Аудиты систем менеджмента — что ищем, то и находим
О ПОДХОДЕ
Аудит стал широко применяться с появлением международных стандартов на системы менеджмента, таких как ISO 9001, ISO 14001 и др., где он является неотъемлемой частью системы и требуется его обязательное проведение. Систематические аудиты позволяют увидеть систему менеджмента организации «как есть», понять, что с ней: развивается ли она или находится в стагнации, а также увидеть области для ее улучшения. Поэтому аудит часто называют двигателем развития СМК. Кроме того, он является незаменимой помощью владельцам процессов в улучшении их деятельности.
ПРОБЛЕМА
Не секрет, что если деятельности не уделяется должного внимания, особенно со стороны руководства, то она постепенно становится никому не нужной формальной обузой и ее ценность теряется. Это также относится и к внутренним аудитам.
На одном из предприятий аудиты проводились регулярно, в основном перед сертификационным аудитом или аудитом потребителя. Но в целом он использовался как инструмент поиска и выявления несоответствий, аудиторов «не ждали» и даже тайно боялись, скрывая от них часть информации. Несоответствия выявлялись, а улучшений не происходило. При этом на сертификационных аудитах и аудитах потребителя обнаруживалось большое количество несоответствий.
Чтобы не наступило полное разочарование в аудитах, что могло привести к потере понимания и, как следствие, даже к отторжению СМК, предприятие обратилось к консультантам «Центра «Приоритет» с просьбой помочь улучшить процесс внутреннего аудита.
РЕШЕНИЕ
Совместно с консультантами был проведен анализ процедур и свидетельств процесса аудита, как внешнего, так и внутреннего, а также анонимное анкетирование и интервьюирование ключевых сотрудников, которое выявило истинную ценность аудита на предприятии (рис. 1).
Рисунок 1. Результаты анкетирования владельцев процессов / руководителей подразделений
Были проанализированы причины негативного отношения к аудиту, которые и легли в основу улучшения данного процесса (табл. 1).
Таблица 1. Выявленные проблемы и направления для улучшения процесса аудита
| Выявленные проблемы | Направления для улучшения |
|---|---|
| Вовлеченность руководства | |
| Высшее руководство больше доверяет различным слухам и сплетням, результаты аудита не используются для принятия решений | Углублённое обучение системе менеджмента ключевых сотрудников. Проведение анализа результатов аудита на совещаниях с высшим руководством |
| Информирование и коммуникации | |
| По результатам аудитов руководству предприятия часто передаётся только положительная информация. Информация передаётся не всегда оперативно | Разработка информационной системы с информацией о результатах аудитов, а также статусе выполнения корректирующих действий |
| Мотивация | |
| За выявленные в ходе проверок несоответствия персонал депремируют. Нет мотивации аудиторов за предложения по улучшению. Так как аудиторы все неосвобождённые, то они воспринимают проведение аудитов как назойливую обузу и готовы с радостью освободиться от этого статуса |
Изменение системы мотивации, введение поощрения за предложения по улучшению и их реализацию |
| Компетенции и навыки владельцев процессов и аудиторов | |
| Обучение аудиторов и ключевых сотрудников проводится формально, знания в области анализа и выявления причин минимальны. Процесс улучшения останавливается на коррекции, коренные причины не находятся, взаимосвязь между процессами при устранении проблем не изучается. Внутренние аудиторы более трех лет не проходили обучение и многие изменения стандартов им неизвестны. Некоторые аудиторы не провели ни одного аудита за последние год-полтора |
Проведение обучения аудиторов и ключевых сотрудников. Встраивание в существующую процедуру по корректирующим действиям инструментов: «5 Почему», 8D, «Одна за одной» и др. Регулярный анализ найденных причин, а также предложенных и реализованных корректирующих действий. Ввести в критерии для аудиторов количество проводимых аудитов в год для поддержания их навыков |
| Риски и возможности | |
| Риски проведения аудитов не рассматриваются и не оцениваются, в результате аудиты регулярно переносятся, сроки проведения срываются | Встраивание в процедуру проведения аудита требований по оценке и управлению рисками и возможностями |
После анализа процесса аудита были проведены следующие действия:
- обучение внутренних аудиторов с акцентом на практику проведения аудита;
- обучение руководителей практике управления процессами в системах менеджмента с акцентом на практику решения проблем;
- аудиты нескольких процессов силами внутренних аудиторов совместно с консультантами в роли наставников и наблюдателей;
- актуализированы стандарты и инструкции процесса аудита;
- разработан дашборд для аудиторов, владельцев процессов и руководителей предприятия.
