Публикации

Дуальный менеджмент: ответы на вызовы экспоненциального века

В.А. Лапидус

Российский менеджмент, также как и менеджмент во многих других странах, за последние годы весьма улучшился благодаря использованию таких концепций, как всеобщее управление качеством (TQM), бережливое производство (Lean Production), управление эффективностью, Lean Six Sigma, сбалансированная система показателей (BSC), непрерывно управляющие информационные системы и др. Эти концепции славно послужили менеджменту, но вышли на пределы своих внутренних возможностей. Нужны новые идеи и выходы. Но что готовит менеджменту век экспоненты [1]? Данная статья даёт ответы на многие современные управленческие вызовы.

Лапидус В.А. Дуальный менеджмент: ответы на вызовы экспоненциального века // Методы менеджмента качества. 2025. № 9. С.8-13.

---

ВВЕДЕНИЕ

За последние годы резко ускорились эволюционные процессы, прежде всего в области технологий, информации, персонала, систем и самое главное — принципиально изменились скорости обновления знаний, увеличения объёма информации, развития технологий и экономики. Эти изменения развиваются по экспоненциальному закону. По оценкам японских специалистов, которые используют понятие
«период полураспада знаний», этот показатель в различных отраслях достигает от одного до трех лет. Массовое распространение искусственного интеллекта (ИИ) принципиально изменяет роль интеллекта в бизнесе и менеджменте. При этом важно понять, как ИИ срабатывается с человеческим интеллектом.

В современных условиях традиционное разделение менеджмента на операционный и стратегический, планирование и исполнение, результативность и эффективность уже не справляется с задачами роста и адаптации их к изменениям, поскольку:

• препятствует оперативному реагированию на изменения в VUCA и BANI-мире¹;
• затрудняет эффективное управление ограниченными ресурсами, обычно рассчитанное на предсказуемые процессы внешней среды;
• не позволяет использовать все способности, возможности и таланты людей. Декларируется подход их использования, но практически нет методологии и систем, рассчитанных на извлечение творческих возможностей сотрудников;
• сдерживает развитие бизнеса. Пандемия и региональные конфликты показали неустойчивость бизнес-организаций к крупным потрясениям внешнего порядка.

Есть много примеров, когда успешно работающие в стационарных условиях компании, имеющие бережливую производственную систему, теряют управляемость при существенных изменениях рынка.

ПРОТИВОРЕЧИЯ И ИХ РОЛЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

В противоречиях скрыты те возможности, которые нужны бизнесу, они — принципиально важная составляющая дуальной модели. Многие вопросы улучшений, которые относились ранее к стратегическому менеджменту, сегодня должны начинать решаться в рамках операционного менеджмента. Тем самым создаются два взаимосвязанных контура — исполнения и улучшения, — превращающиеся в дуальный операционный менеджмент. При этом изменения затрагивают не только материальные объекты, но и информационные, организационные, коммуникационные, когнитивные и психологические, рыночные, экосистемные и т. п.

Таким образом, современные системы менеджмента, помимо традиционных аспектов (результативности, рентабельности, эффективности и др.), приоритетное внимание должны уделять вопросам, вытекающим из противоречий, таким как:

1. повышение скорости реакции на внешние вызовы и потрясения, включая их предвидение, быстрое распознавание и выработку контрмер и ускорение внутренних процессов управления до динамики, соответствующей динамике изменений контекста — противоречие динамик контента и контекста;
2. расширение представлений об эффективности, рассматривая её как динамичный, долговременный, устойчивый процесс, опирающийся не только на финансовые инвестиции, но и на вовлечение лидеров и персонала в части их креативных и новых организационных навыков² — противоречие эффективности и результативности;
3. поиск новых возможностей в развитии синергетических отношений со всеми основными заинтересованными сторонами (3С) — противоречия, заложенные в отношениях с 3С;
4. восприятие организации как социально-экономической системы, извлекающей энергию и динамику из противоречий и дуальности — упрощение организационных структур как по вертикали (иерархии), так и по горизонталям (процессам);
5. развитие организации как части экосистемы и её управление с учётом необходимости обеспечивать баланс и устойчивое развитие в соответствии с трендами защиты природы, уменьшения вредных воздействий, перехода на возобновляемые ресурсы и т. п. — противоречие бизнес-интересов и интересов экосистем.

