Применение ГОСТ Р серии «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО»: подход САСКО

Основы формирования устойчивой системы управления эффективностью

Многие компании реализуют проекты по повышению эффективности, в основе которых, как правило, заложены принципы и методы БП. Такая деятельность становится регулярной, например в рамках направления «развитие производственной системы». Со временем это направление наращивается не только за счет новых проектов, но и работ по обучению, мониторингу, оценке результатов и др. Становится очевидным, что неявно осуществляется переход от проектов по улучшению к новой системе менеджмента улучшений и повышения эффективности (далее — система) со своей областью применения, границами, процессами, а также необходимостью выстраивания отношений с уже действующими в организации аспектными системами менеджмента. При этом отдельного рассмотрения требует реализация БП и улучшений в интегрированных структурах (ИС), объединяющих от нескольких до десятков и сотен предприятий.

Стандарты ГОСТ Р серии «Бережливое производство» призваны сыграть важную роль в создании такой системы, описывая требования к ее элементам и их взаимодействию с учетом накопленного мирового опыта, экономя время на длительные эксперименты, пробы и исправление ошибок.

В крупных организациях и ИС особое значение приобретает разработка корпоративной Концепции управления эффективностью с учетом принципов БП, формирование единой управленческой модели на уровне управляющей компании. Такая модель должна учитывать отраслевую и организационную особенности компании, сложность продукции, специализацию по этапам жизненного цикла [6], специфику отношений с потребителями, поставщиками, акционерами и другими заинтересованными сторонами.

Кроме того, возникают задачи дальнейшего развертывания принятой Концепции, доведения до многотысячных коллективов предприятий идей БП, всеобщего обучения и трансформации процессов на принципах БП. Отдельно нужно решить, как управлять такими масштабными изменениями, их скоростью, направленностью в условиях ограниченных ресурсов, обеспечивая согласованность действий на всех уровнях управления и в цепочке поставок, сходимость результатов, прежде всего экономических, как на уровне отдельных предприятий, так и ИС в целом.

Отметим, что только ГОСТов серии «Бережливое производство» недостаточно. Они могут служить основой при разработке будущей системы и должны быть встроены в общий механизм управления эффективностью в рамках разработанной в организации Концепции. Необходимо разработать подход к развертыванию системы в масштабах предприятия, дивизиона, корпорации. В целях решения этих задач Центром «Приоритет» в дополнение к ГОСТам разработан и апробирован подход САСКО.

Подход САСКО

Он включает следующие основные элементы: стандартизацию, аудит и мониторинг, сертификацию, консультирование и обучение (рис. 1).

Элемент «Стандартизация» реализуется в виде корпоративных стандартов и методик. Ориентация на положения ГОСТов позволяет учесть опыт их разработчиков, использовать готовую целостную модель системы менеджмента (СМ) при проектировании своей системы. В корпоративных документах выражаются основная идея, замысел системы, ее архитектура, содержание элементов и требования к процессам. Разработчикам крайне важно видеть модель, проект создаваемой системы, ее уровни, цели, будущие механизмы. Это также нужно для будущих ее эксплуатантов — руководителей направлений и структурных подразделений, владельцев процессов. На уровне предприятий документы детализируются, адаптируются к специфике деятельности (рис. 2). 

Корпоративные стандарты включают требования к системе организаций, дорожную карту, организационно-методические документы по улучшению/преобразованию потоков создания ценности с использованием методов БП, а также документы по реализации проектов, мониторингу и анализу показателей результативности и эффективности проводимых работ, аудиту и оценке системы. В дальнейшем состав документов может расширяться. Впоследствии разработанные документы становятся частью интегрированной системы менеджмента.

Элементы «Аудит» и «Сертификация» нужны для мониторинга, оценки, обратной связи в корпоративной системе, а также фиксации и признания достижения определенного уровня зрелости. Это также позволяет привлечь дополнительное внимание высшего руководства к системе как инструменту повышения эффективности и перевести проектную работу по улучшению в системную, регулярную, предотвратить откат назад при смене лидеров и негативном влиянии других факторов (рис. 3). Необходимо отметить, что система сертификации может быть реализована как закрытая, функционирующая под контролем ИС [7]. При этом она отделена и независима от корпоративной службы по БП. В свою очередь, аудит на первых этапах может выполнять в основном функции информирования, вовлечения, обучения и внутреннего консультирования.

