В.А. Лапидус, В.О. Щербинин, Д.И. Цвиркунов, М.Н. Мальцева
В первых статьях цикла мы говорили, с какой скоростью изменяется контекст, в котором существуют организации [1, 2]. Компаниям необходимо удерживать темп, чтобы не выпадать из внешнего и внутреннего контекста. В противном случае можно безнадежно отстать, уступив место более активным конкурентам.
Скачать статью целикомКАЛЕНДАРНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Высокая скорость изменения контекста требует соответствующей скорости анализа ситуации и основных параметров работы бизнеса, предоставления отчетности и принятия своевременных и грамотных управленческих решений. Традиционные календарные периоды отчетности и планирования становятся анахронизмом. Им на смену или хотя бы в дополнение должны прийти куда более короткие интервалы — часы, минуты и даже секунды.
К сожалению, многие компании по инерции продолжают ориентироваться на продолжительные календарные интервалы времени. В этом кроется ряд недостатков.
1. Потеря актуальности данных. Управление, основанное на календарных показателях, всегда опаздывает. Неважно, идет ли речь о данных за год, квартал, месяц или неделю. С начала наблюдения до завершения обработки показателей проходит достаточно времени, чтобы они утратили актуальность.
2. Отсутствие четкой зависимости между действиями и результатами. Компании применяют различные инструменты и методики, чтобы повысить экономическую эффективность бизнеса. Однако в обобщенной и усредненной модели не видно, какие действия необходимо выполнить, чтобы добиться большего эффекта. Экономический эффект от проводимых изменений «размывается», и проследить, какие мероприятия оказались наиболее действенными, становится крайне затруднительно.
3. Сложность прогнозирования. Этот недостаток — следствие предыдущих. Согласитесь, сложно делать точные прогнозы на годы вперед, если внутри компании постоянно происходят изменения, эффекты от которых не осо з наются в полной мере.
УПРАВЛЕНИЕ В РЕЖИМЕ РЕАЛЬНОГО ВРЕМЕНИ
Управление компанией можно сравнить с управлением современным автомобилем, в котором много электроники. По желанию водителя на экран бортового компьютера выводится почти любая информация о поездке или состоянии машины.
Однако основными инструментами для водителя остаются спидометр и тахометр. Они предоставляют мгновенную информацию, которая жизненно важна для безопасности водителя, пассажиров, грузов и внешнего окружения.
Непросто управлять автомобилем, если вместо привычного спидометра у водителя останется только датчик средней скорости. Средние характеристики, как правило, приводятся на 100 км пути, хотя зачастую мы проезжаем несравнимо меньшие расстояния. Поэтому опрометчиво опираться на такую информацию при непрерывном управлении и принятии решений.
Средние величины можно получить разными способами. Чтобы определить среднюю скорость движения, нужно разделить общее пройденное расстояние на общее затраченное время.
Vср = S/T,
где Vср — средняя скорость движения автомобиля за время Т,
S — пройденное расстояние,
T — затраченное время.
Полученная информация говорит только о том, что в среднем автомобиль перемещался с некоторой одинаковой скоростью. На деле автомобиль на разных участках пути мог двигаться с разной скоростью, а где-то и вовсе стоять на месте. При этом средняя скорость будет одинаковой при кардинально различных моделях поведения мгновенных скоростей (рис. 1).
Рис. 1. Сравнение графиков мгновенных скоростей с графиком средней скорости
График изменения мгновенной скорости показывает более точную картину. Так же и в бизнесе: необходимо отслеживать значения важных показателей в более короткие интервалы времени. Это позволит увидеть, когда возникали отклонения, и выявлять их причину.
В первую очередь это касается экономических параметров. Несмотря на регламенты и стандарты предоставления отчетности, чтобы добиться определенных результатов за месяц, квартал или год, необходимо грамотно выстроить процессы, выполняемые в течение нескольких часов, минут или даже за считанные секунды. Менеджмент опирается на средние показатели за календарные периоды, но управление происходит в режиме реального времени.
В этой ситуации на помощь приходят разнообразные инструменты визуализации процессов. Наиболее известными являются диаграмма Гантта и карта потока создания ценности (КПСЦ). Они позволяют сделать управление проще, точнее и прозрачнее. У этих инструментов разный формат предоставления информации о процессах. Рассмотрим их более подробно.
СУЩЕСТВУЮЩИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ВИЗУАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ
Диаграмма Гантта представляет собой столбчатую диаграмму, которая отображает длительность последовательных и параллельных операций в процессе (рис. 2). Г. Гантт закладывал в диаграмму два принципа:
- любые виды работ могут быть оценены по количеству времени, требующегося на их выполнение;
- пространство, которым обозначается на схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть произведен за это время [3].
Рис. 2. Пример диаграммы Гантта
С помощью диаграммы Гантта можно представить основные временн е параметры процессов: продолжительность операций и всего процесса в целом, а также сравнить реальный ход выполнения с планируемым. Однако этот инструмент не дает возможности оценить экономические параметры процессов и понять, какие потери существуют в рассматриваемых процессах.
