Дуальный менеджмент: улучшение и регулирование

В.А. Лапидус

Во многом он (ДМ) складывался в рамках бережливого производства (БП), где управление производственной системой и её развитием – по сути, улучшениями – разделилось на две функции. Через понимание и разрешение противоречий, через анализ их глубинных причин и новые решения ДМ существенно улучшает процессы вовлечения людей, использование их интеллекта и энергии. Он может изменить управление динамикой роста компаний как количественно, так и качественно, перестроить менеджмент качества, придать ему новый смысл, обеспечить эволюционный устойчивый рост даже в условиях быстрых перемен.

Лапидус В.А. Дуальный менеджмент: Улучшение и регулирование // Методы менеджмента качества. 2025. № 10. С.8-15.

МОНИЗМ, ДУАЛИЗМ, ПЛЮРАЛИЗМ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Менеджмент наполнен не только явлениями дуальности. В целом это полисистема отношений, где присутствует и монизм, как основа целого, и дуализм, и тройственность (триада), и плюрализм.

Как правило, люди стремятся к однозначным решениям и ответам на возникающие вопросы, что позволяет принимать более очевидные решения. Однако в менеджменте это удаётся сделать далеко не всегда. На определённых этапах вопросы сводятся к противоречиям, возникает потребность в двойственном описании и построении интеллектуальных и/или организационных решений, создающих моноконструкцию уже на более высоком уровне. Например, противоречия эффективности и результативности в менеджменте, которые возникают в силу применения устаревших систем регулирования, могут быть разрешены через дуальный механизм. Планирование и исполнение можно превратить в дуальную схему через третий элемент в виде улучшений и новой схемы регулирования. Улучшения также можно рассматривать как некий инструмент разрешения противоречий.

Дуальные отношения возникают как базисные в рамках любого плюрализма. В бизнесе и менеджменте такие отношения пронизывают все системы: например, отношения заказчик и исполнитель, покупатель и продавец, руководитель и исполнитель, поставщик и потребитель. Отношения руководителя и подчинённого – тоже пример дуальности.

В связи с этим ДМ следует трактовать как часть общего менеджмента, направленную, прежде всего, на улучшение отношений участников бизнеса, членов организаций и партнёров, а также разрешение внутренних противоречий, присущих самому менеджменту (табл. 1).

Следует отметить, что регулирование противоречий приводит к построению модулей, состоящих из трех и более элементов, где третий и любой последующий элемент призваны регулировать отношения сторон – носителей противоречий.

ДМ реализует организационные решения, где дуальная пара, например улучшение и исполнение, регулируется с помощью другой пары – отражённая реальность и физическая реальность, что позволяет отрегулировать третью дуальную пару – эффективность и результативность.

Таким образом, организационные решения строятся как комбинации дуальных пар¹.

Важно подчеркнуть, что в зависимости от отношения к противоречиям, они могут быть потерями, ущербом, конфликтами, потерей устойчивости, либо быть источником эффективности, динамичности, устойчивости. При реализации ДМ почти всегда возникает не одно, а несколько противоречий, которые надо упорядочивать в некие организационные решения. В данной статье мы рассмотрим темы улучшения и регулирования, их связи с планированием и исполнением и ряд других парных противоречий.

Та б л и ц а 1

* Данный список не является полным, он открыт и расширяется по мере углублении анализа.

ЭВОЛЮЦИЯ И УЛУЧШЕНИЯ

Возвращаясь к теме нарастающих в объёмах и размерности, а также ускоряющихся процессов изменений, несущих вызовы современному менеджменту, посмотрим два графика (рис. 1), отражающих рост народонаселения и мирового валового продукта за последнюю тысячу лет. Они демонстрируют так называемый экспоненциальный рост, который начался триста лет тому назад, а основные перемены произошли в последние 100–150 лет.

