Лауреат 7-го Международного Турнира по качеству
   стран Центральной и Восточной Европы в номинации
«Малые и средние компании»
 


База знаний

Поиск-НН, № 2 (176), февраль 2015

ИННОВАЦИОННАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ

 

Эффективная производственная система

 

Проект «Выдающиеся менеджеры России», направленный на популяризацию передовых практик управления производством,стартовал в НИУ «Высшая школа экономики — Нижний Новгород». Первым гостем проекта стал управляющий директор ОАО «Выксунский металлургический завод» Сергей Викторович Филиппов.

Профессиональная биография Сергея Филиппова началась в 1986 году, когда он в возрасте 26 лет был принят на Саяногорский алюминиевый завод, где проработал почти 15 лет сначала мастером, затем старшим мастером, начальником цеха, заместителем директора по производству и, наконец, директором.

 

С 2000 по 2005 годы Филиппов руководил металлургическими предприятиями группы «Базовый элемент», после чего получил должность управляющего директора на Братском алюминиевом заводе (БАЗ). В этой должности он провел несколько кардинальных реформ производственной системы предприятия, добился выдающихся результатов и зарекомендовал себя как один из лучших менеджеров, причем не только России.

Идеи Филиппова признаны во всем мире. Считается, что он внес существенный вклад в развитие практики и теории бережливого производства. Своим опытом талантливый управленец поделился в книге «Сломай стереотип!», ставшей в России бестселлером. В ходе двухчасового общения со студентами, профессорами и руководителями нижегородских предприятий в рамках проекта «Выдающиеся менеджеры России» Сергей Филиппов рассказал о том, что, по его мнению, является основой современного успешного производства. «Поиск-НН» приводит краткое содержание его выступления, а также ответы на некоторые вопросы из аудитории.

 

Три кита

«Эффективная производственная система держится на трех «китах».

Первый «кит» - активная среда или производственная культура.

Производственная культура - это, прежде всего, безопасность. Из чего она складывается? Я прихожу на завод. На проходной меня тщательно, но не унижая достоинства, обыскивает охранник. Это первая ступень безопасности. В голове у меня отложилось - никто сюда не пронесет взрывчатку, спиртные напитки. Кроме того, я понимаю, что меня здесь не обидят. Я иду по очищенному от снега заводскому тротуару, и фонари освещают мой путь. Здесь я не споткнусь о какие-нибудь завалы и не сломаю ногу, злоумышленник не подкараулит меня в темноте. Я чувствую, что обо мне заботятся. Переходя по пешеходному переходу дорогу, расположенную на территории завода, я отмечаю, что автомобили останавливаются, пропуская меня. Я захожу в мойку, беру чистую сухую спецодежду, у нее на месте все пуговицы, дырок нет. Прихожу на рабочее место, а там все исправно. В таких благоприятных обстоятельствах чувство безопасности возникает естественным образом.

Активная среда формируется при соблюдении двух условий. Во-первых, очень важно правильно организовать среду обитания. Приведу один пример. Когда я работал директором Новокузнецкого алюминиевого завода, то бывал в одном местном детском доме, над которым предприятие держало шефство. Детские дома бывают разные. Есть образцовые, куда приводят начальство, чтобы отчитаться о достигнутых успехах. А есть такие, на которые без слез не взглянешь. Нам дали в шефство именно такой — довоенное обшарпанное здание с переломанными спортивными снарядами во дворе, в прихожей которого пылятся десятки пар стоптанной обуви. Как сейчас помню, на дверях детских спален было написано «Семья». На самом деле это было больше похоже на тюрьму. У воспитанников этого детдома не осталось воспоминаний о посещении музеев, выставок, спортивных и художественных секций. Их окружала среда, в которой не было возможностей для развития. Хорошего базового образования они не получили и, как следствие, в учебные заведения не поступили. В итоге большинство из них стали малярами либо плотниками. Надо отдать должное этим ребятам. В этой трудной ситуации они поддерживали друг друга, создавали семейные пары, хотя жили в основном в том же детском доме, не имея средств на покупку жилья. Но на производстве такой человек бесполезен. Это заколдованный круг, и причина его — среда обитания.