Теперь перейдем к КПСЦ. Ее название очень точно передает смысл. Это карта, и она насыщена информацией о процессе, но не показывает его течение в реальном времени. Если процесс повторяется несколько раз подряд и операции выполняются последовательно-параллельно, на карте это отображаться не будет.
Согласно иллюстрированному глоссарию по бережливому производству [4], разработанному Lean Enterprise Institute, КПСЦ представляет собой простую схему, изображающую каждый этап потоков материалов и информации, нужных для того, чтобы выполнить заказ потребителя (схема). Данный инструмент был создан М. Ротером и Дж. Шуком и описан в их книге «Учитесь видеть бизнес-процессы» [5], где он называется «Схема потока стоимости».
И диаграмма Гантта, и КПСЦ, и некоторые другие инструменты визуализации процессов, например диаграмма Ямазуми и PERTдиаграмма, отображают временн ю составляющую процессов. Однако они не содержат визуализированной экономической информации. На основании данных каждого из них можно провести расчеты и определить экономическую эффективность процесса, но ни один из вышеперечисленных инструментов не показывает финансовые характеристики процессов в явном виде. Это не позволяет перейти к управлению ими в реальном времени.
RTM-ДИАГРАММА
Специалисты ГК «Приоритет», в том числе авторы настоящей статьи, разработали новую диаграмму. Отличительная черта в том, что на ней одновременно показаны физические и экономические параметры процесса, между которыми можно будет легко проследить взаи мо связь.
RTM-диаграмма1 впервые была представлена в мае 2015 г. на 2-й научно-технической конференции «Бережливое производство 2015: национальные стандарты и система добровольной сертификации» в Нижнем Новгороде. Сейчас RTM-диаграмма находится на стадии улучшения и апробации на действующих предприятиях. На данный момент описана методика работы с этим инструментом и разрабатывается программное обеспечение для пост роения и анализа RTM-диаграмм.
Процесс отображается на диаграмме в двух осях (рис. 3). Горизонтальная ось — ось времени. Следовательно, длина каждого прямоугольника показывает продолжительность соответствующей операции. Уточним, что в рассматриваемые процессы включено время не только на обработку, но и на транспортирование изделий на следующие операции. Таким образом, в приведенных примерах указано время от входа заготовок на конкретную операцию до входа обработанных заготовок на следующую операцию. В рамках данной статьи мы не будем детализировать этот аспект.
Рис. 3. Пример RTM-диаграммы
Вертикальная ось отрицательно направлена, и на ней откладываются интервалы предельного приращения денежного эквивалента скорости потребления ресурсов (ДЭСПР) для каждой отдельной операции процесса. В этом состоит ключевое отличие от существующих инструментов.
ДЭСПР операции изменяется в зависимости от режима работы:
- Hot — операция выполняется, расходуются все необходимые ресурсы;
- Standby — операция не выполняется, но некоторые ресурсы частично расходуются (например, оборудование включено не на полную мощность, рабочий не выполняет операцию, простаивает, но находится в готовности);
- Cold — операция не выполняется, нет прямого расхода ресурсов.
РАССИНХРОНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ
RTM-диаграмма в явном виде иллюстрирует взаимосвязь временн х и финансовых параметров процессов. Главным образом, она поз воляет увидеть потери, возникающие из-за рассинхронизации процессов, а также — как изменение физических параметров процесса отражается на его экономической соста вляющей.
Рассмотрим идеальную ситуацию, когда операции процесса синхронизированы по периоду и фазе. Если такой процесс многократно повторяется без пауз, RTM-диаграмма будет выглядеть, как показано на рис. 4.
Рис. 4. Многократное повторение полностью синхронизированного процесса
В подобной ситуации все операции выполняются максимально плотно друг за другом без простоев. Это значит, что компания эффективно расходует деньги только на действия, создающие ценность, а не оплачивает потери.
Теперь проанализируем, как изменится ситуация при возникновении рассинхронизации. Можно выделить два типа рассинхронизации: по периоду и по фазе.
Рассинхронизация по периоду (или по продолжительности) означает, что некоторые элементы процесса выполняются быстрее или медленнее других элементов данного процесса. Как правило, это обусловлено разнообразными технологическими ограничениями.
Рассмотрим процесс, в котором продолжительность некоторых операций отличается. До пустим, что процессы идут один за другим максимально плотно. В таком случае единственной операцией, выполнение которой не задерживается, будет операция № 2, так как она наиболее продолжительная. Остальные операции выполняются за меньшее количество времени, поэтому будут образовываться простои. Они обозначены прямоугольниками черного цвета. В эти периоды времени ценность не производится, однако компания продолжает нести часть затрат (рис. 5).
Рис. 5.Троекратное повторение процесса (операции рассинхронизированы по периоду)
В данном модельном примере затраты на полезную работу операций для одного процесса составляют 2200 ден. ед. Каждое дополнительное повторение процесса генерирует потери на сумму 577,5 ден. ед.