Началом процесса экспоненциального роста, по-видимому, стало изобретение разделения труда и соответствующей специализации, что в свою очередь дало толчок дуальному изучению более простых частей продуктов и процессов их производства, способствовало переходу к механизации, автоматизации, изобретательству, инновационному предпринимательству, развитию прикладных наук, а теперь и к появлению искусственного интеллекта (AI). С изменением всех составляющих человеческой экосистемы термин «лучшее» стал отражением того, что продукты, процессы, отношения, системы и т. д. приносят людям и организациям все больше пользы.

Данные соображения необходимы нам, чтобы начать строить систему менеджмента улучшений на принципах дуального подхода и уточнить понятие «улучшение».

БАЗОВЫЕ МОДЕЛИ УЛУЧШЕНИЙ

Рассмотрим две модели улучшений, первая проистекает из дуализма наследственности и изменчивости. Это противоречие существования бизнес-организации на стратегическом уровне – «Быть или не быть». Вторая модель – количественный и качественный рост компаний – противоречие успеха, обеспеченного ресурсами, и успеха, обеспеченного эффективностью их использования, извлечения из них качеств, позволяющих с меньшими ресурсами добиваться больших успехов. Под ресурсами здесь понимаются и методы, и инструменты, а также системы и средства управления. Отметим, что закон диалектики перехода количества в качество имеет и обратный характер – переход улучшений качества в растущее количество (в нашем случае качество управления ресурсами и активами переходит в количество денег в единицу времени – денежный поток). Но это определение качества отличается от стандартизованных сегодня в ISO серии 9000.

Среди специалистов по качеству, в том числе на международном уровне, ведутся многочисленные дискуссии о том, какой смысл имеет словосочетание СМК: системы менеджмента качества или системы качественного менеджмента. Дуальный подход позволяет разобраться в этом и дать свой вариант ответа: это две взаимосвязанные системы, работающие на разные группы заинтересованных сторон. Система менеджмента качества – это инструмент в руках потребителей, позволяющий им повышать уверенность в получении качественной продукции, соответствующей условиям контрактов. Система качественного менеджмента – это инструмент в руках собственников, менеджмента и персонала, позволяющий им зарабатывать больше денег в единицу времени.

Собственно менеджмент улучшений и соответствующая ему система регулирования создают систему качественного менеджмента, которая трансформирует поток улучшений в увеличивающийся денежный поток. Задача качественного менеджмента – управление эффективностью улучшений за определённый интервал времени.

Рисунок 1. Графики роста народонаселения и подушевого ВВП во втором и третьем тысячелетиях

Первая, стратегическая модель даёт более широкое понимание улучшений как управляемых изменений в контенте, в том числе в виде реакции на процессы энтропийной природы (старание, износ, эрозию отношений, методов, систем и т. п.), а также реакции на изменения в контексте, имеющие неуправляемый для организаций характер и вынуждающий их к адаптации к этим изменениям.

Вторая, модель эффективности операционной деятельности позволяет «здесь и сейчас» через включение улучшений в контур обратных связей, направленных на качественные характеристики систем менеджмента, приводить к росту показателей эффективности в виде экспоненты.

И первую, и вторую модели мы представляем в виде двух контуров: 1) планирование и исполнение²; 2) улучшение. У этих моделей разные задачи, отличие им придают и сигналы, которые воспринимает система управления, и разные трактовки понятия «улучшение». В первом случае мы рассматриваем весь спектр сигналов о текущих, близких и далёких изменениях, которые только может почувствовать этот «приёмник сигналов». Во втором случае «приёмник сигналов» настроен на изменения в более короткой перспективе, например два-три года. И этот период рассматривается как операционный цикл. Равнозначимость менеджмента изменений и менеджмента планирования/исполнения как двух одинаково значимых факторов эволюционного развития иллюстрирует рис. 2.

(Pi, Di, Ci, Ai) – цикл менеджмента улучшений,
(Pr, Dr, Cr, Ar) – цикл менеджмента результативности

Рисунок 2. Эволюционная дуальная модель менеджмента. Изменения и регулирование

Эволюционная модель рассматривает три типа изменчивости: изменчивость внутри контекста, не управляемая организацией изменчивость в контенте, связанная с процессами энтропийного характера, включая размытие правил, порядков, смену ценностей, потерю знаний и т. п. Третий тип изменчивости – это управляемые изменения, которые мы называем улучшениями, направленными на качественное существование. Что такое качественное существование – главный вопрос менеджмента. Далее мы определяем это через эффективность, динамичность, адаптивность, справедливость и устойчивость.

"Дуальный менеджмент не устраняет потери, он изменяет решения, приводящие или способные привести к меньшим потерям в будущем"

Заметим, что у всех элементов бизнес-системы есть жизненный цикл, требующий поддерживать все элементы в определённом соответствии, что становится все дороже по мере их старения, а также готовить им замену. Сигналы старения элементов бизнес-системы, в частности, ресурсов, процессов, продуктов, машин, технологий, персонала, должны вызывать встречные изменения, поддерживающие или превышающие соответствие требованиям. Эту часть процессов изменений мы относим к корректирующим действиям, они носят восстановительный характер.

Также из контекста приходят сигналы о потерях в виде несоответствий, несинхронности, неготовности оборудования, избыточных запасах или, наоборот, об их дефиците и т. п. Это сигналы о потерях, идущие из физической системы.

Первая модель опирается на представление о будущем, вытекающее из общих закономерностей и трендов развития общества, экономик, знаний, технологий, людей и всего человечества, в том числе на закономерности, связанные с жизненными циклами всех элементов бизнессистем. Эти изменения приводят к необходимости управлять «сменой поколений» указанных элементов, заблаговременно готовиться к введению новых поколений.

Вторая модель носит операционный характер и отражает действия, происходящие «здесь и сейчас», использует сигналы обратных связей об опыте прошлых действий, чтобы корректировать и улучшать текущее планирование и исполнение операций в относительно коротком интервале будущих событий.

На рис. 3 показана спираль видов потерь, которые рассматривает дуальный менеджмент. Потери, как управленческая категория, активно начали восприниматься как объект управления в рамках «тойотизма» (Lean, БП). Там же появилась популярная классификация семи видов потерь, к которым добавили позднее восьмой – нереализованные возможности персонала. ДМ использует несколько другое понимание потерь, выходящее за рамки производственных систем в БП. Видов потерь больше, чем семь или восемь. Мы определяем потери как применение старых решений (в части продуктов, процессов, ресурсов, машин, систем и т. п.), если найдено или может быть создано новое более эффективное альтернативное решение.

KPI – Key Performance Index, KCI – Key Capability Index

Рисунок 3. Спираль видов потерь (модель «Торнадо»)

Это определение относится к классу операционных, то есть выявляет потери эмпирически и/или теоретически на основе генерации альтернатив, что опирается на интеллект, сегодня комбинированный искусственный (AI) и человеческий (HI), процесс превращения идей, инноваций в прототип, и сравнение альтернативного решения в сопоставимых условиях с действующим (моделирование, симуляция, расчёты, испытания).

При этом к потерям мы относим и бездействие, промедление в поисках новых решений, понимая, что мир быстро меняется, конкуренты активно действуют. Упущенные возможности – тоже потери. Сравнивая альтернативное решение с действующим, необходимо учитывать все инвестиции в новое решение. И если стоимость инвестиций и сроки создания нового лучшего решения делают альтернативу нереальной, нужно от него отказаться в пользу применяемого.

"Система менеджмента качества – это инструмент в руках потребителей, позволяющий им повышать уверенность в получении качественной продукции"

Потери также имеют дуальный смысл – в них есть опыт, информация, импульс для поиска других решений, а также знания о том, как их можно будет избежать.

На рис. 3 мы рассматриваем спираль видов источников потерь. На нижнем витке спирали – физические потери, которые возникают в процессах и системах и определяются с помощью данных, измерений, испытаний. На втором витке спирали – системные, управленческие потери, часто невидимые или прямо не измеримые, но приносящие не меньший ущерб, чем на нижнем витке, и зачастую являющиеся их неочевидными причинами. Источники этих потерь – люди, их менталитет, культура, чувства, отношения и созданные ими системы, прежде всего система менеджмента и её часть – система регулирования. На третьем витке спирали находятся изменения, приходящие из контекста и контента и требующие от организаций адаптации к ним. Такие изменения – это данность, а невнимание к ним, неумение предвидеть, быстро и своевременно адаптироваться – потери от неспособности приспосабливаться. Данный вид потерь становится решающим в сегодняшнем и тем более будущем бизнес-подходах. В модели (рис. 2) сигналы такого типа являются входами в систему дуального менеджмента, они должны быть выделены из «шумов» современного информационного мира, проанализированы с помощью HI и AI, превратившись в инициативы и инновации для контура менеджмента улучшений.

