Дуальный менеджмент: Модели и индикаторы

В.А. Лапидус

В данной статье, являющейся продолжением серии публикаций автора по дуальному менеджменту (ДМ) [1, 2], рассматриваются вопросы моделирования основных подходов и решения в части построения организационных и методических аспектов системы. Моделирование опирается на кейс, описанный выдающимся японским экспертом Йосио Кондо. В 2003 г. он посетил Россию, провел серию блестящих лекций, сделав до этого ще- дрый подарок Центру «Приоритет» в виде двух своих книг с разрешением их публикации на русском языке [3, 4]. Редактируя переводы этих книг и осмысливая лекции, автор данной статьи впервые задумался о дуальности в менеджменте.

Лапидус В.А. Дуальный менеджмент: Модели и индикаторы // Методы менеджмента качества. 2025. № 11. С.36-40.

МОДЕЛИРОВАНИЕ И ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА УЛУЧШЕНИЙ

Кейс Йосио Кондо описывает изменение системы планирования на заводе Nankai, входящем в состав Bando Chemical Company и выпускающем клиновидные ремни. На заводе использовался нисходящий метод планирования, где месячные цели и планы в директивном порядке устанавливались руководством завода.

Рассмотрим график выполнения месячного плана (рис. 1а). Как видим, в первой декаде производительность труда (ПТ) была намного ниже требуемой, но к концу месяца существенно возрастала, что позволяло наверстать возникшее отставание фактического объёма производства от планового. На графике это иллюстрируют тангенсы углов наклона касательных: tg β > tg α. А область выпуклости кривой показывает масштаб потерь, связанных с сопротивлением, причиной которого является ощущение работниками завода несправедливости со стороны руководства. С точки зрения ДМ эта проблема связана с тремя управленческими ошибками:

• не было устранено противоречие между руководством и коллективом завода, возникшее из-за одностороннего подхода к планированию по принципу «сверху вниз» и игнорирования мнения коллектива;
• циклы роста возможностей и улучшения результатов на основе созданных возможностей реализовывались одновременно;
• риски за невыполнение плана целиком находились в зоне ответственности работников.

Поняв сущность проблемы, руководство согласилось со встречным планом, предложенным работниками по принципу «снизу вверх» (рис. 1б, линия В). Этот план был несколько меньше первоначального (линия А), поскольку основывался на более осторожных оценках самих исполнителей, снимающих с них риски невыполнения плана. При этом руководство предложило в течение месяца поработать над возможностями повышения ПТ приблизительно на 3%. Тем самым указанные выше ошибки были устранены:

• планирование стало учитывать реальные возможности производства, были признаны результаты оценки этих возможностей трудовыми командами и их лидерами, план перестал быть директивным;
• целеполагание было признано результатом договора между руководством и работниками как равными партнерами с симметричными правами, что позволило устранить психологическое противоречие между ними;
• появилось понимание, что улучшение, планирование и исполнение не должны одновременно выполняться в одном управленческом цикле – улучшение было выделено в самостоятельный параллельный процесс, работающий на показатели возможностей следующего периода.

а) до: целеполагание «сверху вниз» без учета возможностей исполнителей приводит к тому, что люди тратят время на поиски оправданий и причин, по которым не могут выполнить поставленные задачи
б) после: «встречное целеполагание» с согласованием возможностей исполнителей мотивирует работников, позволяя им почувствовать себя стороной договора и реализовать свои творческие способности

Рисунок 1. Производительность труда до и после перехода к дуальному менеджменту

Результаты оказались потрясающими. График выполнения месячного плана (рис. 1б, линия В) стал почти прямолинейным – ПТ в течение всего месяца поддерживалась на примерно одинаковом уровне, выпуклость сопротивления исчезла. За последующие полгода объем производства вырос на 20% (линия С), что близко к целям улучшений в 3% в месяц. Если предположить, что динамика сохранится, то за год ПТ вырастет почти в полтора, а за два года – в два раза.

Развивая идеи Й. Кондо, автор данной статьи провёл разделение показателей на индикаторы возможностей и индикаторы результатов. Возможности процессов и систем, в том числе объёмы производства и продаж, должны постоянно находиться в управляемом состоянии, регулярно измеряться, улучшаться, верифицироваться и нормироваться, а новые знания в виде новых характеристик и нормативов – заноситься в нормативно-справочные системы (НСС) организации.