Предположим, что предприятию удалось сократить время цикла операции № 2 до одного часа, соответствующим образом увеличив мощность используемых ресурсов (рис. 6). Таким образом, ДЭСПР операции стал равен 495 ден. ед./ч. В результате все операции, кроме четвертой, синхронизировались по продолжительности и теперь выполняются без простоев. Сумма потерь от простоев сократилась до 165 ден. ед. Кроме того, удалось высвободить потенциальные ресурсы на сумму 3382,5 ден. ед. Их будет достаточно, чтобы за то же время выполнить еще один процесс (рис. 7).
Рис. 6. Троекратное повторение улучшенного процесса
Рис. 7. Четырехкратное повторение улучшенного процесса
В данном примере осталась рассинхронизированной операция № 4. Она выполняется в два раза быстрее остальных операций. В такой ситуации руководитель может решить, что операция производится неоправданно быстро и можно безболезненно увеличить ее продолжительность. Если нет особых технологических ограничений, то увеличение продолжительности операции может снизить ее ДЭСПР. Тогда стоимость выполнения операции может существенно не измениться, а потери от простоя будут устранены.
Рассинхронизация по фазе означает, что момент окончания работы предыдущего элемента не совпадает с началом работы следующего. Для удобства вернемся к знакомому нам процессу.
Допустим, произошел некий сбой, из-за которого выполнение операции № 2 было перенесено на полчаса позже (рис. 8). Это привело к тому, что начало всех последующих операций также задержалось.
Рис. 8. Рассинхронизация по фазе операций № 1 и № 2
Важно отметить, что выполнение операций № 3–5 необязательно могло быть отложено. Ввиду того, что о простое операции № 2 стало известно раньше, чем должны были начаться операции № 3–5, их могли перевести в режим Cold. Иными словами, оборудование не использовалось, а рабочие были временно перенаправлены на выполнение другой работы. Тогда ситуация выглядела бы следующим образом (рис. 9).
Рис. 9. Рассинхронизация по фазе операций № 1 и 2 (остальные операции не простаивали)
Любая рассинхронизация приводит к возникновению потерь. Особенно серьезная ситуация складывается в случае многократного повторения процессов. Рассинхронизация может служить признаком возникновения любого вида потерь, а для некоторых из них она может быть и причиной.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При высоких скоростях изменения контекста, которые мы наблюдаем сегодня, многим компаниям необходимо пересмотреть свои взгляды на традиционную организацию планирования и отчетности. Работа на уровне продолжительных календарных периодов не позволяет в должной мере поддерживать конкурентоспособность бизнеса. Необходима более гибкая и скоростная модель, в основе которой лежат не усредненные показатели за месяцы, кварталы и годы, а «мгновенная» информация за часы, минуты и даже секунды.
Для такого перехода понадобятся не только сложные высокотехнологичные системы, но и новые инструменты визуализации процессов, так как существующие инструменты не отображают в реальном времени экономические характеристики процессов.
Предлагаемый инструмент — RTM-диа грамма — позволяет связать в целостную систему временн е и стоимостные параметры процессов компании. Благодаря этому можно видеть, как те или иные действия по улучшению процессов отражаются на финансовом состоянии компании. В частности можно в денежном выражении представить потери, возникающие из-за рассинхронизации процессов по периоду и по фазе.
Конечно, как и у любого другого инструмента, у RTM-диаграммы есть некоторые ограничения. На пример, она не позволяет учитывать стоимость сырья и материалов, и в отличие от КПСЦ здесь не отображена информация о запасах. Это новый инструмент, который находится в стадии разработки и апробации. Поэтому список его возможностей и ограничений будет изменяться. Тем не менее он позволяет по-новому взглянуть на бизнес-процессы компании и перейти к управлению мгновенными характеристиками.
РЕЗЮМЕ
В постоянно изменяющемся контексте компаниям необходимо перейти от управления на основе накопленных данных за месяцы, кварталы и годы к управлению в реальном времени. При этом важно видеть, как те или иные действия по улучшению процессов, изменению их технических параметров, в особенности — временн х, скажутся на финансовой составляющей бизнеса. Для этого нужны новые инструменты визуализации и анализа процессов. Один из них — RTMдиаграмма, включающая как вре1. Диаграмма получила название от первых букв английских слов Resources — ресурсы, Time — время и Money — деньги. СНОСКА менн е, так и экономические данные о процессах. Этот инструмент разработан ГК «Приоритет» и проходит апробацию на действующих предприятиях.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И. ЛИК информа ционной эпохи // Методы менеджмента качества. — 2017. — № 8. — С. 10–16.
2. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И., Мальцева М.Н., Кожехов Д.А. Влияние изменения контекста на систему управления жизненным циклом продукции // Методы менеджмента качества. — 2017. — № 9. — С. 12–20.
3. Gantt H. L. A graphical daily balance in manufacture // Transactions of the American Society of Mechanical Engineers. — 1903. — Vol. XXIV. — P. 1322–1336.
4. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству / Под ред. Ч. Марчвински и Дж. Шука. — М.: Альпина Бизнес, 2005.
5. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности. — 5-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2017.