Роль среды обитания нельзя переоценить. Я исхожу из того, что рабочий должен иметь возможность пользоваться теми же благами, что и я — директор завода. В моем распоряжении прекрасный кабинет, обставленный дорогой мебелью, комната отдыха с диваном, душевая кабина и чистый туалет. Все это должно быть и у рабочего. Каждый обход на заводе я начинал с посещения туалетов. Я слышал, как надо мной смеялись — бычки, мол, собирает. Да пусть говорят, что хотят. Кто-то же должен это разгребать, уважать труд уборщиц. Кстати, всё, что связано с организацией достойной среды обитания, включая чистые исправные туалеты и душевые, на Выксунском металлургическом заводе делают своими руками. Так гораздо меньше шансов, что снова сломают.

Второе условие формирования активной среды — социальная справедливость, отсутствие блата. Расскажу о себе. Моя мать работала дояркой, отец — водолазом. Каковы были мои перспективы с такой родословной? Старшего мастера мне дали, но дальше путь был закрыт. Мое сословие не позволяло прыгнуть на следующую ступень. На мое счастье в 1996 году на производство пришел Олег Дерипаска, для которого были важны умения и желание работать, а происхождение не имело никакого значения. Я нисколько не против детей начальников, но у них и так есть все возможности, зачем им еще каким-то особенным образом помогать? Пусть докажут, что имеют право на место под солнцем. На возглавляемых мною предприятиях действует правило — какой бы университет ты ни закончил, один год отработай рабочим. Почувствуй на своей шкуре, что такое бригада, в которой на первом плане самые простые человеческие взаимоотношения. Может быть, захочется их немного улучшить. И спустя год работы в бригаде, уходя на должность, ты не услышишь гневный шепот в спину о том, что прошел по блату.

Второй «кит» - мобильные стандарты или инструментарий.

В том, что касается инструментария, применяется система организации рабочего пространства 5С, разработанная в Японии (5С — это пять японских слов: сэири — сортировка; сэитон — соблюдение порядка; сэисо — содержание в чистоте; сэикэцу — стандартизация; сицукэ — совершенствование. - Ред.). Не надо делать из 5С культа. Внедрение этой системы должно быть оправдано и понятно. Я объясняю ее следующим образом. Итак, у каждого из нас есть рабочее место. У меня — кабинет, у токаря станок, у оператора — пульт и так далее. Первый шаг — со своего рабочего места убери все лишнее. Второй — очисти его от пыли и грязи. Третий — разложи инструменты таким образом, чтобы было удобно их брать. Четвертый — стандартизируй свою работу, то есть опиши, как делаешь, и делай, как описал. И пятый - постоянно совершенствуй все предыдущие шаги.

Мобильные стандарты включают в себя стандарты управления, которые опираются на вертикаль «директор — старший мастер — рабочий»; стандарты обслуживания, стандарты ремонта и так далее. Почему мобильные? Потому что они постоянно модернизируются в соответствии с меняющимися обстоятельствами. Расскажу один пример. Как-то шел я с одним из первых обходов по заводу и заглянул в мастерскую ремонтника. Я увидел достаточно большой зал с грязными стенами серо-зеленого цвета и потолком, с которого капала какая-то маслянистая жидкость. Вдоль стен стояли верстаки, а посредине большой стол, настолько промасленный, что невозможно было определить материал, из которого он сделан. Несмотря на то, что было уже около девяти часов вечера, за этим столом сидел человек в такой же промасленной спецодежде. Самое удивительное, что он был абсолютно счастлив. Он находился в совершенной гармонии с окружающей средой, и лишь одно обстоятельство ее нарушало — новенький плакат, который висел за его спиной, с лозунгом: «Внедряем систему 5С!». Что я должен был делать с этим человеком, возраст которого давно уже перевалил за 40? Конечно, я его уволил.

На пути перемен примерно 20% груза представляет собой балласт, от которого приходится избавляться. Мне иногда приписывают, будто я считаю рабочих за быдло, но это ложь. Такое явление, как быдло, действительно существует, но является не социальной категорией, а состоянием ума и встречается на любом уровне от директорского корпуса до исполнительского звена. Быдло — это человек, который не уважает никого, кроме себя, и в своих проблемах винит всех, кроме себя. На эффективном производстве таких людей быть не должно (согласно Толковому словарю Ожегова, быдлом презрительно называют людей, которые бессловесно выполняют для кого-нибудь тяжёлую работу. - Ред.).

Третий «кит» - идеальный поток, или экономика.

Организация идеального потока, или экономики, на предприятии в настоящее время не является конкурентным преимуществом отечественных компаний. То, что в развитых европейских странах производят за неделю, мы делаем за два месяца. Кроме того, мы умеем давать качественную продукцию только в условиях больших запасов, а это неэффективно, это означает потерю прибыли. Заказ не выполнили — ничего страшного, у нас лежит. Плавку произвели некачественную, а ничего — у нас лежит. На складах скапливается продукции на миллиарды рублей. Между тем идеальное производство не оставляет запасов. В основе экономики эффективного предприятия — планирование и работа под заказ».