Взаимодействие циклов улучшений и планирования/исполнения через верификацию и валидацию улучшений, внесение данных в НСС, изменение нормативов служат способом регулирования дуального противоречия. Оно заключается в том, что планирование выполняется в отражённой реальности – в мире моделей, нормативов, референтных данных, а исполнение и улучшение реализуются в физическом мире продуктов, процессов, фактических данных.

Указанные циклы носят спирально-динамический характер (рис. 2). Заметим, что здесь возникает ещё одно противоречие. Хорошо известный кайдзен-подход ориентирован на инициативу снизу и носит плохо управляемый характер со стороны руководства. Максимально, что обычно планируют руководители, – среднее количество предложений от крупного подразделения и предприятия в целом. Однако пример Й. Кондо и дуальный подход говорят о том, что количественные цели по улучшениям необходимо устанавливать, но не рассматривать их как требования, а недостижение целей – как несоответствие и, тем более, как основание для наказаний. Любое улучшение возможностей надо приветствовать и поощрять.

Математическое моделирование, выполненное автором данной статьи, показало, что объем производства на n-м шаге Vn, который может измеряться как в натуральных единицах, так и в деньгах, растет по экспоненциальному закону:

  (1)

где V1 – объем производства на первом шаге цикла улучшений;
d – прирост показателя возможностей за один цикл в долях единицы, d << 1;
n – порядковый номер цикла;
r – длительность одного цикла;
Т – календарный период работы системы ДМ, T = nr.

Тот факт, что модель роста в рамках ДМ имеет характер экспоненты с параметрами улучшений d, r делает внутреннюю среду организации (её контент) синхронизированной с внешней средой (контекстом). А у менеджмента появляется инструмент управления параметрами типа d и r, которые могут обеспечить динамику роста, соответствующую росту внешних характеристик [5].

Рисунок 2. Спирально-динамический рост эффективности в дуальных системах менеджмента

ИНДИКАТОРЫ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И РЕЗУЛЬТАТОВ

Как уже говорилось, в ДМ необходимо рассматривать два типа индикаторов: показатели возможностей (capability indicators, CI) и показатели результатов (performance indicators, PI). Причем в составе тех и других выделяются соответствующие ключевые показатели (KCI, KPI).

Индикаторы возможностей хорошо знакомы специалистам в области менеджмента качества. Примером служит индекс воспроизводимости процесса Cp [6]:

   (2)

где Δ – ширина поля допуска для характеристики продукции;
σ – среднеквадратическое отклонение случайного процесса.

Измерение Cp для процесса, находящегося в управляемом состоянии, выполненное по данным контрольной карты [6], позволяет сделать надежный прогноз уровня несоответствий. Для этого используется модель нормального распределения. Уменьшение σ является одной из целей улучшений.

В рамках ДМ сфера применения такого рода индикаторов распространяется на все сферы управления, выходя за пределы менеджмента качества. В частности, различные показатели объёмов производства, ПТ, эффективности, рентабельности, процессов, запасов, готовности оборудования, времени тактов, циклов и др. используются и как индикаторы возможностей (CI), и как индикаторы результатов (PI). Однако у них разные смыслы. Как индикаторы возможностей они применяются в процессах планирования и улучшений в виде параметров моделей ДМ, а как индикаторы результатов – в процессах исполнения, но уже в виде фактических значений переменных, полученных опытным путём. Если планы исполняются, то эти показатели, по аналогии с формулой (1), растут по закону экспоненты:

    (3)

где CI1, PI1 – значения индикаторов в начале действия дуальных циклов.

Таким образом, под улучшениями в рамках ДМ мы понимаем изменения, которые на n-м шаге цикла увеличивают возможности процессов, бизнес-систем, систем менеджмента, а на следующем шаге n+1 увеличивают результат, что отражается в показателях их эффективности.

Как видим, ДМ четко разделяет контуры планирования/исполнения и улучшений по времени и месту, не разрешая проводить изменения во время циклов исполнения, и устанавливает строго контролируемую процедуру внесения изменений в действующий контур исполнения.

При этом связь со стратегическим менеджментом реализуется через генерацию, селекцию предложений по улучшениям, которые затем «запускаются» в практику регулярного менеджмента. Критерии селекции, которые направляют улучшения, – рост эффективности, скорость (динамика) роста, скорость реакции на изменения.

НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ПРАКТИЧЕСКОЙ ИНТЕРПРЕТАЦИИ

Чётко сформулируем дуальную парадигму планирования. Оно работает в мире символов: чисел, функций, графиков, таблиц, баз данных. Это мир моделей, но с параметрами, определяемыми на основе данных реального физического мира.

Важно подчеркнуть роль стандартов, описывающих подобные модели, например [7, 8]. Процесс разработки и согласования таких стандартов придаёт данным моделям конвенциональный характер, где единство признается более важным, чем поиск идеальной модели. Почти все стандарты на методы и модели являются формой конвенционального знания.

Кроме того, следует указать на множество финансово-экономических методик и финансовых стандартов, которые также являются конвенциональными моделями. Их понимание очень важно для применения искусственного интеллекта (Artificial Intelligence, AI) в рамках корпоративного интеллекта (Business Intelligence, BI) – интеллектуального актива организации, интегрирующего AI и человеческий интеллект (Human Intellengence, HI).

Следует подчеркнуть, что в рамках ДМ искусственный интеллект не заменит человеческий, а усилит ответственность последнего за процессы улучшений. Более того, в ДМ будет очень важна роль ВI, который должен использовать конкретные знания и опыт организации, а также свойства и характеристики исполнительной системы бизнеса, например производственной системы.

Образно говоря, BI должен иметь «телесный» интеллект – включать знания о машинах, технологиях, их меняющихся характеристиках (то есть учитывать, что у организации есть и мозг, и тело) и управлять ими как единым целым. При таком подходе менеджмент устроен как эволюционный процесс, опирающийся на наследственность, изменчивость, регулирование.

"Планирование выполняется в отраженном мире моделей, нормативов, референтных данных, а исполнение и улучшение – в физическом мире продуктов, процессов, фактических данных"

В итоге ДМ существенно повышает интеллектуальный уровень менеджмента, требует понимания природы систем и человека, его психологии, ментальности, социальности. Это реальный путь к устранению восьмого вида потерь по классификации бережливого производства.

Бизнес-системы более вариабельны и чувствительны к внешним факторам, чем физические объекты, где роль моделирования никому не нужно объяснять. И практические действия бизнес-организаций по повышению показателей стабильности, воспроизводимости, устойчивости обеспечивают минимизацию их вариабельности и приближают физические объекты к состояниям, где моделирование не только полезно, но и необходимо.

Подчеркнём, что в рамках конвенционального подхода применение определённых моделей предварительно согласуется с заинтересованными сторонами, а также требует верификации улучшений и валидации нормативов. В качестве примера приведём реальный диалог между двумя руководителями компании – директором по качеству (ДК) и директором по экономике (ДЭ), показывающий важную проблему менеджмента улучшений.

ДК: Нам удалось снизить уровень дефектности продукции с 8 до 4%, вот соответствующие расчеты. Каков будет экономический эффект?
ДЭ: У вас эффект есть, а у меня его нет!
ДК: Почему? Как это возможно?
ДЭ: У меня есть норматив списания денег на брак, равный 8%. И пока его не поменяют, я буду списывать 8, а не 4%. А положения по перерасчету нормативов в связи с уменьшением брака у нас пока нет.

Иными словами, если улучшения не закончились изменением нормативов и стандартов работы, большого (а возможно, и никакого) эффекта не будет. Показатели CI предназначены именно для таких ситуаций, они должны поддерживаться в актуальном состоянии и пересчитываться при изменении характеристик процессов, продуктов, ресурсов и т. п.

Библиография

1. Лапидус В.А. Дуальный менеджмент: ответы на вызовы экспоненциального века // Методы менеджмента качества. 2025. № 9. С. 8–13.
2. Лапидус В.А. Дуальный менеджмент: улучшение и регулирование // Методы менеджмента качества. 2025. № 10. С. 8—15.
3. Кондо Й. Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента. 2-е изд. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2007. 206 с.
4. Кондо Й. Управление качеством в масштабах компании: становление и этапы развития. Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. 252 с.
5. Lapidus V.A. Model of Dual Management at Company Scale // Boca Raton, FL: CRC Press, 2025. 248—278.
6. Статистическое управление процессами. Ссылочное руководство. 2-е изд., июль 2005 (официальное двуязычное издание). Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2012. 424 с.
7. ISO 22514-1:2014 Statistical methods in process management. Capability and performance. Part 1: General principles and concepts.
8. ГОСТ Р ИСО 22514-1—2015. Статистические методы.

Скачать статью для печати