь Р.М. Развитие потенциала команды с помощью коучинга - практика работы в российских компаниях // Управление развитием персонала, 2010, №1, с.68-78.
[17] Ливитт Г.Дж. Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.
[18] Титов Р.А. Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом. Автореферат дисс. канд. социологических наук / ННГУ. - Нижний Новгород, 2006.
[19] Розенталь Р.М. Репрессивный менеджмент как механизм ограничения инновационной активности // Менеджмент инноваций, 2010, №1, с.14-20.
[20] Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. - М.: Издательство «Мир», 1973.
[21] Дьяконов Д.В. Школа лидерства. Версия 2.0. Погружения в изменения // Материалы 20-й конференции «Менеджмент и бизнес: лучшие модели и успешный опыт. Новые идеи, новые модели, новые продукты», Нижний Новгород, 2008, с.11-15.
[22] Терехова Т.В. Лидерство и вовлечение персонала // Семинар «Непрерывное совершенствование деятельности организации», Москва, 29-30 октября 2009 .
[23] Титов Р.А. Каскадное обучение как форма вовлечения сотрудников в процессы улучшений // Материалы 18-го межгосударственного семинара «Системы, методы и инструменты эффективного менеджмента», Н.Новгород, 2006.
[24] Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы // Российский журнал менеджмента, 2003, №2, с.3-24.
[25] Pearce C.L. Shared Leadership / In «Encyclopedia of Leadership», vol.III / Ed. by G.R. Goethals et al. - Berkshire Publishing Group LLC, 2004.
[26] Российская экономика в 2009 году. Тенденции и перспективы. (Выпуск 31) - М.: ИЭПП, 2010.
[27] Heifetz R., Grashow A., Linsky M. Leadership in a (Permanent) Crisis // Harvard Business Review, July-August 2009, pp.62-69.
[28] Калашников А.И. 20 стратагем успеха в тренинге. - СПб.: Речь, 2007.
[29] Князев А.М., Одинцова И.В. Режиссура и менеджмент технологий активно-игрового обучения. - М.: Издательство РАГС, 2008.
[30] Рай Л. Упражнения: схемы и стратегии. - СПб.: Питер, 2003.
[31] На Казцинке занялись «выращиванием» собственных лидеров // Казахское информационное агентство (Казинформ), 05.07.2004, .
[32]  Лидер на «КАМАЗе»  // Новости ОАО «КАМАЗ», 16.03.2007, .
[33]  Школа лидерства. Для мастеров  // Корпоративный еженедельник «Металлург», 05.06.2008, .
[34] Лапидус В.А. Школа лидерства в ОАО «РЖД // Стандарты и качество, 2008, №1, с.52-56 .
[35] Котлов А. Каменск-Уральский ОАО «КУМЗ» // Газета «Металлург», 2005, № 37 от 29 сентября, с.3.
[36] ОАО «РЖД»: курс на продолжение реформ // Стандарты и качество, 2009, №1, с.16-18.
[37] Sweeney P. Developing Leadership Potential through Coaching // Chief Learning Officer, March 2009, pp.22-26.
[38] Taking the temperature of coaching. - Chartered Institute of Personnel and Development, London, 2009.
[39] Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Математико-статистические методы экспертных оценок. - М.: Статистика, 1980.
[40] Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008.
[41] Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Флинта: МПСИ, 2002.
[42] Психология менеджмента / Под ред. Г.С.Никифорова. - СПб.: Питер, 2004.
[43] Вердербер Р., Вердербер К. Психология общения. - СПб.: ПРАЙМ_ЕВРОЗНАК, 2003.
[44] Ким У.Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана / Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2005.
[45] Венщикова И.А. Технология организации и ведения бизнес-тренинга. - СПб.: Речь, 2006.
[46] Berg M.E., Karlsen J.T. Mental Models in Project Management Coaching // Engineering Management Journal, 2007, v.19, no.3, pp.3-13.
[47] Александрова Т. В., Вьюшина В.В., Туккель И.Л. Проектно-ориентированное управление и коучинг // Coach, январь-февраль 2009, №1(21), c.28-31.
[48] Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. - М.: Бизнес-школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2002.
[49] Ресурсный потенциал экономического роста. - М.: Изд. дом «Путь России»; ЗАО «Издательский дом «Экономическая литература», 2002.
[50] Николаева А.Г.  Коучинг как инструмент менеджера. Почему не работает «волшебная палочка»?  // MBS-Journal, №28, 2008, .

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить