RULEAN: Переход к эффективной модели «Вытягивающий виртуальный конвейер»

В.Б. Михейкин

О чудесном воздействии Lean-инструментов на эффективность бизнеса мы слышим буквально из каждого утюга. Между тем мировой опыт свидетельствует, что из числа компаний, выбравших бережливое производство, 94% не достигли значимых экономических результатов¹. Не попасть в ловушку «было — стало — стало, как было» позволяет авторский подход RuLean [1—3]², предусматривающий развёртывание системы управления по принципу «от экономического эффекта». Сформулирую пять ключевых тезисов, помогающих в понимании смыслов и возможностей бережливого производства, конечной целью которого является радикальное повышение экономической эффективности предприятий.

Михейкин В.Б. RULEAN: ПЕРЕХОД К ЭФФЕКТИВНОЙ МОДЕЛИ «Вытягивающий виртуальный конвейер» // Методы менеджмента качества. 2025. № 9. С.28-33.

ТЕЗИС 1. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПОД ДЕФИЦИТНЫЙ И ПРОФИЦИТНЫЙ РЫНКИ КАЧЕСТВЕННО РАЗЛИЧАЮТСЯ

Обратившись к истории развития мировой промышленности с момента создания в 1775 г. первой фабрики в Англии, увидим естественную эволюцию рынка — от дефицитного («рынка продавцов»), когда спрос на товары превышал предложение, до профицитного («рынка покупателей»), когда предложение превысило спрос.

Профицитным рынок стал примерно с начала 1980-х гг. С этого момента производители-лидеры начали постепенно осознавать изменившиеся рыночные реалии³ и неэффективность использования в новой среде традиционных методов управления. Именно в этот период времени американскими учёными была структурно описана новая управленческая концепция бережливого производства (Lean Production), основанная на опыте компании Toyota и получившая в дальнейшем широкое распространение по всему миру.

Вместе с тем за предыдущие 200 лет сформировались и прочно закрепились стандарты и стереотипы устройства производственных предприятий для дефицитного рынка. Этим стандартам и стереотипам научной организации труда, организации производства и систем менеджмента и др., несмотря на неактуальность этой модели, до сих пор обучают в колледжах, вузах и даже в рамках ряда программ дополнительного образования. Нас тотально окружают предприятия, созданные и управляемые по устаревшим лекалам, предназначенным для дефицитного рынка (рис. 1). Руководство и главные специалисты таких предприятий — сотрудники, выросшие и достигшие своего положения благодаря знаниям и успешному опыту работы в дефицитном рынке. Увы, этот опыт сейчас неактуален и, более того, создаёт сопротивление продвижению новой управленческой концепции⁴. Наиболее очевидные примеры произошедших полярных изменений представлены в табл. 1.

"Нас тотально окружают предприятия, созданные и управляемые по устаревшим лекалам, предназначенным для дефицитного рынка"

Рисунок 1. Цикл деградации: экономические проблемы предприятий со старой моделью организации производства в новых условиях

ТЕЗИС 2. БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ ПОД ДЕФИЦИТНЫЙ И ПРОФИЦИТНЫЙ РЫНКИ КАЧЕСТВЕННО РАЗЛИЧАЮТСЯ

Бизнес-стратегия предприятий, организация их производства и система управления для дефицитного и профицитного рынков радикально различаются (рис. 2), что легко оценить, например, по двум следующим цитатам:

Генри Форд (дефицитный рынок начала XX в.): «Мы выпустим автомобиль любого цвета, если он будет черным». Иными словами, основная сложность заключается в организации и управлении сборочным конвейером и цепочками поставок унифицированной продукции, которая на рынке будет гарантированно продана по цене, установленной предприятием независимо от предпочтений потребителей. Поэтому продажи и рыночная доля предприятия определяются объёмами выпуска продукции, тогда как ее качественные и стоимостные характеристики не играют первостепенной роли. Доминирующая бизнес-стратегия может быть сформулирована так: чем больше, тем лучше.

Вице-президент по производству Daimler в Европе Кристоф Зигель (профицитный рынок начала XXI в.): «За первое полугодие 2010 г. мы не выпустили и двух одинаковых грузовиков». Иными словами, сложность организации производства состоит в управлении сборочным конвейером и цепочками поставок дифференцированной продукции, персонализированной под конкретного потребителя, выпуск которой не в срок или на склад чреват риском потерь, при том, что ее цену определяет рынок, а не производитель. Следовательно, рост объёмов продаж и рыночной доли предприятия определяется, прежде всего, его способностью массово выпускать персонализированную под конкретных потребителей продукцию, причём точно в необходимый клиентам срок по рыночной цене, приемлемой для потребителя. Отсюда принцип доминирующей бизнес-стратегии можно сформулировать следующим образом: «Быстрее — качественнее — дешевле»⁵.

а) конструкция под дефицитный рынок (пирамида)

б) конструкция под профицитный рынок (вытягивание)

Рисунок 2. Альтернативные организационные структуры управления предприятием

Согласитесь, очевидна принципиальная разница в организации производства и системе управления и огромная пропасть в сложности решений этих двух полярных задач.

В первом случае объектом управления является производство и цепи поставок небольшого номенклатурного ряда продукции (каждый день как «День сурка»), работая по собственному плану большими партиями с редкими логистическими транзакциями, огромными запасами сырья, материалов, незавершенки и готовой продукции, которые позволяют компенсировать несоответствия без существенных бизнесрисков, ограничений по срокам, качеству и затратам.

Во втором случае приходится управлять производством и цепями поставок огромного номенклатурного ряда продукции, не зная, что понадобится делать завтра, и при этом критически зависеть от скорости, точности, качества, затрат и эффективности. Привычный способ компенсации несоответствий в виде запасов здесь недоступен. Отклонения по любым параметрам практически автоматом приводят к формированию значительных остатков нереализованной продукции, выпущенной под конкретного потребителя, или ее реализации с огромными убытками.

ТЕЗИС 3. LEAN — КАЧЕСТВЕННО НОВАЯ МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

Концепция бережливого производства рождена эпохой профицитного рынка, а потому и требует радикально отличной от соответствую щей концепции дефицитного рынка организации производства, в которой:

• цепочка поставок организуется как виртуальный конвейер — единый быстрый и гибкий производственный процесс, сбалансированный по комплектному вовлечению материалов и производительности и построенный на совершенно других принципах организации производственных ячеек и логистики;
• управление этим виртуальным конвейером осуществляется совместно с потребителями на основе вытягивающей системы планирования и метода канбан;
• для поддержки такой организации производства требуются совершенно по-другому устроенные системы управленческого учёта, мониторинга, управления отклонениями/несоответствиями, мотивации, для функционирования которых используются новые метрики и целевые показатели, появляются новые обязанности для сотрудников.

У концепции бережливого производства практически нет ничего общего с моделью управления, сложившейся для дефицитного рынка. Поэтому те, кто утверждают, что в бережливом производстве нет ничего принципиально нового по сравнению с тем, что применялось ещё во времена СССР, искренне заблуждаются. Таким специалистам не хватает понимания структуры, смысла и глубинных причин появления этой новой управленческой концепции.

ТЕЗИС 4. НОВАЯ МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА РАДИКАЛЬНО ПОВЫШАЕТ ЭКОНОМИЧЕСКУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Lean-преобразования производственных систем и цепей поставок под вытягивание и виртуальный конвейер обеспечивают радикальный рост экономической эффективности по сравнению с результатами работы в старой организации производства в условиях профицитного рынка. Так, у успешно перестроивших свои производственные системы компаний существенно, в основном в разы:

• увеличивается скорость, гибкость и точность производства;
• возрастает оборачиваемость материальных оборотных активов и сокращается потребность в них;
• уменьшаются потребности в производственно-логистической инфраструктуре и, соответственно, уменьшаются затраты на ее обслуживание;
• сокращаются потери от несоответствий в процессе производства.

Поэтому в условиях профицитного рынка управлять предприятием на основе стратегий и методов, разработанных для дефицитного рынка, — экономическое самоубийство (см. рис. 1). Причем медленное и мучительное, поскольку такое управление в принципе не способно обеспечить необходимый уровень эффективности и конкурентоспособности.

ТЕЗИС 5. ЕСЛИ РАДИКАЛЬНОГО ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ НЕ ПРОИЗОШЛО, ЗНАЧИТ, ВЫ ЧТОТО СДЕЛАЛИ НЕПРАВИЛЬНО

Основная и самая распространённая ошибка в освоении концепции бережливого производства — попытка симулировать необходимую перестройку производственной системы за счёт существенно более простых действий по внедрению отдельных Lean-инструментов (5S, SMED, TPM, малых кайдзен-улучшений и т. п.). Но радикальный рост экономической эффективности деятельности предприятия обеспечивается исключительно революционным переходом на принципиально новую организацию производства, соответствующую условиям ведения бизнеса в профицитном рынке (табл. 2). Внедрение инструментов в рамках старой модели для дефицитного рынка, несомненно, локально повышает операционную эффективность, но не устраняет неконкурентоспособность и неэффективность старой бизнес-модели по сравнению с новой моделью вытягивающего виртуального конвейера.

"Основная ошибка в освоении бережливого производства — попытка симулировать перестройку производственной системы за счёт внедрения отдельных Lean-инструментов"

Получается, что вместо того, чтобы максимально быстро уйти от устройства компании, неадекватного бизнес-реалиям профицитного рынка, большинство компаний его усиливают и развивают. Так стоит ли удивляться тому, что процент неудач Lean-преобразований составляет 94%? Думается, такой результат вполне закономерен.

Таблица 2. Реализация стратегии преобразования производственной системы

№	Этап	Образ
1	Проектирование целевой организации производства под условия и специфику деятельности предприятия
2	Оценка ожидаемых экономических эффектов от перехода предприятия в целевое состояние
3	Определение основных направлений и этапов преобразований (проекты, дорожная карта)
4	Формирование мотивационной среды и структуры управления преобразованиями
5	Развёртывание преобразований (первый шаг — формирование проектных команд, обучение сотрудников)

Сноски

¹ Из доклада вице-президента по производству Daimler AG Кристофа Зигеля на конференции поставщиков ОАО «КАМАЗ», 2010 г.

² RuLean — принципиально новый подход к развёртыванию преобразований производственной системы и системы управления предприятия «от экономического эффекта». Торговая марка RuLean разработана и запатентована ГК «Приоритет».

³ Возможно, некоторые отрасли до сих пор находятся в состоянии дефицитного рынка, то есть ещё не прошли соответствующую эволюцию производственных мощностей и находятся в состоянии временной монополии.

⁴ Сопротивление руководства и главных специалистов необходимости переучиваться/перестраиваться обусловлено тем, что людям, добившимся карьерных успехов благодаря опыту работы на дефицитном рынке, сложно его пересмотреть. Возможно, в некоторых случаях, сопротивление связано с риском репутационных потерь, поскольку может выясниться, что польза принимаемых решений, основанных на опыте работы на дефицитном рынке, в условиях профицитного рынка сомнительна, а то и вредна.

⁵ Во времена дефицитного рынка (массового производства неперсонализированных продуктов) задача построить эффективный треугольник «быстрее — качественнее — дешевле» казалась принципиально невыполнимой: качественно и быстро — значит дорого, быстро и дёшево — значит некачественно. В условиях профицитного рынка эта задача была решена в компании Toyota, на основе обобщения опыта которой появилась новая бизнес-концепция Lean Production. В ее рамках чем быстрее выпускается персонализированный продукт, тем он качественнее и дешевле. И конкуренция между производителями осуществляется по абсолютно новой метрике «время производства», которая во времена дефицитного рынка была неактуальна от слова «совсем».

Библиография

1. RuLean — радикальное повышение экономической эффективности предприятий.
2. Михейкин В.Б. RuLean: радикальное повышение эффективности компаний // Компаньон. 2010. № 3 (8).
3. Михейкин В.Б. Что дальше, или Нужен ли RuLean? // Business Excellence. 2011. № 9. С. 34—39.

Скачать статью для печати