Лауреат 7-го Международного Турнира по качеству
   стран Центральной и Восточной Европы в номинации
«Малые и средние компании»
 


База знаний

LEAN Компаньон - апрель 2015

 

«Эффективный менеджмент: качество, lean, риски»

Именно так обобщенно была сформулирована тема 25-й ежегодной межотраслевой научно-практической конференции, которая прошла во второй половине февраля с.г. в Нижнем Новгороде. Ее организовала Группа компаний «Приоритет» совместно с Научно-исследовательским университетом «ВШЭ-Нижний Новгород» при поддержке Министерства промышленности и торговли Российской Федерации.

Для работы на этом трехдневном форуме зарегистрировались 99 участников, олицетворявших собой 55 организаций. В том числе предприятий - реальных лидеров в своих отраслях экономики, равно как и в освоении элементов и методик Бережливого производства. Это, разумеется, и «Группа «ГАЗ» и ОАО «КАМАЗ», и Объединенная авиастроительная корпорация, и Октябрьская железная дорога - филиал ОАО «РЖД», и госкорпорация «Росатом» и ПАО «Северсталь», и Объединенная двигателестроительная корпорация.

Широко были представлены на этой конференции и заводы-поставщики комплектующих изделий, металла и других материалов, органы стандартизации, метрологии и сертификации, а также консалтинговые и обучающие компании. Среди специалистов здесь преобладали те, кто профессионально занимается вопросами качества продукции вообще и развитием СМК, в частности, а также развертыванием и совершенствованием Производственных систем на основе философии и принципов Лин. Воспользовались возможностью ознакомиться на конференции с передовыми разработками в области управления качеством и Бережливым производством преподаватели, студенты и магистранты ряда нижегородских технических вузов.

17 февраля, первый день

Участников конференции, собравшихся в конгресс-центре Гранд Отеля «Ока», приветствовал от имени ее организаторов генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет», доктор технических наук, заведующий кафедрой производственного менеджмента и логистики НИУ «Высшая школа экономики - Нижний Новгород» Вадим Лапидус.

- Форум, который мы ежегодно проводим в Нижнем Новгороде, отличается от очень многих в России тем, что на него всегда приезжают известные, авторитетные специалисты, и здесь рассматриваются глубинные принципиальные вопросы и даются серьезные практические рекомендации, - отметил он. - Мы стараемся предоставлять трибуну конференции действительно лидерам преобразований, флагманам в своих сегментах российской экономики. Они способны поделиться своими достижениями, которые в масштабах страны пока еще локальны. Но если мы не начнем их изучать и продвигать, они так и останутся местными, а может быть, и совсем утратят актуальность.

В этом году наша встреча носит незаурядный характер из-за экономического кризиса. Если не брать в учет геополитику, то нужно признать, что в основе многих негативных последствий лежит кризис управленческий. Это признается и руководством страны, которое ставит задачи по радикальному улучшению качества продукции, повышению производительности, снижению издержек. Но когда предприятия начинают работать в этом направлении, они очень часто делают ошибки, так как там еще нет понимания, за счет чего можно добиться обозначенных целей.

Для того, чтобы решить вышеперечисленные задачи, сейчас разрабатывается группа стандартов в области Бережливого производства, идет подготовка к введению в действие системы добровольной сертификации в данной области. Также в 2015 году вступает в силу новая версия стандарта ISO 9001, что послужит импульсом для пересмотра и развития системы качества опирающихся на этот стандарт.

Если не брать в учет геополитику, то нужно признать, что в основе негативных явлений в нашей экономике лежит кризис управленческий.

Во главу угла на конференции-2015 поставлены межотраслевой бенчмаркинг и обмен изделиями. В качестве основных отраслей рассматриваются автомобиле- и авиастроение, транспортное машиностроение, а также их поставщики.

«Группа «ГАЗ»: стратегия обновления

С докладом на эту тему выступил на пленарном заседании конференции президент и генеральный директор "Группы "ГАЗ" Вадим Сорокин.

Что здесь было предпринято в условиях, когда стагнирует экономика России, усиливается конкуренция на рынках и слабеет рубль? После всестороннего анализа обстановки тут разработали и стали целенаправленно осуществлять программу «Три плюс два». Под этими векторами деятельности подразумеваются сначала «Активизация продаж», «Снижение затрат» и «Новые продукты». Затем к ним добавились два других направления - «Экспорт» и «Непрерывное повышение качества продукции».

Чего же, несмотря ни на что и вопреки всему, ГАЗу удалось достичь в каждой из избранных пяти сферах?

К 2014 году его сервисно-сбытовая сеть стала крупнейшей по коммерческим автомобилям в РФ и СНГ. Только в 2013-2014 гг. открылись 25 новых центров продаж и обслуживания. 95 процентов всех ремонтов автомобилей «ГАЗ» осуществляется в день обращения. Доступность сервиса - во всех городах с населением свыше 250 тысяч человек, а запасных частей - с населением более 100 тысяч человек.

По данным компании ERNST&YOUNG, ГАЗ занимает первое место в рейтинге удовлетворенности автодилеров:

«ГАЗель» - самый ценный автомобильный бренд России (2013 год, по данным крупнейшего в мире брендингового агентства INTERBRAND):

 

Сегодня продукция «Группы «ГАЗ» занимает прочные лидерские позиции в целом ряде сегментов на рынке РФ.

Теперь что касается снижения затрат. Экономия от реализации здесь программы повышения эффективности в 2013-2014 гг. составила 9,8 миллиарда рублей. При этом, что показательно, самая ощутимая ее доля (2,3 млрд. рублей) получена в результат оптимизации процессов посредством применения инструментов Производственной системы «ГАЗ». Для сравнения: увеличение продаж более маржинальных продуктов дало 1,2 млрд. руб. экономии, а сокращение транспортной логистики - всего лишь 0,6 млрд. рублей.

Упор на разработку новых продуктов обусловлен тем, что на ГАЗе в течение многих десятилетий сформировалась уникальная конструкторская школа, которая на сегодняшний день считается в России лучшей. Здесь успешно функционирует объединенный инженерный центр с полным циклом работ по созданию продукта, развито сотрудничество с профильными вузами, сертификационными центрами и самое главное - с потребителями. Стратегический приоритет - постоянное обновление модельного ряда. В 2014 году, например, на ГАЗе было выпущено 11 новых и модернизированных продуктов, еще 10 значатся в планах на 2015-й.

В рамках подпрограммы «Три плюс два» здесь уделяется много внимания и выводу продукции на зарубежные рынки. С этой целью ведется обновление модельного ряда автомобилей «ГАЗ», начиная с декабря 2012 года реализуется проект по сборке автомобилей «ГАЗель» в Турции. Также ГАЗ планирует в ближайшее время выйти и на европейский рынок: в 2015 году компания начнет продажи автомобилей «ГАЗель NEXT» в странах юго-восточной Европы.

Плюс к тому на ГАЗе организовано производство иномарок VW, Skoda, Mercedes Sprinter и Chevrolet. Эти проекты позволили ГАЗу модернизировать производства, обучить персонал и освоить систему качества, соответствующую мировым стандартам.

Краеугольный камень деятельности «Группы «ГАЗ» - непрерывное повышение качества продукции. Оно достигается благодаря действию специальной операционной системы, включающей в себя 20 требований. Среди них, к примеру, такие, как аудит продукта (OEM), унифицированные показатели качества (DRL, FTC, CSA, IPTV), обратная связь (гарантия), удовлетворенность потребителя, KPI, защита от ошибок, внутренний контроль качества продукции, обучение персонала. В 2015 году к ним добавились перспективное планирование качества в продуктовых проектах - APQP, обеспечение качества поставок в условиях замещения импорта - SQA, а также валидация процессов и управления инженерными изменениями. В оценку эффективности работы по этой системе заложен алгоритм последовательного достижения успеха по трем фазам: 1-я (минимальный уровень); 2-я (соответствие ISO 9001) и 3-я (соответствие ISO TS 16949). Переход к каждой следующей фазе осуществляется после выполнения предыдущих.

Для чего нужна СДС «ЛИНСЕРТ»?

Так сокращенно называется созданная в ОАО «ВНИИС» (г. Москва) Система добровольной сертификации Бережливого производства предприятий и организаций России. Ее на 25-й ежегодной межотраслевой конференции в Нижнем Новгороде представил первый заместитель генерального директора этого научно-исследовательского центра, кандидат экономических наук, президент Международной Гильдии профессионалов качества, представитель России в ИСО/ТК 176 Иван Чайка.