ЧТО ТАКОЕ ДУАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ?

Дуальный менеджмент — это философия, подход, методология, организационные, системные и процессные решения, выявляющие неопределённости и противоречия в среде управления, а также искусственно их создающие для извлечения из них полезной энергии и новых возможностей, направляемых на улучшение деятельности — повышение эффективности, динамичности, устойчивости, справедливости системы. Это действия с неопределённостью, противоречиями и связанными с ними парадоксами, противоположностями и менеджментом, который берет на себя, наряду с задачами собственно управления, также регулирование через установление правил, процедур, требований и обеспечение их выполнения.

В своих первых публикациях [2—4] автор предложил более узкое и конкретное определение дуального менеджмента с точки зрения достижения бизнес-целей с помощью средств, которые становятся объектом управления, направленного на улучшения — такие изменения, которые верифицировано доказывают возможность достижения более высоких целей, включая эффективность, динамичность, устойчивость, справедливость³.

В данной публикации определение дуального менеджмента расширено. Сохраняя первое определение дуального менеджмента, как процедурное, автор подчёркивает, что неоднозначности, неопределённости, противоречия, в том числе, возникающие из-за первых двух явлений, часто носят скрытый характер, не очевидны, что требует определённых умственных усилий, развития когнитивных подходов и методов выявления и разрешения противоречий.

Концепции дуальности появились в теории и практике мирового бизнес-сообщества, в том числе благодаря активному участию ГК «Приоритет», в последние 10—15 лет. Они возникли как результат понимания того, что ранее успешные концепции менеджмента (TQM, Lean Six Sigma, СМК, BSC и др.) достигли своих пределов, а также в связи с происходящими изменениями в технических, экономических, социальных сферах, требующих перемен в подходах к менеджменту. Также сложилось понимание того, как велики неиспользуемые творческие способности персонала, что требует учёта психологических и социальных подходов, в том числе в части их поведения в периодичных, противоречивых условиях.

Исследователи и разработчики дуальных подходов, обратившие внимание на противоречия в среде бизнеса, организаций, поведения групп и отдельных людей, выделили ряд внешних противоречий, выстроили вокруг них свои концепции. В одних работах основное внимание уделено противоречиям, возникающим между процессами бизнеса и ценностями организационных культур [5]. Другие авторы предложили подходы к их разрешению c позиций дуального менеджмента [6—9].

Важен и психологический аспект: люди часто рассматривают противоречия как данность и не ищут способов их разрешения или трансформации. В частности, немало противоречий скрывает так называемая политкорректность. Подчеркнём: дуальный подход требует определённых методических приёмов и инструментов, способных заставить видеть не желанное, не приятное, но важное: слона-то нужно замечать!

"Современные системы менеджмента, помимо традиционных аспектов, приоритетное внимание должны уделять вопросам, вытекающим из противоречий"

МЕНЕДЖМЕНТ УЛУЧШЕНИЙ

Особое значение имеет методология управления улучшениями, начиная с внесения ясности в то, что мы под ними понимаем. Эта методология включает создание среды и культуры регулярных улучшений, разработки методов генерирования инноваций, селекции предложений, менеджмент проектами, верификацию и введение показателей возможностей. Особое место в ней занимают методы интенсификации творческих когнитивных процессов, решения многофункциональных задач⁴, а также создание общего языка взаимодействия участников команд. Это позволяет снять противоречия в виде функционального сепаратизма и агрессивного невежества в части знаний из областей, выходящих за пределы функциональных ответственностей, возникающих вследствие разделения труда (специализации).

Методы управления улучшениями (и в целом изменениями) существенно отличаются от методов управления исполнением. Последние опираются на дисциплину соблюдения стандартов, выполнения известных требований, минимизации рисков несоответствий. Они эмоционально бедны и избегают коммуникаций, рассматривая их как отвлечение от работы, стремятся к полной загрузке людей, уделяют большое внимание контролю и санкциям за неисполнение тех или иных требований. Будучи доведённым до крайности, такой подход представляет собой автономизацию, когда работник взаимодействует только со своими внутренними поставщиками и потребителями. Ценность работника определяется его исполнительностью, производительностью качественного труда, точностью и пунктуальностью.

Методы управления улучшениями предоставляют работникам существенно большие степени свободы, ориентированы на развитие и использование творческих и когнитивных способностей работников, поддерживают коллективные, командные формы труда, включая дискуссии, деловые игры, допускают достаточно высокие риски недостижения поставленных целей, ценя любой опыт, включая неудачный. Ценность работника в этой деятельности определяется его лидерскими, творческими способностями, силой интеллекта, коммуникабельностью, договороспособностью и ответственностью, умением быть командным игроком и исполнять разные роли в команде.

В дуальном менеджменте одни и те же люди должны быть и хорошими исполнителями, и хорошими творческими игроками в более сложных процессах, таких как, например, улучшение и регулирование. Задача дуального менеджмента — построить институциональные решения и культуру, в которой исполнение и улучшение интегрированы и создают новые стандарты поведения и коммуникаций, новые ценности синтетического ролевого поведения, гибкости и ответственности сотрудников.

Подчеркнём, что дуальный менеджмент является определённым этапом в эволюции развития систем менеджмента, он вырос из предыдущих концепций. Особо отметим его сильную связь с теорией решения изобретательских задач (ТРИЗ) Г.С. Альтшуллера [10], где понятие противоречий рассматривается как принципиальный активный элемент процессов изобретательства. Дуальный менеджмент активно использует функцию регулирования, применяемую в СМК, но развивает ее, вводя следующие новые методы [11]:

• регулирование и по входу, и по выходу процессов, а не только по несоответствиям на выходе;
• эмоционально-культурное регулирование;
• экономическое регулирование;
• регулирование рисков через механизмы внутреннего страхования.

Дуальный менеджмент опирается на двойственность (ещё не на дуализм, как можно будет увидеть дальше), которая сложилась в рамках бережливого производства, где произошло разделение функционала на исполнение планов и развитие производственных систем с разными руководителями и аппаратами. Соответственно, все концепции улучшений (непрерывное совершенствование, Lean Six Sigma и др.) были использованы как база для дальнейшего шага в эволюции менеджмента.

ЧЕТЫРЕ УРОВНЯ ДУАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1. Уровень бизнес-системы, включая 3С, их взаимоотношения (как договорные, так и регулируемые законодательством), материальную и интеллектуальную собственность акционеров, процессы трансформации денег в продукты и обратно в деньги. Это самая полная управленческая модель.
2. Уровень организации, включая организационную структуру, отношения участников и культуру. Отметим, что персонал, как и менеджмент, мы не отождествляем с организацией. Организация, хотя и живёт по правилам, уставам, стандартам, требованиям, установленным 3С и менеджментом, но ее поведение, развитие, интеллект, культура формируются в том числе и внутренними законами, порой неизвестными никому или известными немногим лидерам. К сожалению, организации имеют внутренние стимулы наращивать излишние запасы, выстраивать многоуровневые иерархии, сложные схемы коммуникаций. В рамках дуального менеджмента автор рассматривает организации, собранные из дуальных пар: «руководитель — подчинённый», «внутренний поставщик — внутренний потребитель», «поставщик — потребитель сервисов» и т. п. Регулируя отношения в таких парах на основе принципов, вытекающих из дуальных подходов (таких как презумпции доверия, договороспособности, ответственности), можно существенно упростить коммуникации и снизить число уровней иерархии.
3. Уровень менеджмента в лице руководителей высшего и среднего уровня, действующих в рамках правил и процедур, а также принятых обычаев и традиций, которые можно улучшать в подходах дуального менеджмента. Он может активно влиять на все указанные выше сферы. В частности, менеджмент может изменять систему управления, вводя контуры улучшений, выстраивая новые схемы регулирования, улучшая процессы планирования, анализа, прогнозирования, аудита и др., а также проводить работы по изменению оргструктур и вовлечению в работы по улучшениям бизнеса ключевых ЗС.
4. Уровень отдельного работника (сотрудника, человека). Человек, особенно активно действующий, внутренне противоречив. Возможно, его главное противоречие — это несовпадение желаний и возможностей.

