Публикации

В.А. Лапидус, Л.А. Поважная, А.Д. Никольская

Данная статья является продолжением цикла публикаций, посвященных концепции ЛИК (лин, инжиниринг, качество). В ней подробно раскрывается тема роли человека в ЛИК, заявленная в статье.

Скачать статью целиком

Концепция ЛИК позволяет уточнять мотивационные модели, рассматривать роль наемных работников как ценный ресурс компании, обладающий знаниями, которые способствуют развитию организации.

В настоящее время в нашей стране широко распространено такое явление, как оппортунизм, под которым (в рамках предприятий) понимается преследование работниками эгоистичных целей, в том числе путем обмана, сокрытия фактов, искажения информации. Работники внешне соглашаются с принятыми правилами, а на практике заняты не работой в интересах компании, а обеспечением собственных нужд, попыткой избежать неприятностей. «Правила созданы не для того, чтобы их соблюдать, а для того, чтобы их нарушать», — один из лозунгов оппортунизма. Такой подход неизбежно ведет к ухудшению результатов деятельности компании. Важнейшими причинами, порождающими оппортунизм, является отсутствие:

• в отношениях работников и топ-менеджеров механизмов регулирования неравенств;
• у работников и начальства навыка, привычки, а также желания брать на себя ответственность за осуществляемые ими действия и принимаемые решения.

В настоящее время во взаимоотношениях потребителя и производителя существует некоторое неравенство, которое регулируется институтами рыночных договорных отношений. Оно состоит в том, что потребитель является более слабой стороной, так как до приобретения товара может судить о нем только по той информации, которую он узнает от третьих лиц. Механизм права требует от изготовителя, чтобы он предоставлял потребителю наиболее полную информацию о характеристиках изделия, и нес перед ним за это ответственность. Несоответствие характеристик товара заявленным считается нарушением договора. В России закон о защите прав потребителя дает потребителю возможность защитить свои интересы и не быть обманутым.

Подобного государственного регулятора не хватает во взаимоотношениях работника и работодателя. Главная несимметричность этих отношений состоит в том, что и форма трудового договора, и защита его соблюдения находятся в руках работодателя. Для осуществления данной функции должна привлекаться независимая третья сторона. Если же она отсутствует, то права работников оказываются ущемлены. В сложившейся ситуации, когда работник понимает, что имеет высокие риски, но не имеет защиты, у него, как правило, начинают формироваться недоверие к работодателю и оппортунистическое поведение.

Кроме того, чувство доверия между работниками и работодателями связано с сопоставимостью размеров вознаграждения за их труд. Конечно, работник должен понимать, что топ-менеджеру нужно больше учиться, обладать талантом управления и на него возложена большая ответственность за их совместный успех, в связи с чем разница в размерах вознаграждений является обоснованной. Однако разница в зарплатах бывает настолько велика, что работники теряют доверие к начальству. В Японии сторонам удалось договориться о некотором социальном равновесии, в России же это соотношение нарушено, и механизмов выравнивания положения работника относительно положения работодателя на настоящий момент не существует. Данная проблема характерна не только для России. Именно поэтому в целях формирования подхода, который позволит решить эту проблему, стоит изучать зарубежные практики.

Известно, что после Второй мировой войны экономика Японии была разрушена, инвестиции в нее были ничтожны. Возникла задача восстановить промышленность и возродить бизнес на имеющиеся скромные средства. Для того чтобы договориться с рабочими, японские менеджеры предложили такой механизм регулирования отношений, как концепция пожизненного найма [2]. Работодатель обещает сохранение рабочих мест для своих сотрудников до тех пор, пока существует компания, а компания, в свою очередь, существует до тех пор, пока сотрудники должным образом выполняют свою работу. Взаимовыгодный обмен ответственностью избавляет стороны от необходимости защищать свои интересы, так как они уже защищены противоположной стороной: менеджеры берут на себя риски сотрудников, а сотрудники берут на себя риски предприятия. При таком подходе оппортунистический тип поведения заменяется доверием между сторонами.