Выстроенная концепция, как сразу же подчеркнул выступавший, предназначена для проведения независимой и квалифицированной оценки соответствия организаций. которые внедрили принципы Бережливого производства, требованиям СДС «ЛИНСЕРТ» к системам менеджмента БП (СМБП). Основная цель Системы - создание условий для достижения уверенности потребителей продукции (услуг) в высокой эффективности деятельности и качестве инфраструктуры у производителей продукции и исполнителей услуг на основе компетентной и беспристрастной сертификации.

При этом соблюдаются следующие основные принципы:

  • добровольность;
  • открытый доступ заявителей к участию в процессах сертификации;
  • объективность результатов сертификации;
  • независимость участников сертификации от заинтересованных сторон;
  • конфиденциальность информации, составляющей государственную и коммерческую тайну;
  • доступность информации о результатах деятельности Систем для федеральных органов исполнительной власти и заинтересованных лиц;
  • недопустимость принуждения к осуществлению добровольного подтверждения соответствия;
  • наличие собственных правил и процедур, отражающих особенности сертификации в Системе;
  • системность в части закрепления за участниками определенных прав, функций, сфер деятельности и порядка взаимосвязей, обеспечивающих эффективность функционирования СДС «ЛИНСЕРТ»;
  • компетентность участников Системы для выполнения возложенных на них функций.

 

Система является полностью самостоятельной и не входит в другие системы сертификации. Взаимодействие с ними осуществляется на основе соглашений, заключаемых лицом, создавшим Систему.

Система не подменяет действующие системы контроля и надзора соответствующих федеральных органов исполнительной власти, а результаты деятельности Системы могут служить дополнительным источником информации для органов власти.

Объектами сертификации в Системе считаются предприятия и организации, осуществляющие деятельность в различных отраслях экономики, включая сферу оказания услуг.

Сертификацию в Системе проводят органы по сертификации, которые должны отвечать требованиям, установленным законодательством Российской Федерации в сфере аккредитации.

Затем выступавший сосредоточил внимание на функциях органов по сертификации. Главенствующую роль при этом играет ОАО «ВНИИС». Однако по мере развития Системы в нее могут в качестве органов по сертификации включаться и другие организации, обладающие соответствующей инфраструктурой, подготовленным персоналом и опытом работы. Что же входит в компетенцию органа по сертификации?

В частности, он:

  • принимает, регистрирует и рассматривает заявки на проведение сертификации;
  • принимает решения по заявкам;
  • организует и проводит необходимые проверки объекта сертификации;
  • анализирует результаты проверки и принимает решение о возможности выдачи сертификата;
  • выдает сертификаты соответствия и разрешения на применение Знака соответствия;
  • осуществляет инспекционный контроль за сертифицированными объектами;
  • готовит заключения по результатам этого инспекционного контроля;
  • приостанавливает либо прекращает действие выданных сертификатов;
  • предоставляет заявителю по его требованию необходимую информацию в пределах своей компетенции;
  • формирует и ведет фонд нормативно-методических документов Системы;
  • взаимодействует с другими участниками Системы.

 

Далее выступавший обозначил функции Лица, создавшего Систему (речь идет, напомним, об ОАО «ВНИИС») В частности, оно:

  • организует работы по формированию Системы, осуществляет руководство ею, координирует деятельность участников Системы, создает условия для ее функционирования;
  • устанавливает основные принципы и структуру Системы, формы удостоверяющих документов, Знак соответствия и правила его применения;
  • рассматривает и утверждает организационно-методические документы по вопросам функционирования Системы;
  • разрабатывает перспективные направления работ по сертификации;
  • определяет стратегию и общую политику управления Системой и ее развития;
  • уполномочивает организации на проведение работ по сертификации (органы по сертификации СМБП) путем заключения договоров (соглашений);
  • утверждает решения по апелляциям по поводу действий участников сертификации;
  • аттестует и ведет учет экспертов, обеспечивает их информацией о правилах Системы;
  • устанавливает порядок оплаты работ по добровольной сертификации в Системе;
  • организует изготовление бланков сертификатов;
  • взаимодействует с органами исполнительной власти, другими организациями, в том числе зарубежными, по вопросам сертификации и деятельности Системы;
  • информирует заинтересованные стороны о результатах сертификации, а также о правилах и процедурах Системы;
  • ведет реестр Системы.

 

Совещательным органом, определяющим цели и политику деятельности Системы, направления ее развития, является Координационный совет. Он создается из представителей Минпромторга РФ Рос- стандарта. Российского союза промышленников и предпринимателей, Общества защиты прав потребителей, а также общественных, научных и иных заинтересованных организаций, из отдельных специалистов. На этот Совет возлагается также принятие решений о допуске организаций, претендующих на участие в качестве органов по сертификации, в СДС «ЛИНСЕРТ».

Для решения спорных вопросов, которые могут иметь место в процессе проведения процедуры сертификации, создается Апелляционная комиссия. Она рассматривает жалобы и претензии по вопросам, связанным с сертификацией в Системе, а также спорные случаи, возникающие между органами сертификации и Заявителем. Комиссия формируется по такому же принципу, как и Координационный совет.

ОАО «ВНИИС выполняет в Системе функции органа по сертификации. Однако по мере развития Системы в нее могут включаться другие аккредитованные Росаккредитацией в области сертификации СМБП органы, отвечающие требованиям СДС "ЛИНСЕРТ".

Для рассмотрения возможных жалоб и претензий по вопросам, связанным с сертификацией в Системе, создается Апелляционная комиссия.

Правила проведения работ по сертификации (порядок проверки предприятия)

В данной Системе приняты следующие этапы работ:

  • подача заявки на аккредитацию;
  • рассмотрение и принятие решения по заявке;
  • проведение необходимых проверок соответствия установленным в Системе требованиям;
  • анализ полученных результатов и принятие решения о возможности выдачи сертификата соответствия;
  • оформление, регистрация, выдача сертификата и разрешения на применение Знака соответствия;
  • инспекционный контроль за сертифицированными объектами.

 

Минуточку внимания! Здесь идет речь о правилах работ по сертификации, классификации несоответствий, а самое главное - о требованиях к системе менеджмента Бережливого производства.

Классификация несоответствий системы менеджмента Бережливого производства:

  1. Значительное (категория 1): несоответствие СМБП, которое с большой вероятностью может повлечь за собой невыполнение требований соответствующего стандарта, потребителей и/или обязательных требований к продукции.
  2. Малозначительное (категория 2): отдельное несистематическое упущение (ошибка, недочет) в функционировании СМБП или в документации, которые могут привести к невыполнению требований или к снижению результативности действия СМБП. Но (внимание!) неоднократное повторение малозначительных несоответствий одного и того же вида служит основанием для их перевода в значительные.
  3. Уведомление: свидетельство аудита, которое не носит характер несоответствия и фиксируется в целях предотвращения возможного несоответствия.

 

Область деятельности СДС «ЛИНСЕРТ»

Наименование объекта подтверждения соответствия система менеджмента Бережливого производства.

Коды Общероссийского классификатора видов экономической деятельности ОК 029-2014 (КДЕС РЕД.2):

  • А сельское хозяйство
  • С обрабатывающие производства
  • D обеспечение электрической энергией и газом
  • Е водоснабжение; организация сбора и утилизации отходов
  • F строительство
  • G торговля оптовая и розничная; ремонт автотранспортных средств
  • Н транспортировка и хранение
  • I деятельность гостиниц и предприятий общественного питания
  • J деятельность в области информации и связи
  • Q деятельность в области здравоохранения и социальных услуг
  • S предоставление прочих видов услуг

 

Документы СДС «ЛИНСЕРТ», устанавливающие требования к объектам подтверждения соответствия:

  • к применению инструментов Бережливого производства;
  • общие к менеджменту процессов;
  • к планированию и разработке процессов;
  • к обеспечению процессов к управлению процессами;
  • к улучшению процессов.

