Рост эффективности — магия или управляемый процесс?

Л.В. Касторская, Е.В. Чуклина

Система управления улучшениями

Часто компании несут потери из-за высокой себестоимости, длительных сроков выполнения заказов, проблем с качеством. Для роста эффективности компании могут инициировать и выполнять проекты по улучшениям, выделяя их в самостоятельное направление, требующее управления наравне с производством, продажами или финансами. Такой подход к управлению улучшениями называют системой управления улучшениями.

Касторская Л.В., Чуклина Е.В. Рост эффективности — магия или управляемый процесс? // Методы менеджмента качества. 2025. № 11. С.34-35.

Выгоды от применения

При системном подходе компании: получают заявленный экономический эффект в проектах; видят результаты в финансово-экономических показателях в масштабах компании: росте выручки, прибыли, производительности и др.; а также формируют и поддерживают культуру, необходимую для роста эффективности.

• оценили слабые и сильные стороны, возможности и угрозы компании, увидели разрозненность целей и усилий;
• проанализировали интересы стейкхолдеров, определили стратегии взаимодействия с ними (табл. 1);
• рассмотрели процессы организации и их взаимодействие, опередили причины ключевых потерь компании;
• сформировали краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную стратегии бизнеса, целевую модель СМ и определили недостающие ресурсы;
• определили перечень проектов по совершенствованию СМ компании.

В целом он позволяет постоянно генерировать идеи для улучшений, связывать направления проектов с целями бизнеса и доводить их до результатов в среднем быстрее и с меньшими внеплановыми расходами, а также поддерживать вовлеченность персонала даже после отдельных неудач.

Проблема

В компании N по требованиям управляющей компании (УК) начали внедрять проекты по улучшениям. Несколько первых придуманных и реализованных сотрудниками проектов оказались очень успешными. Но дальнейшие инициативы были достаточно «мелкими», или требовали ресурсов больше, чем давали эффект, или проекты могли не доводиться до результата. В итоге персонал потерял интерес к этой деятельности, финансовые показатели в результате проектов не улучшались, а УК понизила рейтинг дочернего общества среди других.

В связи с этим директор компании обратился в ГК «Приоритет» с задачей вовлечения персонала в улучшения и получения запланированных результатов от проектов.

После обследования стало понятно, что в компании отсутствуют как система управления улучшениями, так и необходимые условия и механизмы для роста эффективности, а именно:

• Существующая система реакций на ошибки и несоответствия побуждала к сокрытию информации о них.
• Низкая вовлечённость и даже сопротивление персонала. Сотрудники воспринимали улучшения как «обязаловку», не верили в систему мотивации, не ставили амбициозных целей.
• Неэффективность (низкий уровень) коммуникаций как внутри предприятия, так и с УК, поставщиками и потребителями. Межфункционального взаимодействия в проектах по факту не было.
• Методы улучшений, включая статистические и методы бережливого производства, применялись без понимания их смыслов. Коренные причины проблем чаще всего не выявлялись.
• Существующая корпоративная культура не была ориентирована на ценности, критически важные для реализации улучшений – взаимодействие в командах и на всех уровнях управления, культура доверия, творчество, гибкость, отношения к рискам как к возможностям, статистическое мышление и др.

Опираясь на подход «Бриллиант Next» и каскадную схему выполнения проектов был составлен сбалансированный портфель проектов как по инициативам «снизу вверх», так и по принципу декомпозиции целей от стратегических целей компании к целям проектов. Он включал три группы проектов, часть из которых создавала условия и механизмы для повышения качества и снижения потерь на постоянной основе (см. рис.1):

• надфункциональные (системные) – проекты, выполняемые на стратегическом уровне, нацеленные на создание и внедрение системы улучшений, на изменения ценностей и корпоративной культуры, вовлечение персонала, управление знаниями;
• межфункциональные - проекты, направленные на устранение межфункциональных барьеров, улучшения взаимодействия процессов, управление потоками заказов по всему жизненному циклу. Также в эту группу были отнесены проекты, направленные на изменения информационных систем, инфраструктуры и производственной среды;
• функциональные – проекты, реализуемые в процессах, направленные на улучшения и ускорения отдельных операций, снижение уровня несоответствий.

В проекты было вовлечено около 10% персонала, включая представителей службы качества, управления персоналом, финансово-экономических отделов, развития производственной системы, технологов, руководителей производств, мастеров и бригадиров. Они были подготовлены по необходимым методам улучшений и управлению проектами. При реализации проектов участники постоянно взаимодействовали и получали помощь и поддержку от консультантов и руководителей компании. Каждая команда защитила свой проект перед комиссией.

Рисунок 1. Вовлеченность персонала разных уровней в реализацию портфеля проектов

РЕЗУЛЬТАТЫ

По всем проектам был оценён либо экономический эффект, который превысил затраты на него, включая стоимость консалтинга (табл. 1), либо их вклад в создаваемую систему улучшений.

Таблица 1.

Директор отметил, что персонал стал более вовлечён и активен, улучшились взаимоотношения руководителей и членов команд. Сотрудники поверили, что в их компании изменения могут быть проведены и приносить пользу.

Улучшения были выделены как самостоятельное направление для управления: создан комитет из директора и его заместителей для регулярной деятельности по формированию сбалансированного портфеля проектов и оценке совокупных результатов их выполнения; созданы процедуры декомпозиции целей, управления проектами и оценки рисков, мотивации сотрудников в деятельности по улучшениям, расчёта экономического эффекта, стандартизации/закрепления (внесение изменений в процессы и нормативы), тиражирования и масштабирования результатов.

Скачать статью для печати

Программы обучения по теме:

• Повышение эффективности организации