Элемент «Обучение» — важнейший в подходе САСКО. Он необходим для всех этапов внедрения — от разработки Концепции, планирования изменений и их реализации до оценки результатов и дальнейшего развития системы. Ориентируясь на положения ГОСТ Р 57523 [8], обучение следует дифференцировать по функциональным направлениям и категориям работников (рис. 4). Для поддержки процесса обучения, вовлечения специалистов всех направлений целесообразно разработать серию учебных пособий, адаптированных под специфику подразделений.  

* Условное количество, не всегда подходит в конкретном случае. Фактическое количество может быть другим

Элемент «Консультирование» также необходим для обеспечения надлежащего профессионального уровня разработок, предупреждения ошибок, ускорения процесса проектирования и внедрения системы. Внешняя организация-консультант должна обладать опытом реализации аналогичных концепций в ИС и отдельных организациях. Ее привлечение позволяет объективно оценить текущие процессы и потенциальные риски, выявить проблемы, которые внутренние команды могли не замечать из-за эффекта «замыленного глаза». Ускорение внедрения обеспечивается готовыми методическими материалами, шаблонами и инструментами, опытом и предоставляемой технологией управления сложными трансформационными проектами.

Особенно важна технология вовлечения сотрудников в преобразования. В подходе САСКО используется методология «Лидерство как система. Школа лидерства» [9]. В этом случае руководители всех уровней и работники из сопротивляющихся изменениям становятся соразработчиками, соавторами новой системы и ее проводниками. На первых этапах внедрения необходимо обучать сотрудников новым подходам и инструментам, сформировать из их числа лидеров и внутренние команды, способные поддерживать и развивать систему по завершении проекта.

Внешняя компания-консультант также полезна при проведении мониторинга и оценки результатов, обеспечивая независимость при аудите СМ организаций, а также при разработке рекомендаций по ее дальнейшему совершенствованию.

Не менее важно спланировать развертывание работ по предприятиям. Это целесообразно реализовать поэтапно, условно разделяя их, например, на три группы:

1. лидеры (пилотные предприятия);
2. предприятия, условно готовые к внедрению;
3. предприятия с обстоятельствами, не позволяющими быстро начать внедрение.

Такое разделение определяет трехэтапный план вовлечения предприятий, что позволяет действовать в условиях ограниченных ресурсов, постепенно наращивая их, ориентироваться на лидеров, обеспечивая им поддержку. Для остальных предприятий такой подход дает возможность сориентироваться и использовать учебные материалы, успешные кейсы на основе проектов лидеров, обмениваться опытом.

Оценка результативности внедрения

Подход на основе модели САСКО себя оправдал, экономя ресурсы на внедрение новой концепции, сокращая время преобразований, обеспечивая их устойчивость и формируя основу для дальнейшего развития. Подход, как доказала практика, позволяет силами нескольких человек запустить масштабные изменения, спроектировать новую систему, создать инфраструктуру для проведения улучшений, управлять изменениями в масштабах ИС, сохраняя при этом самостоятельность организаций. Опыт показывает, что основной этап разработки системы на уровне организаций может быть пройден за три года, тогда как первопроходцы БП в России тратили на это 7—10 лет. При этом предприятия достигали 80%-го уровня зрелости системы всего за четыре полугодия (рис. 5).

Структура требований к системе позволяет отдельно анализировать, насколько полно реализуется деятельность по планированию, управлению ресурсами, реализации изменений в процессах, мониторингу и анализу, а также дальнейшему развитию системы. Параллельно с помощью подсистемы аудита, мониторинга и анализа отслеживается динамика улучшения показателей потока создания ценности, повышения эффективности использования оборудования и других ресурсов.

На рис. 6 представлен фрагмент результатов анализа взаимосвязи роста эффективности производственного цикла и уровня зрелости СМБП на двух предприятиях в составе ИС, близких по специфике производства.

Такое представление позволяет отслеживать и управлять траекторией развития системы, обеспечивая улучшение показателей потока создания ценности, с одной стороны, и работу по развитию механизмов, обеспечивающих такие улучшения, с другой.

Но все это невозможно реализовать без создания специализированного подразделения. Например, в АО «Концерн ВКО «Алмаз-Антей» это служба по управлению издержками производства департамента экономики, руководителю которой удалось сформировать уникальную команду, вовлечь высшее руководство, организовать взаимодействие со смежными подразделениями и дочерними предприятиями, что позволило избежать многих ошибок при внедрении БП³.