Все виды сигналов должны пройти путь до реализации новых решений и альтернатив, прототипов, верифицироваться, валидироваться и с помощью нормативно-справочной информации (НСИ) быть переданы в систему менеджмента результативности и регулирования.

Подчеркнём: дуальный менеджмент не устраняет потери, он изменяет решения, приводящие или способные привести к меньшим потерям в будущем.

СПЕЦИФИКА МЕНЕДЖМЕНТА УЛУЧШЕНИЙ

Менеджмент улучшений реализуется в форме коллективной работы функциональных руководителей с привлечением руководителей аспектных систем, а также экспертов. Прежде всего это интеллектуальная деятельность, и менеджмент улучшений уделяет большое внимание её акселерации через коллективные формы работы, применяя для этого специальные техники и методики. Учитывая, что участники представляют собой разных специалистов и между ними много барьеров, обусловленных специфической терминологией, особенностями менталитета, важной задачей ДМ улучшений является создание общего языка взаимодействия. В его качестве мы рекомендуем финансовый язык (основные понятия), языки качества, процессного и потокового описания деятельности. Подчеркнём, что здесь тоже проявляется дуализм: для контура исполнения лучшая организация труда – автономизация с минимальными коммуникациями, для контура улучшения – командная коллективная форма с активными коммуникациями.

РЕГУЛИРОВАНИЕ

В рамках ДМ регулированием мы называем правила, порядки, требования и нормы, которые система менеджмента устанавливает к своим элементам, в том числе к процессам, подсистемам, системам, а также специальные процедуры, такие как контроль, аудит и действия, побуждающие участников этих систем соблюдать установленные правила, порядки, требования и нормы.

В модели (рис. 2) показаны три контура регулирования: регулирование менеджмента результативности³, менеджмента улучшений и взаимоотношений между ними. Традиционный менеджмент результативности регулируется довольно жёстко, иногда репрессивными методами, он был предназначен для регулирования, опираясь на понятие «несоответствия», которые выявляли через контроль и/или аудит. Несоответствия вплоть до XXI века рассматривались, да и сейчас ещё рассматриваются, как нарушение, и к нарушителям применяются меры административного характера, оказывается моральное давление и используется механизм депремирования, что фактически является механизмом принуждения.

Распространение концепций постоянного улучшения, процессного подхода, сталкивается с сильным противоречием данной концепции и несоответствующих ей регуляторов. Так, мы специально изучали эффект, который назвали «Мистерия Бриллианта», суть которого состояла в отказе от наказаний за брак, за несоответствия и переносе акцента на ценность информации о причинах несоответствия. Для менеджмента эта информация ценнее, чем стоимость потерь от несоответствий, но работники, боясь наказаний, скрывали эту информацию.

Система «Бриллиант» была эффективна и быстро стала популярной. Завод «Инструм-РЭНД», где она разработана под руководством В.Н. Сорокина, посетили представители сотен организаций. ГК «Приоритет», как консультант «Инструм-РЭНД», обучил немало людей по модели «Бриллиант». Спустя 10 лет мы стали интересоваться: где получилось успешное внедрение? Итог оказался шокирующим – не нашлось ни одного предприятия, где бы система «Бриллиант» прижилась! Мы долго искали глубинные причины этого явления. Дуальный подход многое нам разъяснил: пока организация не откажется от регулирования на основе несоответствий и даже сколь угодно мягкого принуждения к соответствию, ничего не получится.