 

Требования к системе менеджмента Бережливого производства

  1. Необходимо обеспечивать понимание организации Системы и связанного с ней контекста, а также понимание потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Определять границы и применимость своей системы менеджмента БП.
  2. При создании и развитии СМБП руководство должно играть ведущую организационную роль, выполнять взятые в связи с этим обязательства, вносить личный вклад в дело повышения результативности СМБП.
  3. Необходимо планировать действия в отношении рисков и возможностей, обусловленных контекстом организации, а также рисков и возможностей для процессов СМБП. Устанавливать цели в области Бережливого производства и планировать их достижение в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях организации.
  4. Должны быть спланированы проектирование и разработка с целью выполнения требований к продукции и услугам.
    При проектировании продукции, в частности, необходимо: обеспечивать заданные функциональные и стоимостные характеристики с учетом уровня качества, стоимости, объема и ритмичности поставок, минимизировать риски выпуска несоответствующей продукции, применяя методы предупреждения ее несоответствий. В качестве метода такого предупреждения рекомендуется использовать анализ видов и последствий потенциальных отказов продукции.
    При проектировании же процессов необходимо: определять и применять концепции и инструменты Бережливого производства в ходе разработки технологических процессов в соответствии с принципами Лин, а также минимизировать риски выпуска несоответствующей продукции, используя методы предупреждения ее несоответствий.
  5. Применительно к вспомогательным процессам должны быть определены и привлечены ресурсы, необходимые для разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии и постоянного улучшения СМБП. Требуется сделать все возможное, чтобы обеспечить эффективную организацию рабочего пространства в бизнес-структуре на разных ее уровнях, планирование и реализацию мероприятий по повышению его эффективности, мониторингу рабочего пространства и документированию результатов действий в этом направлении.
  6. Должна быть обеспечена эффективная организация мероприятий по обслуживанию и проверкам оборудования, заключающаяся в выполнении предписаний по их планированию, мониторингу загрузки станков и документированию действий по восстановлению их работоспособности. Надо разрабатывать и внедрять организационные и инженерные приемы, позволяющие операторам при обслуживании оборудования избегать ошибок.
  7. Нужно также устанавливать, обеспечивать и документировать необходимый для СМБП уровень компетенции персонала вообще, а также уровень его осведомленности о СМБП и своего вклада в улучшения.
  8. Важно, кроме того, определять потребность, обеспечивать необходимые для функционирования СМБП передачу и обмен информацией по внутренним и внешним каналам, документирование и управление информацией.

 

Требование к потокам создания ценности на уровне организации:

  • исполнять заказы на принципах вытягивания;
  • определять необходимые финансовые и информационные потоки по всей организации;
  • устанавливать порядок действий в организации по улучшению ПСЦ для потребителей.

 

Требования к обеспечению функционирования процессов:

  • рассматривать каждый процесс как поток создания ценности для внутреннего потребителя;
  • интегрировать процессы в ПСЦ для потребителя организации;
  • исполнять заказы в каждом процессе на принципах вытягивания;
  • планировать, внедрять и управлять собственными процессами в соответствии с разработанными критериями для выполнения требований;
  • обеспечивать управление процессами, переданными для их осуществления сторонним организациям в режиме аутсорсинга.

 

Требования к оценке качества функционирования СМБП:

  • проводить мониторинг, измерение, анализ и оценку необходимых процессов для достижения запланированных результатов;
  • оценивать показатели работы, связанные с Бережливым производством, и результативность СМБП;
  • проводить внутренние аудиты СМБП и анализ их функционирования со стороны руководства.

 

Необходимо также планировать и обеспечивать постоянные улучшения в системах менеджмента Бережливого производства - направлять их на эффективное управление несоответствиями, выполнение корректирующих и предупреждающих действий и на постоянное повышение пригодности, адекватности и результативности систем менеджмента Бережливого производства.

Менеджмент качества и Бережливого производства в авиапроме

О целях, задачах и проблемах в этой сфере с трибуны конференции говорила главный специалист Группы компаний «Приоритет» Елена Воинова.

Направления развития авиационной промышленности России в области менеджмента качества в целом соответствуют мировым тенденциям, отмечалось в докладе. Однако после начала 1990-х годов и по сегодняшний день в скорости движения вперед по данному вектору отечественные предприятия отрасли уступают мировым лидерам.

В чем это выражается? Возьмем такой ключевой показатель, как сертификация систем менеджмента качества (далее СМК). Вот результат проведенного в 2013 году ФГУП НИИСУ специального исследования с охватом 620 предприятий по трем позициям. И что же? На соответствие стандарту ISO 9001 (ГОСТ ISO 9001) были сертифицированы СМК на 75% предприятий, на соответствие военному стандарту ГОСТ РВ 15.0002 (0015-002) - СМК на 60% предприятий, на соответствие отраслевым требованиям A3/EN 9100 (ГОСТ Р ЕН 9100) - СМК на 9% предприятий.

Различия в темпах развития внутри отечественных предприятий привели к неравномерности управленческих компетенций руководителей и менеджеров и, как следствие, к неравномерностям в развитии там СМК. Взаимоотношения в области качества на государственном, корпоративном, дивизиональном уровнях управления, а также на уровне входящих в дивизионы организаций и их поставщиков не формализованы и требуют системного подхода к управлению качеством на всех этапах жизненного цикла авиационной техники (далее ЖЦ AT).

Подавляющая часть проблем качества, возникающих на каждой стадии ЖЦ AT, вызвана недоработками, допущенными на предыдущих стадиях из-за изъянов в нормативных документах, которые регламентируют выполнение работ на стадиях ЖЦ AT или по причине несоблюдения регламентированных процедур.

На предприятиях российского авиапрома основной акцент в применении методов управления потенциальными и фактическими отказами на разных стадиях жизненного цикла переносится на стадию производства авиационной техники. А вот на стадии ее разработки эти методы если и применяются, то не в полном объеме и часто формально, что снижает эффективность от их использования на последующих этапах.

Что касается принципов и инструментов Бережливого производства, то они прошли на предприятиях этой отрасли инициативную апробацию, поддержанную на уровне холдингов («ОАК», ОАО «ОДК», ОАО «Вертолеты России» и др.). Получаемый от освоения технологий Лин эффект (хотя он и дает немалую экономию средств) носит пока локальный характер, преобразования в духе Бережливого производства осуществляются несистемно. Было бы преувеличением говорить о какой-то осязаемой интеграции на предприятиях систем менеджмента качества и БП.

Проблемой для большинства субъектов хозяйствования, входящих в корпорации и холдинги, является ситуация с низким качеством покупных комплектующих изделий и материалов, сырья. Но появился свет в конце тоннеля: на предприятиях- головных изготовителях стали выстраивать работу с поставщиками более тесно, предъявляя им свои требования в том, что касается менеджмента качества, с одной стороны. А с другой, помогая партнерам развертывать у себя систему встроенного качества в рамках концепции Бережливого производства. Имеет место большой разброс в уровне культуры работы с поставщиками в области качества. Но справедливости ради следует признать: потребительская позиция при этом головных изготовителей тоже нуждается в совершенствовании. И вообще задача, связанная с улучшением взаимодействия между звеньями в цепи поставок (в том числе и в отношении требований по качеству), стоит перед всеми без исключения уровнями интегрированных структур.

Заслуживает принципиальной оценки и следующий немаловажный момент. В России приняты и действуют национальные стандарты, гармонизированные с международными (ГОСТ ISO 9000, ГОСТ ISO 9001, а в авиационной промышленности - ГОСТ Р ЕН 9100, ГОСТ Р ЕН 91 10 и ГОСТ Р ЕН 9120), то есть официально принята международная терминология. Де-факто же на практике трактовка таких терминов, как, например, «менеджмент качества», «управление качеством», «надзор», «аудит», «проверки» и др. в нашей стране несколько отличается от международной. Пометка со знаком «плюс»: сегодня вопросам стандартизации в области менеджмента качества придается большое значение - это касается и гармонизации регламентирующих документов с международными стандартами.

В заключение выступавшая перечислила те основные пути, по которым рекомендуется двигаться на предприятиях авиационной промышленности России вперед для решения задачи по повышению качества и надежности изделий.

Во-первых, это подход «система систем» для выстраивания работы по управлению качеством на корпоративном уровне в вертикально-интегрированных структурах. Во-вторых, это методология «динамика показателей качества», позволяющая оценивать положение дел, изменяющееся по стадиям ЖЦ AT в рамках системного управления процессами жизненного цикла AT. В-третьих, это использование подхода «система менеджмента цепей поставок», устанавливающего единые требования в рамках СМК на дивизиональном уровне.

Необходимо использовать и подход «поколения развития СМК» (для определения уровня зрелости СМК предприятий), и методологию «Бриллиант» (модель для преобразований в СМК), а также применять согласованную систему управления качеством за счет интеграции этого подхода и этой методологии.

На уровне предприятий придется очень кстати взятая из арсенала технологии Лин методология, встроенное качество, для управления процессами в ЖЦ AT Кроме того, приветствуется интеграция систем менеджмента качества и Бережливого производства.

И, что называется, на десерт докладчица предложила в целях совершенствования корпоративной культуры на предприятиях авиационной промышленности России ввести в обиход понятие «презумпция ответственности».