 

Блиц интервью

- Создавая активную среду на Выксунском металлургическом заводе, меняя устоявшиеся нормы, как вы взаимодействуете с директорским корпусом?

- Зачастую я нахожу понимание, что очень радует. Но, как я уже говорил, от балласта надо избавляться. Приведу один пример. Работал у меня однажды директор по ремонту и обслуживанию. Мы как-то беседовали, и он спрашивает: «Сергей Викторович, а вы мне верите?». Я говорю, мол, что за вопрос, верю. А он вдруг: «Ну и напрасно! Я сам себе не верю». Как ему такое в голову пришло, до сих пор не пойму. Так вот я верю всем, кого не знаю. В процессе совместной работы выясняется настоящая ценность человека, и тогда принимаются те или иные решения. Но шанс должен быть дан каждому.

- И вам позволено увольнять детей начальников?

- Без таких полномочий я бы не смог ничего сделать. В том, чтобы производственная система была эффективной, заинтересованы только два субъекта - акционер и рабочий.

- По вашему мнению, какой процент рабочего персонала должен получать сдельную оплату труда? И каково вообще ваше отношение к сдельной зарплате?

- Расскажу один случай из своей личной практики. Стоял ноябрь 2001 года. Орско-Халиловский металлургический комбинат, 20 тыс. работников. Я работал там всего около месяца, когда однажды ночью мне позвонили. Звонил директор по производству Толстенко: «Сергей Викторович, выброс стали был из мартена». Это происшествие можно сравнить с проколом колеса автомобиля. Заменили, убрали, дальше поехали. Я ему говорю устраняй потери, пострадавшие есть? Он - трое. Я - ну, занимайся. Лег спать. Но что-то неспокойно на душе. Перезваниваю Толстенко, спрашиваю, что сделано, как пострадавшие? А он: «Да как, они ведь погибли». Я немедленно отправился на завод. Их как раз спасатели выносят. От людей остались одни угольки. Мастера опознали, потому что он был самый крупный. Сталевара - по пряжке солдатского ремня. А подручного сталевара методом исключения. По телевидению прошел репортаж. Я что-то лепетал о том, что рабочие погибли героически, спасая производство. На самом деле все было не так. Когда происходит выброс стали, находящиеся в зоне поражения люди должны бежать в операторскую. Рабочие так и сделали. Но беда в том, что тот выброс был слишком большой - 250 тонн расплавленной стали. Лава подошла вплотную к операторской будке. Другие сталевары попытались отсечь поток металла водой из шлангов, но обожглись и вынуждены были уйти. Как правило, в операторской есть задняя дверь, через которую можно покинуть опасную зону. За ней находится помещение, в котором расположены контрольно-счетные приборы. Они содержат детали из ценного металла нихрома, которые на этом заводе постоянно воровали. Поэтому дверь заварили. Люди оказались отрезаны от спасения. Сталь не проникла внутрь, но температура поднялась настолько, что они просто испарились. Так вот, авария произошла потому, что смена заканчивалась, рабочие не успевали сделать плавку, а зарплата была сдельной, и они решили ускорить процесс, добавили кислород, температура поднялась, и металл выплеснулся. После этого какое у меня может быть отношение к сдельной заработной плате?

- Что вы оставили после себя на БАЗе?

- Завод вышел на очень хорошие показатели и в настоящее время держит набранный темп, но об этом можно прочитать в любых доступных источниках. Поделюсь тем, что считаю одним из своих самых важных достижений. Однажды ко мне на БАЗ приехал Олег Дерипаска. Я ему говорю: «Олег Владимирович, обратите внимание - наш завод был пущен в 1966 году. С того времени до 2010 года на предприятии получили тяжелые увечья 1578 человек, 72 человека погибли. Зная об этом и имея возможность переместиться во времени на 50 лет назад, вы бы стали пускать такой завод? Мой ответ - нет! Мне такой завод не нужен». После того как мы провели на БАЗе преобразования, внедрили элементы эффективной производственной системы, количество несчастных случаев сократилось до двух-трех в год. Погибших не было вообще.

Справка:

Проект «Выдающиеся менеджеры России» реализуется совместно с ГК «Приоритет» при поддержке правительства Нижегородской области и Нижегородской ассоциации промышленников и предпринимателей.

Подготовил Александр Поздняков

PDF-версия