Не стоит недооценивать, насколько данная идея сложна в исполнении. Гарантировать сотрудникам занятость всю их жизнь до пенсии в условиях бизнеса очень непросто, так как бизнес — это жизнь «в джунглях», сопряженная с постоянными рисками. Необходимость обеспечения сотрудников рабочими местами требует значительного сокращения рисковой составляющей бизнеса. Для достижения этой цели японцы стали задумываться над созданием си стемы пожизненного найма, TQM (Total Quality Management — всеобщее управление на основе качества), TPS (Toyota Production System — производственная система «Тойоты») и др., которые действительно обладают способностью гарантировать и поддерживать лодку бизнеса в устойчивом состоянии. Сегодня Япония — другая страна, отличающаяся высоким уровнем качества продукции, доверительными отношениями между работниками и менеджерами.

Как и система менеджмента качества, система бережливого производства основывается на процессном подходе. Концепция ЛИК позволяет развивать данный подход и опираться на организационные структуры, в которых используются институциональные решения для организации отношений внутренних поставщиков и потребителей, уточняются понятия владельца процесса, ценности и качества продукции в процессе ее создания.

Все отношения на предприятии можно представить в виде конверта ответственности (рис. 1): административные отношения по вертикале (руководитель — подчиненный); процессные отношения по горизонтали (поставщик — потребитель); проектные отношения (заказчик — исполнитель проекта); инициативные отношения, где формируются предложения по улучшениям (руководитель — инициатор); к диагонали относятся люди, которые решают необходимые задачи, осуществляют контроль, предоставляют информацию, но никем не управляют (ОТК, метрологические службы, независимые оценщики и др.) [3].

Рис. 1. Конверт ответственности

При построении производственных отношений используются такие понятия, как договор найма, внутренний контракт (или договор сделки) и коллективные договора [3].

Договор найма — обмен свободы на деньги; ценностей внешней жизни на подчинение; разделение труда на руководство и исполнение. Применяется в отношениях «руководитель — подчиненный». Договор сделки («ты — мне, я — тебе») — обмен ценностями, обязательствами, ответственностью. Часто в организациях используется суррогат договора сделки, предусматривающий обязательства сторон и контроль ответственности. Применяется в отношениях «поставщик — потребитель». Коллективный договор — свободное объединение людей для решения тех или иных задач (саморегулирование); часто в организациях действуют правила и ценности, в том числе неформальные договоры, относящиеся к области культурного регулирования. Распространяется на всю компанию.

Договор найма и договор сделки принципиально отличаются отношением к рискам. В договорах сделки стороны договора равно относятся к риску, готовы его рассматривать и учитывать в отношениях. В договорах найма одна сторона (работодатель) готова к принятию рисков на себя, а другая (наемный работник) не склонна рассматривать свое участие в событиях, связанных с риском, и оговаривает себе безусловные гарантии. Заработная плата выплачивается независимо от наступления рис ковых событий, пока работодатель не признан банкротом. Однако современная картина бизнеса такова, а требования к качеству и пунктуальности столь строги, что действия работников также попадают в зону рисков и становятся источником рисков для работодателей.

Работодатель привык иметь дело с неопределенностью внешней среды, риск является постоянным спутником его деятельности. Сотрудник же вполне обоснованно ожидает, что какая-то часть его дохода будет фиксирована и не будет зависеть от рыночных изменений. Договариваясь о предоставлении некой гарантированной части заработной платы сотруднику, работодатель тем самым снимает с него внешние риски предприятия и принимает ответственность за эту часть бизнеса на себя. От работника, в свою очередь, ожидается следующее:

• соблюдение табу, под которое подпадает ложь, сокрытие и искажение информации, бездействие, халатность, злой умысел. Нарушение табу жестко наказывается, вплоть до увольнения. В случае, когда ошибка исполнителя носит непреднамеренный характер и возникает не из-за нарушения табу, компенсация ущерба возлагается не на исполнителя, а на компанию в целом [4];
• обратная связь, а именно оперативное предоставление информации о возникновении проблемы в системе (например, выявление брака);
• активное участие в корректирующих действиях по решению возникающих проблем.

Без соблюдения обеими сторонами указанных правил система оказывается нежизнеспособна, так как системы существуют в условиях обмена информацией, многосторонних связей, оперативного реагирования на изменения внешней среды и активных действий. Все это следует прописывать в договоре найма и сразу оговаривать с работником при приеме на службу.