Проблемы в области управления качеством по уровням управления:

  • Высокая степень вертикальной интеграции
  • Отсутствие стратегического подхода к позиционированию корпораций на рынке
  • Отсутствие требований к ответственности за поставку некачественной продукции
  • Отсутствие глобальной базы данных (на этапах подготовки и серийного производства)
  • Недостаточная полнота и достоверность информации по рекламациям при эксплуатации
  • Невысокий уровень применения международных стандартов
  • Наличие и применение устаревших НТД
  • Невысокое качество разработанных НТД; несоблюдение требований НТД
  • Отсутствие единой базы данных о качестве
  • Дефицит ресурсов, включая персонал
  • Отсутствие четких стратегий развития
  • Низкие темпы развития альтернативных поставщиков
  • Нерезультативность или принципиальная невозможность применения традиционных методов управления качеством из-за усложнения структуры цепи поставок
  • Слабая потребительская культура головных изготовителей
  • Медленное развитие договорных отношений по цепи поставок
  • Отсутствие в договорах (контрактах) требований к ответственности за поставку

 

Выход на новый уровень качества: предпосылки и цели

Доклад на эту тему представил на конференции старший менеджер Центра по развитию бизнес-системы ПАО "Северсталь" Денис Артамонов.

В результате начатой под девизом "Достичь большего вместе!" еще в 1998 году тотальной оптимизации производства за счет ее постоянного углубления на основе философии и принципов Лин у металлургов к 2010 году сложилась и совершенствуется сейчас бизнес-система «Северстали» (далее БСС).

Чем она прежде всего отличается? Сосредоточенностью на вовлечение персонала в преобразованиях. Комплексным подходом к решению поставленных задач - то есть ориентированностью на удовлетворение запросов клиентов, повышение эффективности производства и корпоративной культуры работников, на обеспечение безопасных условий труда. И, наконец, для БСС характерна устойчивость развития.

Дом системы выстроен с использованием многих инструментов, методик и концепций Бережливого производства. Усилия сталеваров направлены на устранение (минимизацию) восьми видов потерь, на улучшение организации рабочих мест (5S), визуализацию и стандартизацию процессов, на картирование в потоках создания ценности. Активно применяются здесь и диаграмма «Спагетти», и принцип «5 почему», и технология, связанная с повышением коэффициента использования оборудования. Кроме того, для расшивки «узких мест» в производстве тут регулярно практикуются так называемые «диалоги эффективности».

Следующий этап в развитии БСС - это разработка и реализация кросс-функциональных потоковых проектов, которые в свою очередь декомпозируются на пять подпроектов. Первый из них «Организация вытягивающего производства» - предполагает изменения в основном процессе (материальном потоке) применение принципов выравнивания, вытягивания и приоритезации в ходе производственного планирования.

Другой проект - «Качество в потоке» с разработанными мероприятиями по улучшению качества, нацеленными на устранение причин срыва сроков исполнения заказов.

Третий подпроект - «5S». В нем предусмотрена настройка сопутствующих процессов (функций) под нужды материального потока в точках соприкосновения.

Четвертый подпроект - «Доставка металлопроката». В его рамках реализуются мероприятия по удовлетворению персональных требований клиента (канбан, скорость доставки, «точно вовремя»). Клиенты крупные потребители металлопроката - такие, как «Группа «ГАЗ», ОАО «КАМАЗ» и другие.

Завершает этот список подпроект «Освоение и внедрение новых перспективных марок металлопроката». Его реализация базируется на клиентских кросс-функциональных проектах.

В ПАО «Северсталь» сегодня утвердились сквозные показатели эффективности потока создания ценности:

  • OTIF (on time in full) - своевременная отгрузка, %;
  • Lead-time - среднее время от принятия заказа до передачи его в собственность клиента, дни;
  • FTT (first time through) - годный с первого раза, %.

 

Введение этих показателей в целеполагание координирует и направляет усилия всех участников процесса на достижение общей цели.

Выступавший счел также уместным обозначить вызовы и дальнейшие шаги для развития бизнес-системы «Северстали».

Это:

  • повышение ответственности линейных руководителей за устойчивое развитие БСС;
  • развитие поставщиков, вовлечение их во взаимодействие на принципах БСС;
  • создание новой системы обеспечения качества продукции.

 

В данный момент СМК ПАО «Северсталь» базируется на классической модели, включающей в себя четыре основных элемента работы по вопросам, связанным с планированием, обеспечением, контролем и улучшением качества. Главенствующая же цель СМК - максимальное удовлетворение требований, которые клиенты предъявляют к качеству продукции. При этом планирование, контроль и улучшение качества являются поддерживающими процессами, направленными на предупреждение, выявление и устранение проблем с качеством. Приоритетными для СМК считаются производственные процессы, которые должны обеспечивать надлежащее выполнение ожиданий потребителей путем соблюдения технологических параметров на всех точках контроля в потоке создания продукции.

Ссылаясь на опыт, накопленный в ПАО «Северсталь», докладчик обратил внимание аудитории на общеизвестную всем промышленникам парадигму. А именно: достижение заданного уровня качества продукции зависит от целого ряда (комплекса) факторов, каждым из них надо управлять.  

 

Менеджмент по модели IRIS в сочетании с ISO 9000:2000 и Lean

Эту тему на примере ОАО «РЖД» и предприятий железнодорожного машиностроения в своем докладе на конференции раскрыл главный специалист ЗАО «Приоритет» Сергей Котов.

Целенаправленная работа по повышению эффективности и качества перевозок, процессов изготовления, эксплуатации и ремонта технических средств желдортранспорта зиждется здесь на двух международных стандартах - ISO серии 9000:2000, с одной стороны, и IRIS для железнодорожной промышленности (International Railway Industry) с другой.

В ОАО «РЖД» решили повышать эффективность деятельности тройной тягой, сделав упор на менеджмент по модели IRIS в сочетании с ISO 9000: 2000 и с Lean.

Вместе с тем после утверждения в середине 2010 года такого документа, как «Концепция применения технологий Бережливого производства», в ОАО «РЖД» приступили к реализации программы поэтапного развертывания Производственной системы на основе философии и принципов Лин. Не откладывая дело в долгий ящик, взялись прежде всего за разработку необходимой нормативной документации - методик по применению соответствующих инструментов и для оценки экономической эффективности от их внедрения по специальной системе критериев в пилотных подразделениях. Их, кстати, было 47, в том числе пять локомотиворемонтных депо, столько же предприятий по обслуживанию подвижного состава, четыре региональные дирекции материально-технического снабжения и 23 предприятия инфраструктурного комплекса. Было также проведено в очной форме обучение 519 сотрудников приемам применения инструментов Бережливого производства. Более того, с целью актуализации проблем, решению которых призваны были способствовать преобразования в духе Лин, работники компании в 2011 году получили возможность поучаствовать в 11 видеоконференциях по всем направлениям хозяйственной деятельности.

В 2012 году полигон для дальнейшего выстраивания Производственной системы ОАО «РЖД» расширился многократно и стал охватывать 553 структурных подразделения всех железных дорог И что в результате? Реализовано 1628 проектов по улучшениям, за счет «ужесточения» нормативов и усовершенствований в технологических процессах получен экономический эффект в размере свыше 260 млн. рублей. Не менее, а может, и более важно то, что в компании стал формироваться костяк приверженцев БП, заинтересованных в повышении ее конкурентоспособности.

Благодаря интенсивному развитию Производственной системы ОАО «РЖД» в 2013 году удалось добиться экономического эффекта в размере, превышающем полмиллиарда рублей. Технологии Лин использовались уже на 900 предприятиях компании.

В прошлом году, продолжая работу по переводу на рельсы Бережливого производства еще не вовлеченных в него структурных подразделений, здесь внесли в стратегию развертывания ПС улучшающие коррективы. Начали разрабатывать укрупненные проекты с распространением их действия на несколько путевых хозяйств и локомотивный комплекс. Кроме того, в это же самое время на базе ОАО «РЖД» была проведена научно-практическая конференция «IRIS и Бережливое производство - важные составляющие систем менеджмента».

Внедрение упомянутого выше международного железнодорожного стандарта (IRIS) на промышленных предприятиях России (прежде всего у своих поставщиков) ОАО «РЖД» поддерживает начиная с 2009 года и рассматривает его как модель системы менеджмента бизнеса. Годом позже в компании стала пускать корни концепция Бережливого производства. И сейчас, как явствует из сформулированной темы конференции, обе эти составляющие дополняют друг друга - налицо, что называется, факт явной корреляции.

 В доказательство этого докладчик привел несколько примеров.

IRIS  Lean
Организация должна поддерживать свои помещения в чистоте и порядке, в исправном состоянии и в соответствии с требованиями к Продукции и Процессу производства  Применяет методику улучшения организации рабочих мест (5S) 
Организации следует использовать методы диагностического технического обслуживания и ремонта для постоянного улучшения результативности и эффективности использования производственного оборудования Применяет всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ) для повышения результативности и эффективности его использования

 

Поскольку в силу объективных причин читатели журнала «Lean Компаньон» знают очень многое о Бережливом производстве и довольно мало об International Railway Industry, приводится для сравнения система показателей железнодорожного стандарта (IRIS) как свидетельство относительно близкого родства обеих концепций. 

 

Двигаться вперед помогут национальные стандарты

Руководствуясь ими, мы будем развивать Производственные системы на основе философии и принципов Лин, а также системы менеджмента в отечественных субъектах хозяйствования сегодня, завтра и вообще Б обозримом будущем. На вопрос, чем конкретно нам предстоит заниматься в этом плане, дал ответ в докладе на конференции главный специалист Группы компаний «Приоритет» Александр Грачев.

Вот как выглядит в данный момент предложенная разработчиками схема действий, направленных на создание комплекса национальных стандартов в области Бережливого производства и на сертификацию системы менеджмента БП:

 

Далее докладчик напомнил аудитории о том, что уже введен в действие национальный стандарт ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь». А также лапидарно раскрыл содержание этого по сути основополагающего документа. Его структура такова:

1. Область применения.

2. Нормативные ссылки.

3. Основные положения

3.1 Сущность Бережливого производства.

3.2 Философия, ценности и принципы Бережливого производства.

3.3 Цели и целеполагание в концепции Бережливого производства.

3.4. Организационная структура в концепции Бережливого производства.

3.5 Поток создания ценности для потребителя.

3.6 Лидерство, вовлеченность и мотивация персонала.

3.7 Методы Бережливого производства.

3.8 Обучение персонала.

3.9 Инструменты Бережливого производства.

4. Термины и определения.

Приложение А (справочное). Виды потерь.

Алфавитный указатель терминов на русском языке.

Алфавитный указатель терминов на английском языке.

Библиография.

 

В ходе разработки этого стандарта специалистам пришлось довольно долго шлифовать формулировку, определяющую суть Бережливого производства (Lean Production); Лин; БП. Окончательно это определение утверждено в такой редакции: «Бережливое производство - это концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя путем формирования непрерывного потока создания ценности с охватом всех процессов организации и их постоянного совершенствования через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь»

Примечания:

1. БП предполагает:

  • организацию процесса вытягивания заказов потребителями;
  • сокращение времени исполнения заказов;
  • непрерывность и равномерность потока заказов;
  • равномерность потока заказов;
  • гибкость (адаптивность, трансформируемость);
  • повсеместное сокращение потерь.

2. Концепция БП охватывает все процессы организации, включая процессы менеджмента, процессы проектирования, НИР и ОКР, обслуживания, логистики и др.

Затем в стандарте фиксируются принципы Бережливого производства (их 13):

  • Стратегическая направленность;
  • Ориентация на создание ценности для потребителя;
  • Организация потока создания ценности для потребителя;
  • Визуализация и прозрачность;
  • Соблюдение стандартов;
  • Вытягивание;
  • Сокращение потерь;
  • Приоритетное обеспечение безопасности;
  • Встроенное качество;
  • Постоянное улучшение;
  • Построение корпоративной культуры на основе уважения к человеку;
  • Принятие решений, основанных на фактах;
  • Установление долговременных отношений с поставщиками.

 

К основным инструментам БП в стандарте отнесены следующие:

  • картирование потока создания ценности (VSM);
  • организация рабочего пространства (5S);
  • стандартизация работы;
  • визуализация; быстрая переналадка (SMED);
  • защита от непреднамеренных ошибок (Poka-yoke);
  • канбан;
  • всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ).

 

Данный перечень содержит традиционные для БП инструменты. Каждой организации следует определить собственный набор инструментов и методы их применения для достижения своих целей.

Следующий момент, на который докладчик обратил внимание, связан с предстоящим применением и такого стандарта, как ГОСТ Р Бережливое производство. Требования к системе менеджмента БП. Причем, что очень важно, руководствоваться им рекомендуется всем без исключения субъектам хозяйствования - и тем, которые начинают переходить на рельсы Лин, и тем, которые по праву считаются лидерами в этой области.

Каждому субъекту хозяйствования следует определить свой собственный набор инструментов Лин и методы их применения для достижения поставленных целей.

Стандарт призван стать своего рода ориентиром для определения направлений работы, требующих развития для достижения соответствия ГОСТу Р «Требования к СМБП», для разработки дорожной карты развития СМБП (ближний, средний и дальний горизонты) и мониторинга ее реализации. Более того, прописанные в этом документе требования позволят оценивать текущий уровень развития СМБП, послужат основанием для его сравнения с аналогичным показателем в других компаниях или сертификации СМБП.

 

Траектория восхождения к высокой степени зрелости СМБП: от намерения и стремления соответствовать требованиям через сертификацию СМБП действительно делового совершенства.

Последовательность действий при применении ГОСТ Р серии «Бережливое производство»:

  1. Отбор предприятий для апробации разрабатываемых документов;
  2. Первичная оценка соответствия системы менеджмента и Производственной системы компании требованиям ГОСТ Р;
  3. Проектирование СМБП в соответствии с целями компании и положений ГОСТ Р;
  4. Разработка дорожной карты развития СМБП, включая программу достижения соответствия требованиям ГОСТ Р;
  5. Комплексная подготовка персонала организации в области Бережливого производства, в том числе внутренних тренеров-аудиторов;
  6. Реализация дорожной карты развития СМБП;
  7. Повторная оценка соответствия СМБП требованиям ГОСТ Р;
  8. Прохождение процедуры сертификации СМБП, в том числе для оценки уровня зрелости СМБП,
  9. Получение сертификата соответствия СМБП требованиям ГОСТ Р с указанием текущего уровня зрелости СМБП;
  10. Дальнейшее развитие СМБП на основе ГОСТ Р серии «Бережливое производство» для достижения уровня «Деловое совершенство»

 

18 февраля, второй день

Расположенные в Нижнем Новгороде предприятия «Группы «ГАЗ» развивают свои системы менеджмента качества и Бережливого производства уже много лет. И, естественно, накопили в этих сферах богатый опыт, которым они охотно делятся со всеми, кому он будет полезен. Приезжающие сюда на ежегодные межотраслевые научно-практические конференции из многих регионов России специалисты не упускают, как правило, шанс увидеть «вживую», за счет чего «Группе «ГАЗ» удается сохранять устойчивое положение на рынке. Вот и в этот раз они с утра отправились на производственную площадку предприятия.

Есть что в ООО «Автозавод «ГАЗ» перенять и чему поучиться

Первым из визитеров, с кем довелось пообщаться накоротке, был Марк Розно, главный специалист Группы компаний «Центр «Приоритет».

- Мы тесно сотрудничаем с ГАЗом вот уже длительное время, - отметил он. - Хотелось бы сначала сказать огромное спасибо президенту «Группы «ГАЗ» Вадиму Николаевичу Сорокину за предоставленную возможность посетить предприятие, получить новые знания, обменяться идеями. К увиденному на производстве специалисты из разных городов России проявили неподдельный интерес. И не случайно - здесь широко используются современные инструменты для обеспечения качества, о которых многие из них знали только понаслышке. Главное, на мой взгляд, вот в чем. Автозаводцы из Нижнего Новгорода идут от проблем, которые перед ними ставит сама жизнь. Казалось бы, это более чем естественно, но почему-то, к сожалению, не наблюдается у других.

Действительно, здесь разработана и действует полноценная система менеджмента качества с компьютерной поддержкой и алгоритмом действий, позволяющим оперативно реагировать на возникающие отклонения. Очень важно, что многие элементы этой системы не предусматривают сколько-нибудь значительных материальных вложений.

Интересно было узнать, что именно впечатлило здесь участников конференции.

- Мы занимаемся переоборудованием автомобилей, изготовляем спецтехнику, которой оснащаются фургоны, - откликнулся Дмитрий Морозов, директор компании «ИнвестАвто». - Что касается производства на ГАЗе, то мне импонируют его масштабы, условия труда и уровень его организации. Все действует слаженно, как часовой механизм. Выпуск качественного, конкурентоспособного продукта, которым довольны потребители, обеспечивается эффективными инструментами. В их числе - обратная связь с клиентом, входной и межоперационный контроль качества. В процесс улучшений вовлечены сами операторы - это замечательно.

Здесь эффективно используются методы статистического анализа процессов, анализа измерительных систем, потенциальных отказов и другие.

- Наша компания работает практически по всей территории России в сфере создания комплексных интегрированных решений для банковского, государственного и коммерческого секторов, вступила в разговор президент ГК BSS (г. Москва) Наталья Косарева. - Считаю, что и у нас вполне применимы и статистические методы анализа, которые используются в «Группе «ГАЗ», и принципы взаимозаменяемости сотрудников. Поскольку я практик, мне хотелось получить представление, каким образом тут оцениваются показатели по качеству и как они встроены в систему стимулирования. После посещения автозавода пришла к выводу, что мы движемся в правильном направлении. Но чтобы выйти на уровень нижегородцев, предстоит как следует потрудиться, многому научиться.

Само собой разумеется, чаще всего участники конференции контактировали в цехах с начальником управления обеспечения качества предприятия С. Новичковым.

- В последние годы модельный ряд автомобилей у нас постоянно обновляется, сейчас, например, ведется подготовка к выпуску очередной модели - цельнометаллического фургона «ГАЗель NEXT», - заметил он. - Очень важно, что при разработке как конструкторской, так и технологической документации обязательно учитываются возникавшие на предыдущих моделях проблемы. Динамично развивается операционная система, разработанная в соответствии с требованиями стандарта ISO TS 16949 и с учетом лучших практик компании. В их числе - прослеживающаяся система решения проблем (PRTS). Это универсальный инструмент, с помощью которого стало возможным стандартизировать отработку несоответствий, выявляемых как в процессе производства, так и при аудите с позиций потребителя (CSA), и в гарантии, а также архивировать документацию в электронном виде, отслеживать в режиме реального времени решение проблем по качеству. Создана у нас и электронная база для расследования дефектов с удобным поиском и вариативной фильтрацией информации.

Все подразделения предприятия, на котором побывали участники ежегодной межотраслевой научно-практической конференции, активно используют в повседневной работе методы статистического анализа процессов, анализа измерительных систем, потенциальных отказов и другие, благодаря чему достигается стабильное качество комплектующих изделий.

 

«Проектирование СМК в вертикально интегрированных структурах (холдингах)»

Мастер-класс на эту тему для участников конференции провел генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет», доктор технических наук, профессор, академик Международной Академии качества Вадим Лапидус.

Чем вызвана насущная необходимость в разработке именно этого направления? Вот уже несколько лет подряд во многих отраслях экономики России имеет место устойчивая тенденция к созданию и укрупнению холдингов, к объединению предприятий и организаций под общим управлением. Процесс этот непростой, как и следовало ожидать, поскольку в его природе заложены и проблемы. Их в принципе несколько, но с учетом того, что среди трех компонентов эффективного менеджмента (см. тему этой конференции) под номером один обозначено «качество», на эту сторону дела и было обращено особое внимание. Перед многими холдингами, к примеру, ГК «Росатом», ОАО «ОАК», ОАО «ОДК», ОАО «Вертолеты России», ОАО «РЖД», ОАО «Группа «ГАЗ» встала задача эффективного управления качеством выпускаемой продукции в сложных структурах, где надо решать эту задачу на разных уровнях управления в той или иной компании и по вертикали, и по горизонтали.

Если же разложить эту задачу на несколько составляющих, то остро необходимо найти взвешенные ответы на целый ряд вопросов - таких, как:

  • какие задачи и системы относятся к компетенциям холдингов (УК), дивизионов, предприятий и их поставщиков?
  • как соединить вертикальную и горизонтальную интеграцию?
  • как использовать ресурсы холдинга эффективно?
  • как создать синергию?
  • какие подходы применить, какие степени автономии и ответственности должны быть на каждом уровне холдингов в области качества?
  • за что отвечают генеральный директор и директор по качеству?
  • за что отвечают рабочие, операторы, стрелочники?

 

Присутствовавшим на мастер-классе академик Вадим Лапидус дал обстоятельные ответы, опираясь на результаты научно-исследовательских работ, выполненных ЗАО «Центр «Приоритет», в интересах предприятий авиационной промышленности, ГК «Росатом», ОАО «РЖД», ОАО «ОМЗ» и других.

Вместе с тем в ходе обсуждения этих актуальных вопросов на мастер-классе высказывались рекомендации, направленные на продолжение данных исследований, так как на местах ждут и готовы применять соответствующие научно-обоснованные модели управления качеством.

 

19 февраля, третий день

На завершающем этапе участники конференции работали в трех отраслевых секциях. Одна из них называлась «Автомобилестроение: тенденции развития взаимоотношений между ОЕМ-производителем и OEM-поставщиками». Разговор здесь шел о возрастании требований сборочных компаний к изготовителям комплектующих и автокомпонентов, об интеграции Качества и Лин-менеджмента.

«Улучшение качества закупаемой продукции у поставщиков за счет внедрения и развития у них Производственной системы «ГАЗ» на примере ООО «АгатСпецКомплект». Этой теме посвятил свое выступление за «круглым столом» главный специалист Дирекции по развитию ПС «Гэуппа «ГАЗ» Александр Сальников.

Сначала спикер обосновал насущную необходимость в развертывании этой ПС у поставщиков. Ибо у них, как правило, есть проблемы с качеством продукции и исполнением заказов just in time, низкая загрузка операторов, большая «незавершёнка» в потоках (работа партиями). Мало того, они стремятся системно повышать цены на выпускаемые изделия.

В «Группе «ГАЗ» разработана и целенаправленно реализуется стратегия, направленная на развитие поставщиков путем установления с ними доверительных партнерских отношений, создания кластера перспективных поставщиков и реализации программы по их поддержке.

В дальнейшем главный специалист сфокусировал внимание на том, как в компании выстраивается взаимодействие с таким партнером, как ООО «АгатСпецКомплект». В частности, речь зашла о создании там единого прозрачного по технологии и численности операторов потока механообработки и сборки детали «колесный цилиндр тормозов 66-16- 35201046/47 Эта позиция довольно долго держала сборщиков в напряжении. И не случайно.

Аудит зафиксировал здесь целый «букет» несоответствий. Низкий уровень производительности труда - средняя загрузка операторов на участке мехобработки - 57%, на участке сборки - 60% Нерациональное расположение оборудования. Большой объем незавершенного производства (160,44 тыс. рублей). Потери времени, связанные с ожиданием работы оборудования (до 90 сек.). Транспортировка деталей между станками от операции к операции (30 метров). Межоперационные запасы до пяти суток. Время протекания процесса мехобработки - два рабочих дня.

Не все ладно тут было и с качеством продукции. Высокий уровень внутреннего брака - до 9,5%. Контроль качества производился после промывки очередной партии деталей на общей мойке - при выявлении отклонений в размерах деталей браковалась все партия Дополнительные затраты, связанные с доработкой брака. Рекламации со стороны «Группы «ГАЗ».

Что же сделали здесь с целью минимизации потерь? Во-первых, произвели целевую планировку - созданы и объединены U-образные ячейки мехобработки и сборки деталей. Перемещения операторов осуществляются против часовой стрелки в соответствии с техническим процессом. Помимо того, были спроектированы и изготовлены специальные склизы с перекатными тележками для передачи комплекта заготовок (2 шт.) между станками (что исключает их повреждение), а также единая мойка на комплект изделий, обеспечивающая промывку и просушку деталей после механообработки. Появились здесь и подставки для хранения контрольных и измерительных инструментов, оснастка для выполнения сборочных операций, стандарты (рабочий, безопасности, уборки рабочего места). Встроена в поток создания ценности и функция ОТК, более того, контрольные операции осуществляет и оператор (Stop-дефект, стандарты по качеству).

Вход и выход изделия осуществляются на проезд с одной стороны и контролируются одним оператором. Работа в потоке производится комплектом заготовок (2 шт.).

Объединение двух ячеек позволило оптимизировать производственный процесс, сократить непроизводительные потери времени и высвободить одного оператора (было их раньше здесь трое).

И что же получилось? Производительность повысилась в 3,5 раза, уровень внутреннего брака снизился на 90%, объем НЗП уменьшился на 85%, полностью исключены доводки деталей с отклонениями «до кондиций». Годовой экономический эффект от этих преобразований в духе Лин составил более 300 тыс. рублей.