Результаты
Презентация результатов совместных аудитов на предприятии перед руководителями и специалистами дала новый импульс совершенствованию СМК в части решения ключевых задач. Руководители увидели в аудитах полезный для себя инструмент.
Начав работать по-новому, уже через год удалось получить следующие результаты:
- внешние аудиты прошли всего лишь с несколькими незначительными несоответствиями;
- потребитель присвоил предприятию «зеленый» уровень соответствия;
- владельцы процессов иногда стали обращаться за проведением внепланового аудита для поиска возможностей;
- руководство предприятия приняло решение изменить систему мотивации владельцев процессов и аудиторов;
- увеличилась численность персонала, участвующего в деятельности по улучшению.
Свежий взгляд на систему менеджмента качества позволил по-новому ее увидеть, а главное — показал, как можно многое в ней улучшить, и для этого существуют возможности.
Программы обучения по теме:
- Аудитор системы менеджмента качества. ISO 9001:2015, ISO 19011:2018 (для аудиторов)
- Аудитор 1-й и 2-й стороны (IATF 16949, ISO 19011, APQP, FMEA, MSA, SPC, CP, VDA, CSR) (для аудиторов)
- NEW! Аудитор процесса производства (для аудиторов)
Книги по теме:
- Диалог консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о всеобщем качестве (TQM) и стандартах ИСО 9000 версии 2000 года. (Изд.3-е исправленное)// Лапидус В.А., Рекшинский А.Н. - Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2007. – 88 с.
- Диалог консультанта с внутренним аудитором об аудите систем менеджмента. Книга 3 из серии "Диалоги консультанта"// Терехова Т.В., Грачев А.Н. - Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2007. - 136 с.
Корнилов С.П., главный специалист группы компаний «Приоритет». Практика консультирования и тренинга персонала в проектах по статистическим методам, лидерству, системам менеджмента качества, экологического менеджмента и системам менеджмента безопасности. Разработка стандартов по техническому аудиту для ОАО «РЖД». Сертифицированный AIAG тренер по основным инструментам качества. Лекционная практика и практика консультирования персонала предприятий по стандартам ISO серии 9000, и ISO серии 14000, IATF 16949, ОHSAS 18000, HACCP, ISO 22000, Интегрированные системы менеджмента, IRIS, TQM, LP. Соразработчик ГОСТ Р серии «Бережливое производство».
Терехова Т.В., директор по качеству группы компаний «Приоритет», главный специалист. Эксперт по оценке участников конкурса на соискание Премии Правительства Российской Федерации в области качества. Эксперт в системах сертификации ГОСТ Р. Член Международной Гильдии профессионалов качества. Главный консультант систем менеджмента, зарегистрированный в реестре сертифицированных специалистов Европейской организации качества (EOQ). Аудитор BV. Эксперт ТК 125 «Статистический контроль качества». Сертифицированный AIAG тренер по основным инструментам качества (QCT). Лекционная практика и практика консультирования персонала предприятий по стандартам ISO серии 9000 и ISO серии 14000, ISO/TS 16949, IRIS, TQM, LP. Тренер-экзаменатор аудиторов третьей стороны VDA QMC по IATF 16949. Соразработчик ГОСТ Р серии «Бережливое производство».