Причина поражений компаний, не сумевших извлечь выгоды из системы «Бриллиант», одной из лучших не только в России, в том, что они не увидели общее решение: необходимо сочетание менеджмента улучшений и адекватной ему системы регулирования. При переходе от системы регулирования на основе несоответствий и трактовки их как нарушений и ошибок нужно совершить восхождение к системе регулирования на основе ценностей культуры и презумпции доверия и ответственности. Последняя предполагает, что сотрудники обучены, надёжны, натренированы, мотивированы и обладают самооценкой, принимая на себя ответственность за полученные им процессы работы. Лидеры компании наделяют их функциями самоконтроля (включая мониторинг процессов, исходя их гипотезы добропорядочного поведения последних). Факты недобропорядочного поведения (ложь, манипуляция данными, хитрость и т. п.) влекут утрату доверия и исключение сотрудника из соответствующих команд, возможно, и увольнение.

Регулирование на основе ценностей (культурное регулирование) исходит из установления триады ценностей: идеалы, нормы, табу (стандарты БП). Табу является границей, переход которой перемещает регулирование из культурного контура в контур административный.

Построение и улучшение системы менеджмента с вовлечением сотрудников, предоставление им права на инициативу в предложениях по улучшениям систем менеджмента – это гуманистический, человеческий подход к менеджменту, в отличии от директивного, сверх человеческого, исходящего из установки, что системы менеджмента приходят из высших сфер без права их обсуждения и изменения.

Регулирование в менеджменте – это историческая драма, которая сначала провозглашала, что несоответствие – это преступление, а исполнитель – виновник. Затем наступило время, когда несоответствие рассматривалось как нарушение, но причина может лежать вне возможностей и ответственности исполнителя и необязательно его вина. Далее была эра, считавшая несоответствие следствием недостатка возможностей, в том числе, недостатка понимания требований, недостатка знаний и умений с выводом: вместо наказаний объяснять, обучать, тренировать, воспитывать персонал. Эра культурного регулирования существенно уменьшает потери от регулирования, меняет акценты и делает менеджмент более динамичным. Если людям доверяют улучшения процессов и систем, им нельзя отказать и в доверии при самоконтроле и самоорганизации. Основное решение этой эры – лидерство руководителей в улучшениях и регулировании с акцентом на доверие и ответственность. При этом подход на основе презумпции снимает противоречие между необходимостью и доверять, и проверять. Доверяй самоконтроль и самоорганизацию. Проверяй, достоин ли сотрудник этого доверия.

РЕЗЮМЕ

Дуальный менеджмент вскрывает противоречия между улучшениями, управлением и регулированием. Он ставит диагноз причинам неудач внедрения передовых и эффективных систем, предлагает новые решения, приводит к интеллектуализации управления. Он показывает дуальную роль СМК, призванную регулировать отношения как с потребителями, так и с владельцами, инвесторами и персоналом. Он расширяет представления о потерях, что позволяет разработать архитектуру системы менеджмента улучшений.

Сноски

¹ Термин «дуальная пара», несмотря на внешнюю тавтологию, подчёркивает отношения в определённой паре явлений.

² Мы рассматриваем контур планирования (Plan) и исполнения (Do), подчёркивая его главные задачи. Наличие в нем проверок (Check) и корректирующих действий (Act) будет учтено далее.

³ Менеджмент результативности включает в себя планирование, исполнение, проверки и корректирующие действия (PDCA), а также регулятор по сигналам о несоответствиях.

Библиография

1. Лапидус В.А. Дуальный менеджмент: ответы на вызовы экспоненциального века // Методы менеджмента качества. 2025. № 9. С. 8–13.
2. Lapidus V.A. Model of Dual Management at Company Scale // Boca Raton, FL: CRC Press, 2025. P. 248–278.
3. Деминг У.Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М.: Альпина Паблишер, 2022. 417 с.
4. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 402 с.
5. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2-е изд. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2008. 432 с.
6. ГОСТ Р 56020–2020 Бережливое производство. Основные положения и словарь.
7. Лапидус В.А. Презумпция ответственности. Безответственность как зеркало кривого российского менеджмента. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2017. 275 с.

Скачать статью для печати