Выступавший привел и еще один пример создания там же объединенного потока по штамповке и сварке деталей «Ручка 6305414-03». По принятой при внедрении Производственной системы «ГАЗ» методике здесь также были предварительно выявлены характерные проблемы - как общие, так и связанные с качеством выпускаемой продукции. Причем они мало чем отличались от существовавших ранее «узких мест» при механообработке и сборке детали «Колесный цилиндр тормозов». Тут и низкая производительность труда, и нерациональные планировки оборудования, и большой объем НЗП, и потери времени при транспортировке деталей между прессами и сваркой, и явно избыточные межоперационные запасы (до 7 суток) и длительное время протекания процесса (2-3 дня).

Не менее отягощающим был здесь и груз проблем по направлению Quality. Контроль специалистов службы качества производился после изготовления все партии деталей. При выявлении несоответствий размеров некоторых из них объявлялась бракованной вся партия. До операторов не были доведены критерии по качеству роботы, отсутствовала обратная связь между рабочими местами. Потери от внутреннего брака доходили до уровня в 5%. Дополнительные трудозатраты по доработке несоответствовавших требованиям деталей - до 10 часов в месяц.

Здесь, как и в предыдущем случае, были произведены следующие улучшения: создан единый поток штамповки и сварки деталей в виде U-образной ячейки, стандартизированы действия операторов, выровнена путем перебалансировки их загрузка, контроль за входом и выходом предмета труда возложен на одного оператора. Не менее существенно и то, что при этом удалось практически исключить дефекты при штамповке деталей после первой гибки заготовок.

Это стало возможным благодаря тому, что был введен периодический контроль соответствия этой гибки заданным параметрам, с одной стороны. А с другой, после оснащения процесса специальным измерительным шаблоном. Сейчас после гибки штамповщик осуществляет установку заготовок в сварочный кондуктор и смотрит, есть ли между ними необходимый зазор. В случае выявления несоответствия оператор останавливает поток и вызывает наладчика. Тем самым исключается выход бракованной продукции.

И что же в итоге? При изготовлении этой детали производительность повысилась в 1,8 раза. После устранения дефекта по зазору отпола необходимость в последующих доработках. Объем «незавершенки» уменьшился на 97%. Годовой экономический эффект составил более 400 тысяч рублей.

 

«Тенденция развития взаимоотношений между OEM и поставщиками. Интеграция Качества и Бережливого производства».

 Эти две темы объединил в своем выступлении директор дивизиона «Автокомпоненты» «Группы «ГАЗ» по качеству Олег Власов.

Предприятиями дивизиона сегодня выпускается почти 20 видов продукции, 65 процентов которой - это комплектующие изделия, поступающие на сборку автомобилей «ГАЗ» и в запасные части к ним. Кроме того, дивизион является поставщиком узлов и деталей, поковок, штамповок, литья моторным заводам, а также элементов анкерного рельсового скрепления для высокоскоростного движения (350 км/час) на железных дорогах России. На двух совместных предприятиях с Bosal и Bulten налажен выпуск систем выхлопа и крепежа. Продуктовая линейка «Автокомпонентов» представлена на российском рынке рессорами (21%), ведущими и неведущими мостами (13%), колесами (10%), чугунным литьем (8%), рамами (7%).

Стратегия дивизиона - стать лучшим поставщиком с точки зрения качества и цены для сборочной площадки Группы «ГАЗ», быть лидером российского рынка автокомпонентов: обеспечивать потребности большинства OEM и OES. Деятельность дивизиона зиждется на четырех основных принципах. Один из них - «Качество» (уровень РРМ от 50 до 500 в зависимости от товарной группы, снижение затрат в гарантийный период на 50%; соблюдение требований стандарта ISO/ TS 16949 при проектировании, подготовке производства и поставке продукции). Другой принцип - «Ритмичность» (поставка товара по согласованному графику; исключение простоев сборочных конвейеров; наличие консигнационного склада или страхового запаса автокомпонентов у потребителей на срок от трех дней до одного месяца (в зависимости от удаленности).

Третий принцип - «Цена» (ее конкурентоспособность и фиксация на длительный период; стандартная отсрочка платежа; работа по единому типовому договору «Группы «ГАЗ»; «открытая книга»). Четвертый принцип - «Разработка» (постоянное улучшение продукта; снижение цены на 3% в течение первых трех лет; разработка компонентов в соответствии с техническими требованиями; выполнение графика подготовки производства; использование современных технологий).

На ГАЗе установлено правило: востребованная продукция выпускается быстрее, лучшего качества, с меньшими издержками за счет применения инструментов Лин. 

 

Цель ОАО «ГАЗ» - повысить <конкурентоспособность компании в производстве автокомпонентов, идя навстречу требованиям и желаниям потребителей. Политика ОАО «ГАЗ» направлена на повышение эффективности выполнения заказав: востребованная продукция выпускается быстрее, лучшего качества, с меньшими издержками за счет постоянных улучшений производственных процессов посредством применения инструментов Лин главным нашим активом - обученным и инициативным персоналом. Мы создаем систему, в которой люди правильно взаимодействуют без прямого вмешательства руководства. Топ-менеджеры являются лидерами перемен: ставят цели, разрабатывают стратегию их достижения, создают систему, организуют обучение персонала, обеспечивают «цепочку помощи». Люди работают в системе и улучшают ее. Залог успеха - организация команд. Центр тяжести лежит на лидерах команд - мастерах и бригадирах. Высокое качество обеспечивается через систему, которая предупреждает появление дефектов. Каждое последующее по производственному процессу рабочее место должно стать контролером качества для предыдущих операций.

Основные направления деятельности дивизиона «Автокомпоненты» - их тоже четыре. Во-первых, это - эффективные методы управления процессом (время такта; производственный анализ; сигнал о помощи - андон; высвечивание проблем с качеством; постановка целей от уровня предприятия до каждого участка и визуальное управление процессом изменений; планирование производства). Во-вторых, это - стабилизация работы операторов (стандартизация процессов с созданием института высвобожденных бригадиров; обучение и развитие персонала; проведение пятиминутных совещаний; стабилизация коллектива).

В-третьих, это - стабилизация работы оборудования (создание системы учета простоев; внедрение превентивного обслуживания и ремонта по фактическому состоянию оборудования; создание фондодержателями системы управления ресурсами на ремонтно-эксплуатационные нужды). В-четвертых, это - эффективная подача материалов (создание складов и экспедиций; расчет нормативных запасов; визуализация мест расположения материалов; формирование графиков поставки; внедрение тянущей системы).

Показательно, что с использованием возможностей Производственной системы ОАО «ГАЗ» здесь ставятся на поток новые более совершенные продукты. Примером тому служит освоение отливки блока цилиндров новых двигателей ЯМЗ- 530 (вес - 149 кг, группа сложности 6, габаритные размеры в мм 832x403x447, четыре цилиндра). На это специалистам дивизиона потребовалось всего пять месяцев, что более чем вдвое быстрее общепринятых в мире сроков (12 месяцев). Конкурентом нижегородцев по этой позиции выступает фирма «Fritz Winter». Однако при аналогичном качестве у отечественных отливок более низкая стоимость, чем у импортных. Извлекли несомненную пользу разработчики и испытатели нового продукта - системы выхлопа отработанных газов - из «Автокомпонентов» от сотрудничества с инженерным центром «Bosal Research» (Бельгия), располагающим немалыми компетенциями в этой области. 

 

На завершающем этапе 25-й ежегодной межотраслевой конференции «Эффективный менеджмент: качество, lean, риски» ее участники работали в трех секциях. В каждой из них параллельно заслушивались и обсуждались доклады выступавших, разворачивались тематические дискуссии, выдвигались рекомендации по улучшению практик организации менеджмента качества и Бережливого производства.

1. Отраслевая секция «Авиационная промышленность и поставщики».

В ходе заседания особое внимание фокусировалось на следующих вопросах:

  • как построить отраслевую систему обеспечения качества;
  • как за счет улучшения качества продукции повысить конкурентоспособность авиационной техники и ее производителей;
  • как управлять качеством на этапах жизненного цикла AT;
  • как добиться повышения качества покупных узлов и деталей у поставщиков?
  • состояние нормативно-методической базы для авиационной промышленности в области качества на международных и отраслевом уровнях;
  • задачи, которые призвана решать стандартизация в авиапроме с целью обеспечения качества и конкурентоспособности AT;
  • качество и Бережливое производство: интеграция без конфликтов;
  • новые идеи в области менеджмента качества.