"Дуальный менеджмент — это философия, подход, методология, организационные, системные и процессные решения, выявляющие неопределённости и противоречия в среде управления"

ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНЫЙ РОСТ НА ОСНОВЕ ПРЕЗУМПЦИИ ДОВЕРИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В рамках дуального подхода менеджеры-лидеры, приверженные интересам организации, могут извлекать дополнительную силу, энергию, ресурсы как из хитросплетения взаимоотношений 3С, так и скрытых возможностей организаций и ее сотрудников. Источники этих скрытых (а иногда явных, но неподвластных менеджерам) возможностей заложены в противоречиях, парадоксах, неопределённостях. На протяжении многих лет работы автор встречался с огромным количеством противоречий, конфликтов, сопротивлений, возникающих в организационной среде, уничтожающих и ресурсы, и новые идеи. Слоган «эффективность, добродетель, инициатива и ответственность наказуемы» в разных вариантах стал общим мемом. Однако это противоречие между целями, с одной стороны, и вознаграждением и наказаниями, с другой, обусловлено противоречием между двумя системами: эффективности и результативности. Оно устраняется за счёт изменения принципов регулирования в общей системе менеджмента в рамках дуального подхода, о чем подробно будет сказано во второй части статьи.

Основное противоречие на уровне бизнес-системы — в разной динамике внешней и внутренней среды. Окружающая среда бизнеса, или контекст, в последние десятилетия стремительно меняется. Ее основные характеристики развиваются экспоненциально, удваиваясь за год полтора, а базисные знания меняются в течение нескольких лет. Огромным ускорителем роста становится ИИ [1]. В то же время многие бизнес-системы зачастую стагнируют, а если и развиваются, то экспоненциальный рост им, как правило, недоступен.

"В рамках дуального подхода менеджеры-лидеры могут извлекать дополнительную силу, энергию, ресурсы из скрытых возможностей организаций и ее сотрудников"

Экспоненциальный рост контекста обеспечивается эволюционным развитием, основанным на дуальности, — и такой системой отбора, которая является регулятором взаимодействия агентов наследственности и изменчивости. Для того чтобы бизнес-системы стали развиваться экспоненциально, они должны включить контур управления изменчивостью как контур умных инвестиций, направляемых именно на улучшение возможностей.

Такая модель предполагает определённые договоры между владельцами бизнеса и топ-менеджерами, устанавливающими их права, возможности и ответственности в рамках таких умных инвестиций, позволяя им, например, согласованную заранее долю от роста доходов, прибыли реинвестировать во внутренние процессы улучшений, в том числе для вовлечения персонала и организации проектов по улучшениям.

Кроме экспоненциального роста бизнес-системы должны быстрее реагировать на резкие, эмерджентные изменения в контексте, что меняет определённые представления о целях менеджмента ресурсов, изучать тенденции и тренды, чтобы своевременно изменять элементы бизнеса, продукцию, процессы, технологию, оборудование, ресурсы и т. д.

Пользуясь метафорой Л.В. Касторской, новые бизнес-системы должны быть подобны велосипедистам, едущим не по гладкому шоссе, а по пересечённой местности в любую погоду. В этих условиях нужно не только крепко держать руль в руках, иметь очень быстрые и сильные тормоза, но нужно ещё иметь и хорошую систему переключения передач с подходящими «звёздочками», как инструментами адаптации к изменениям профиля и качества пути.