Процессный подход предполагает объединение сотрудников, относящихся к различным подразделениям, в команды и работу в рамках одного процесса. Каждый член команды играет в процессе свою роль. Команде предоставляются необходимые для осуществления процесса ресурсы («на входе»), и она отвечает за конечный результат процесса («на выходе»). Каждый процесс является поставщиком для следующего по цепочке создания ценности процесса, а также потребителем по отношению к предыдущему процессу. Таким образом, компания представляет собой систему процессов, связанных между собой отношениями «поставщик — потребитель». Введение понятий «владелец процесса», «внутренние поставщики и потребители» и выстраивание между ними взаимоответственных отношений по типу правил «3 «не» и «4 «ну» — это, по существу, суррогат договора сделки. В рамках данной модели работодатель разделяет оплату труда на две основные части: гарантированную (т. е. не зависящую от рисков) и зависимую от рис ковых событий. Последняя может носить как индивидуальный, так и коллективный характер.

Коллективный договор защищает риски отдельных сотрудников, не дает оснований для оппортунизма по отношению к системным правилам и, главное, является мощнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса

Правило «3 «не» («не делай, не принимай, не передавай») предполагает, что поставщик не должен производить брак, а если он всетаки возник, не передавать его на следующий процесс, а потребитель, в свою очередь, — не принимать брак с предыдущего процесса. Таким образом, ответственность за контроль качества возлагается на работника, что позволяет существенно сократить функции ОТК. Правило «4 НУ» заключается в том, что каждый процесс-поставщик должен поставлять на следующий процесс изделия в нужное время, в нужное место, в нужном количестве и нужного качества. Эти правила являются некой «сшивкой» процессов, из которых состоит вся деятельность предприятия.

Также каждый владелец процесса подчиняется руководителю, который устанавливает требования к [3]:

• к результатам (качество, стоимость, время). Каждый процесс должен выполнять требования к качеству (например, к допускам), укладываться в те нормы, которые заложены компанией (например, по нормо-часам, по нормам потребления вспомогательных материалов, по времени) и т. д.;
• методам выполнения работы: технологиям, инструкциям, графикам и стандартам работы. Данное требование отвечает на вопрос, в какой последовательности и каким способом нужно выполнить работу;
• обеспечению необходимыми ресурсами для выполнения работы. К ним относятся сырье, материалы, вспомогательные материалы, средства индивидуальной защиты, специальное помещение, оборудование и т. д.;
• системе контроля. Разрабатываются методы осуществления контроля для измерения соответствия результатов и требований контролерами;
• системе мотивации и организационной среде. В данном случае под мотивацией подразумевается договор обмена ценностями, информацией и ответственность сторон договора.

Если в производственной системе люди взаимосвязаны, то нет необходимости мотивировать их к увеличению выработки, так как она диктуется ритмом работы предприятия, т. е. временем такта. Здесь вступает в силу коллективный договор. Поскольку проблемы и потери, которые ищет компания, рассредоточены по всей территории предприятия, по всем процессам, собрать их невероятно сложно без сплоченной коллективной работы. Коллективные ответственность и отношения с работодателем, например, на уровне бригад, участков, цехов могут носить характер предупреждения или блокирования негативных событий, возникающих за пределами индивидуальной ответственности. В таком случае коллективы готовы взять на себя ответственность, страхуя отдельного работника тем, что оплата его труда не зависит от персональных ошибок. А возникающие при этом потери рассматриваются как общие, и ответственность за них распределяется на всех работников.

Таким образом, появляется как бы страхование ошибок исполнителей за счет коллективной ответственности. Отметим также принцип: «Ошибаются работники — причины ошибок устраняет система менеджмента». Таким образом, фактически реализуется коллективный договор (рис. 2).

Рис. 2. Работодатель как регулятор отношений между внутренними поставщиками и потребителями

Формула коллективного договора может быть следующая.

1. Выявление потерь и их причин является задачей каждого работника и любых их объединений, реализуемых через подачу предложений по улучшениям процессов и продукции, а также участие в командах по устранению выявленных причин проблем или улучшению возможностей процессов.

2. Рассмотрение, экспертиза, принятие или отклонение предложений и их реализация в случае принятия входят в обязанности менеджеров и специалистов. Не допускается немотивированное отклонение предложений.

3. Средства, полученные в результате реализации предложений по улучшениям (кайдзен), делятся в соответствии с долями на три части и уходят:

• в фонд надбавок и премий (исполнители);
• в фонд поддержки и реализации проектов по улучшениям (менеджмент);
• на увеличение прибыли.

Долевые коэффициенты — фиксированные параметры коллективного договора. По сути, коллективный договор защищает риски отдельных сотрудников, не дает оснований для оппортунизма по отношению к системным правилам и, главное, является мощнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса.

4. Причины потерь могут быть связаны с недостаточным знанием процессов выпуска продукции. Причем отсутствие знаний у одних работников может компенсироваться знаниями других, но для этого они должны взаимодействовать и иметь общие цели. На практике часто рабочие знают детали процессов и свойства материалов лучше инженеров и менеджеров, но их об этом, мягко говоря, редко спрашивают.

5. Персональная ответственность, возникающая при выполнении договоров сделки, в процессах проектирования и производства, является «острым оружием». С одной стороны, она приводит к повышению внимания, аккуратности, точности, тщательности выполнения процедур работником, но с другой — является сильным мотиватором к оппортунистическим действиям, в частности, к сокрытию и/ или искажению информации о несоответствиях и проблемах. Подключение коллективных механизмов ответственности обеспечивает взаимный контроль и ответственность, например, при передаче продукции от одного владельца процесса другому.

6. Выявление и устранение потерь осуществляется на основе вовлечения работников в зону рисковой деятельности предприятия через развитие двух типов отмеченных вышедоговоров (сделки и коллективного) и согласование их с договорами найма.

Де-факто, договор сделки может содержаться в коллективном договоре, а также в документах системы менеджмента. При приеме на работу кандидатам необходимо разъяснять роль ЛИК как коллективного договора и требовать от них изучения системы и принятия на себя обязательств по присоединению к данной системе.

Менеджмент должен выполнять роль регулятора, принуждающего стороны к исполнению их договорных отношений, которые устанавливаются документами системы менеджмента. При таком подходе владельцы процессов уже вовлечены в рисковые процессы и могут нести определенные потери, что мотивирует их к участию в разработке и совершенствованию системы. Соответственно, изъятие части возможных надбавок (часто, но неправильно называемых премиями) осуществляет регулятор — менеджмент. Как уже было сказано выше, исходя из мотивационных соображений, а также из целей применять командные формы работы, стремясь снизить уровень конфликтности, с работников, как правило, снимается персональная ответственность в виде санкций за ошибки. Соответствующие потери компенсируются менеджментом. Однако нарушение владельцами процессов обязательств работать по установленным правилам и процедурам, сокрытие ими важной информации, согласно договору, влечет за собой санкции в виде снижения или полного снятия надбавок, премий. Участие работников в рисковой части бизнеса хотя бы на уровне производственных процессов привело к хорошим результатам: изменило поведение работников, они стали более лояльными и вовлеченными.

РЕЗЮМЕ

Система наказаний за ошибки, тройные стандарты, недостаточное количество ресурсов для выполнения работы приводит к сокрытию и искажению информации о проблемах, т. е. к оппортунизму и бегству от ответственности. Основная задача по устранению данных барьеров на пути преобразований — изменение культуры и систем менеджмента для того, чтобы создать условия для управления качеством, эффективностью. Пересмотр отношений в компаниях, дополнение контракта найма договором сделки, где владельцы процессов начинают чувствовать ответственность, возникающую в результате рисковых событий, позволяет существенно повысить мотивацию работников при выполнении как операционных процессов, так и процессов улучшений в рамках создания, поддержания и развития ЛИК.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И. Лик информационной эпохи // Методы менеджмента качества. — 2017. — № 8. — С. 10–16.

2. Ингиу Оу. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее. — М.: Эксмо, 2007.

3. Лапидус В.А. Презумпция ответственности. Безответственность как зеркало кривого российского менеджмента. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2014.

4. Лапидус В.А., Поважная Л.А. Три базисных типа управления: принуждение, договор, самомотивация. Как они работают? // Методы менеджмента качества. — 2017. — № 7. — С. 10–16.