 

Участники заседания в этой секции рекомендовали:

  • изучить и перенимать хорошо зарекомендовавшие себя практики управления качеством продукции в ОАО «ОДК», а также управления качеством на этапах жизненного цикла AT и управления цепями поставок в ОАО «ОАК»;
  • одобрить деятельность и рекомендации по организации развития стандартизации в авиационной отрасли и предложить ЗАО «Центр «Приоритет» разработать принципы, подходы и бизнес-модель этого развития;
  • рассмотреть возможность учреждения наград в областях менеджмента качества и Бережливого производства для руководителей и специалистов организаций, а также премий тем предприятиям, которые имеют лучшие СМК, способствующие производству конкурентоспособных летательных аппаратов, компонентов и материалов.

 

2. Отраслевая секция: «Автомобилестроение: OEM (производители автотехники) и их поставщики».

Разговор здесь шел в основном о тенденциях развития между ними взаимоотношений на территории РФ. При этом всеми имелось в виду то, что поставщики вносят существенный (доминирующий) вклад в себестоимость и качество конечного продукта. Наиболее прозорливые потребители уже оказывают влияние на своих поставщиков, используя концепцию Бережливого производства. Для облегчения ситуации поставщикам нужны стандартизированные подходы.

В ходе панельной дискуссии всячески приветствовалась интеграция менеджмента качества и концепции Бережливого производства. Возникает вопрос: а что для этого надо делать?

Во-первых, заложить в стандарты по БП успешно зарекомендовавшую себя в отраслевых автомобильных стандартах ISO/ TS 16949 логику выстраивания взаимоотношений «поставщик - потребитель».

Во-вторых, перенести акценты с контроля качества продукции на управление процессами, создающими требуемые характеристики продукции.

В-третьих, разработать соответствующие руководства по оценке возможностей имеющихся у поставщиков процессов и применению комплекса инструментов для приведения процессов в соответствие с требованиями потребителя.

Крайне важна прозрачность (доверительность) взаимоотношений между партнерами по бизнесу. Например, потребителю полезно знать возможности поставщиков по увеличению у них объемов производства, по снижению себестоимости поставок за счет повышения эффективности активов (в том числе путем устранения (минимизации) всех видов потерь.

Небезразличен потребитель и к тому, каковы у его поставщиков уровень эффективности Производственной системы цепочки поставок (ПСЦП) и динамика ее развития, направляются ли ими инвестиции для наращивания своих возможностей. Ну, и безусловно, потребитель должен быть осведомлен о степени риска срыва партнерами поставок по срокам, объемам и качеству, а также о способности поставщика влиять на уровень риска и качество поставок у своих субпоставщиков.

Интересы потребителя - в чем они? В том, чтобы:

  • повысить конкурентоспособность действующей у него глобальной Производственной системы;
  • осуществлять обоснованный, долгосрочный выбор поставщиков;
  • согласовывать ценовую политику с поставщиками;
  • согласовывать программы развития поставщиков и осуществлять надзор за их выполнением.

 

А интересы поставщика - в чем они? В том, чтобы:

заключить долгосрочные контракты с потребителями;

планировать и реализовывать долгосрочные программы развития ПСЦП, согласованные с потребителями;

использовать возможность транслировать аналогичную схему взаимоотношений на субпоставщиков.

 

3. Отраслевая секция: «Железные дороги и железнодорожное машиностроение».

В ней прошла панельная дискуссия на тему: «IRIS как модель роста с инструментарием Lean». Как уже отмечалось на конференции, начиная с 2009 года в ОАО «РЖД» действует система менеджмента по международной модели IRIS. За истекшее с тех пор время согласно ее канонам многие предприятия компании разработали нормативные документы, регламентирующие отдельные аспекты их деятельности (например, проектный менеджмент, целеполагание, учет затрат, повышение компетентности специалистов и другие. Все перечисленное относится к современным лучшим практикам системы менеджмента бизнеса IRIS.

Позже в ОАО «РЖД» начали реализацию проекта по созданию и развитию своей Производственной системы на основе философии и принципов Лин. В 2010-2013 гг. на рельсы Лин перешли в качестве пилотных Куйбышевская, Октябрьская и Приволжская железные дороги. В данный момент такие системы развернуты во всех без исключения филиалах ОАО «РЖД». Результаты этой работы отмечены ее участниками как успешные. Аналогичные проекты по применению принципов и методов Бережливого производства реализуются и на многих предприятиях железнодорожного машиностроения. Но вот одно «но»: технологии Лин в ряде случаев позиционируются отдельно от действующей системы менеджмента IRIS и приобретают самостоятельную направленность.

Однако это может стать причиной противоречивого целеполагания, путаницы между «стратегией соответствия» и «стратегией улучшений». Более того, в некоторых случаях применение подходов БП рассматривается как альтернатива СМБ IRIS. Подобная ситуация несет в себе серьезный источник риска, влияющий негативно в целом на систему менеджмента в ОАО «РЖД» и на показатели ее эффективности.

В нынешнем году, как известно, на государственном уровне вводится в действие комплекс национальных стандартов (ГОСТ Р) серии «Бережливое производство». Это - «Требования к системе менеджмента БП», «Процесс сертификации систем менеджмента БП. Процедура оценки», «Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента БП» и «Основные методы и инструменты БП». Кроме того, Лин-ориентированным предприятиям и организациям России предложена система добровольной сертификации СМБП.

В итоге участники обсуждения сошлись на том, чтобы:

  • рекомендовать субъектам хозяйствования отрасли изучить опыт Октябрьской железной дороги по реализации проекта развертывания Производственной системы;
  • рассматривать проекты по улучшениям в ПС как часть работы по совершенствованию всей системы менеджмента бизнеса в целом;
  • рекомендовать ОАО «РЖД» обобщить результаты применения лучших практик БП для внешнего бенчмаркинга, а НП «ОПЖТ» - провести актуализацию действующих нормативных документов по БП в связи с введением ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь».

 

...Наука сокращает нам опыты быстротекущей жизни.

Александр Сергеевич Пушкин

 

 

Решения, принятые на 25-й ежегодной межотраслевой конференции «Эффективный менеджмент: качество, lean, риски» (г. Нижний Новгород)

В преамбуле документа говорится о том, что в последние годы проходил процесс укрупнения холдингов, объединения предприятий и организаций в рамках вертикально интегрированных структур. В связи с этим там встал вопрос управления качеством. связанный с распределением задач, которые надо решать на разных уровнях компаний. На конференции как раз и шла речь о том, как проектировать и выстраивать такие системы управления с высоким уровнем интеграции как по вертикали, так и по горизонтали. Обсуждалась также концепция управления качеством и Бережливым производством на основе философии и принципов Лин, базирующаяся на методах. подходах и теориях, разработанных сотрудниками ЗАО «Центр «Приоритет».

Исходя из вышеизложенного, участники научно-практической конференции решили:

  1. Поддержать исследования в этом направлении, предложить ведущим компаниям холдингового типа опираться на результаты данных разработок, рекомендованных конференцией к применению на практике.
  2. Принимая во внимание тот факт, что в деле построения и развития Производственных систем на основе философии и принципов Лин российскими предприятиями накоплен большой опыт, продолжить изучение лучших практик совершенствования технологий Лин в субъектах хозяйствования различных отраслей экономики и форм собственности.
  3. Рекомендовать предприятиям, которые проводят преобразования в своих системах (Производственной и менеджмента организаций в целом), руководствоваться требованиями ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь», а также разработанного на его основе в 2015 году пакета национальных стандартов. Причем их необходимо рассматривать как обобщение и фиксацию многолетнего опыта освоения принципов и методов Бережливого производства в России, с одной стороны, а с другой - кок базу и вектор усилий, направленных на дальнейшее развитие и совершенствование систем - как Производственных, так и менеджмента организаций с целью повышения их конкурентоспособности.
  4. Настоятельно рекомендовать субъектам хозяйствования, выпускающим конечную продукцию, вовлекать своих поставщиков в процессы внедрения технологий Лин.
  5. Обеспечить поддержку развития стандартизации и создание системы добровольной сертификации Производственных систем на основе философии и принципов Лин.
  6. Рекомендовать Росстандарту создать постоянную комиссию «Бережливое производство».
  7. Направлять руководителей и сотрудников предприятий на обучение с целью повышения их компетенций в области развития Производственных систем и систем менеджмента на основе концепций БП.
  8. Поддержать предложение о проведении очередной, организуемой ЗАО «Центр «Приоритет» 26-й межотраслевой научно- практической конференции «Эффективный менеджмент: качество, lean, риски» 1-3 марта 2016 года в Нижнем Новгороде. 

PDF-версия