Аналогом таких систем передач являются пакеты бизнес-сценариев, которые бизнес-системы прорабатывают на основе представлений о будущем и постоянно их обновляют. Огромное количество компаний погибло в последние десятилетия из-за того, что не имели хорошо проработанных бизнес-сценариев. На слуху примеры Nokia, Kodak, Mexx и других компаний, вовремя не уловивших ветер перемен.

Противоречия на уровне организаций возникают из-за недоверия, увлечения контролем, инертности, бюрократичности, зарегулированности. Такие организации не любят перемен, изменений, любят накапливать излишние ресурсы (на всякий случай), не имеют культурных кодов, направляющих их на гибкость, адаптивность, быструю реактивность. Напротив, дуальный менеджмент:

• раскрывает причины избыточной сложности систем;
• предлагает решения на основе трансформации матриц ответственности руководителей и владельцев процессов из квадратных в диагональные;
• сокращает число уровней иерархии за счёт использования схем регулирования, построенных на основе и презумпции доверия и ответственности [11];
• выстраивает горизонтальные цепочки поставщиков и потребителей.

РЕЗЮМЕ

Принципиальная новизна концепции дуального менеджмента в том, что он ориентирован на упрощение правил и методов регулирования, в том числе за счёт перехода от реакций на несоответствия на выходе к несоответствиям на входе, а также к самоконтролю, самооценке, самомотивации, к использованию подходов на основе презумпции доверия и ответственности. И если сотрудники не оправдывают эту презумпцию, они не могут работать в командах.

 

---

Сноски

¹ VUCA-мир (VUCA world) — представление о современном мире как о нестабильной, неоднозначной среде, в которой тяжело делать точные прогнозы и рассчитывать на исполнение всех планов и целей. BANI-мир (BANI world) — представление о современном мире как о хрупкой, тревожной, нелинейной и непостижимой среде, где привычные подходы к управлению и прогнозированию становятся еще менее эффективными.

² Последние исследования показывают, что мировые лидеры бизнеса весьма обеспокоены низким уровнем извлечения потенциала сотрудников.

³ Обоснование данных идей было представлено автором в докладе на конгрессе Европейского общества качества в г. Реймс (Франция): Lapidus V.A. Development of Efficiency and Effectiveness Management System on the Basis of Dual Approach // EOQ Congress, Reims (France), 14—15 November 2024.

⁴ Поскольку многие проблемы и потери на предприятиях носят межфункциональный характер.

 

Библиография

1. Лапидус В.А. Уроки экспоненты // Методы менеджмента качества. 2020. № 5. С. 12—18.
2. Лапидус В.А. Новое понимание качества для управления бизнессистемой // Методы менеджмента качества. 2022. № 3. С. 8—13.
3. Лапидус В.А. «В долгосрочной стратегической перспективе качество само становится стратегией» // Методы менеджмента качества. 2024. № 3. С. 8—13.
4. Lapidus V.A. Model of Dual Management at Company Scale // Boca Raton, FL: CRC Press, 2025. P. 248—278.
5. Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. 11-е изд. М: Альпина Паблишер, 2017. 472 с.
6. Birkinshaw J., Gibson C. Building Ambidexterity into an Organization // MIT Sloan Management Review. 2004. Vol. 45. № 4. P. 47—55.
7. Biloslavo R., Bagnoli C., Figelj R.R. Managing Dualities for Efficiency and Effectiveness of Organizations // Industrial Management & Data Systems. 2013. Vol. 113. № 3. P. 423—442.
8. Maier J. The Ambidextrous Organization: Exploring the New While Exploiting the Now. London: Macmillan, 2015. 289 p.
9. Carvalho A. A Duality Model of Dynamic Capabilities: Combining Routines and Improvisation // Administrative Sciences. 2023. Vol. 13. № 3. URL: https://www.mdpi.com/2076-3387/13/3/84.
10. Альтшуллер Г.С. Найти идею: введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Паблишер, 2014. 319 с.
11. Лапидус В.А. Презумпция ответственности. Безответственность как зеркало кривого российского менеджмента. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2017. 275 с.

Скачать статью для печати

 

---