Публикации

Управление процессами — качество на системном уровне

Л.В. Касторская, А.Н. Усольцев, Е.В. Чуклина

О МЕТОДЕ

В основе статистического управления процессами (SPC, Statistical Process Control) лежит идея, что каждый производственный процесс подвержен изменчивости, которая и является первопричиной появления проблем с качеством, «вирусом распространения дефектов»¹. При этом многие ошибочно считают, что статистика — это всегда большие массивы данных, утомительные расчеты и громоздкие отчеты. Но именно понимание сути подхода и грамотное планирование позволяют превратить SPC в рабочий инструмент, а не источник лишней работы и формальную нагрузку, которая зачастую только «съедает» ресурсы.

Касторская Л.В., Усольцев А.Н., Чуклина Е.В. Управление процессами — качество на системном уровне // Методы менеджмента качества. 2025. № 8. С.54-55.

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРИМЕНЕНИЯ

Применение SPC позволяет предупреждать появление проблем с качеством продукции:

• выявляет проблемы в техпроцессах на ранних стадиях, предотвращает дефекты до их возникновения;
• сокращает избыточные проверки, дает возможность сосредоточиться на действительно важных точках контроля;
• снижает нагрузку на персонал за счет целенаправленного анализа и устранения ненужных измерений;
• повышает доверие потребителей благодаря выполнению их требований за счет управления процессом, а не просто его проверки.

ПРОБЛЕМА

На производственном предприятии, выпускающем комплектующие для машиностроения, применение SPC было частью требований как внутренних регламентов, так и заказчиков. Служба качества раз в квартал готовила подробный отчет (70–100 страниц), включающий аналитические контрольные карты², гистограммы и индексы Cp и Cpk³. На производстве для него собирались данные о десятках характеристик продукции и параметров процессов. Если в результате анализа выявлялись отклонения, от производства требовалось искать причины и разрабатывать корректирующие действия. Но по прошествии времени с момента появления проблемы найти ее причины было весьма затруднительно или уже невозможно, поэтому все заканчивалось предложением формальных мер, которые по факту не улучшали процессы — деятельность активно велась, но никто не чувствовал от нее пользы. Возникла парадоксальная ситуация: формально система работает, по факту ресурсы тратятся, сигналы теряются, улучшения не наступают.

РЕШЕНИЕ

Для выхода из этой ситуации предприятие пригласило консультантов ГК «Приоритет». В ходе проекта совместной командой было выявлено следующее:

1. Большая часть характеристик и параметров, для которых проводился серьезный анализ, в действительности этого не требовала:
   • либо параметры не влияли на важные характеристики продукции;
   • либо они имели очень низкую изменчивость (значения индексов возможности превышали требуемый показатель 1,33 в 10–20 раз), следовательно, вероятность появления несоответствий была минимальной (рис. 1);
   • либо параметры автоматически обеспечивались (регулировались в режиме реального времени) оборудованием, и статистический анализ не давал дополнительной информации для оперативного управления.
2. Никакого управления и предупреждения проблем эти карты не обеспечивали — сигналы, действительно требовавшие внимания, терялись в массиве ненужной информации и поступали с большим опозданием, когда причины найти и тем более устранить становилось уже невозможно.

Рисунок 1. Пример контрольной карты стабильного процесса с высокими индексами возможности
(при такой степени соответствия процесса регулярное построение контрольных карт может быть избыточным)

По результатам была изменена процедура статистического анализа на предприятии, а именно:

• определены характеристики продукции, которые действительно требуют статистического анализа и мониторинга, исходя из значимости потенциальных проблем и вероятности выхода за границы допуска на основании предыдущих данных;
• описаны правила включения характеристик в перечень для анализа и процедура его актуализации (табл. 1);
• как основной инструмент анализа и мониторинга в производстве были выбраны карты регулирования⁴, а также определены адекватные каждому процессу частота/периодичность и объем выборок;
  настроена процедура сбора и занесения данных, а также правила информирования при появлении сигналов на картах;
• особое внимание было уделено обучению персонала: важно было не просто «уметь строить карты», а понимать, как читать сигналы и принимать решения.

Таблица 1.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Результаты оказались более чем ощутимыми:

• объем отчетности сократился в 3 раза;
• сократилась нагрузка на сотрудников: вместо подготовки громоздких отчетов они занимаются управлением процессом и улучшениями;
• SPC стал инструментом, а не формальностью: инженеры видят, где происходят реальные изменения в процессе, и быстро реагируют;
• потребители получили подтверждение, что предприятие реально управляет качеством.

Таким образом, осознанное использование SPC высвобождает ресурсы и помогает сосредоточиться в производстве на самом главном — стабильности процесса и качестве продукции по ключевым/специальным характеристикам.

СНОСКИ:

¹ Трайбус М. Вирусная теория менеджмента. М.: Стандарты и качество, 1997. 32 с.

² Аналитические контрольные карты применяются для анализа стабильности процесса. Границы на них статистически рассчитываются по результатам измерений выборочных значений.

³ Индексы возможностей Cp, Cpk, Pp, Ppk применяются для оценки соответствия процесса требованиям (важно помнить, что стабильный процесс может давать стабильно плохой результат, поэтому помимо стабильности надо проверять насколько «хорош» стабильный процесс).

⁴ Карты регулирования применяются для поддержания процесса в состоянии стабильности и соответствия требованиям. Границы на них наносятся заранее, измерения и управление процессом происходит «в режиме реального времени» на основе сигналов (выходов за границы, трендов, серий), указывающих на потенциальные проблемы с процессом.

Скачать статью для печати

Программы обучения по теме: