Коучинг как инструмент менеджера 

Почему не работает «волшебная палочка»? 

Часто при организации изменений в компании руководители обращаются за помощью к консультантам, тренерам, коучам. При этом приход такого специалиста на предприятие воспринимается его руководителями как появление волшебной палочки, от одного взмаха которой все в организации изменится к лучшему, а им самим ничего при этом делать не придется. Практика показывает: к сожалению, так не бывает. Почему? Попробуем выяснить.

Почему не работает «волшебная палочка»? Причина №1

 

ОБЫЧНО В КОМПАНИЯХ ИЗМЕНЕНИЯ ЗАДУМЫВАЮТ ОДНИ ЛЮДИ, РЕАЛИЗУЮТ ДРУГИЕ, А НАПРАВЛЕНО ИЗМЕНЕНИЕ НА ТРЕТЬИХ.

В любом случае можно говорить о двух сторонах: организаторах изменений и тех, на кого они направлены.При этом организаторы процесса улучшений (изменения обычно направлены на улучшение компании) часто упускают из виду, что им самим тоже придется пересмотреть свою привычную деятельность, начать делать то, чего они никогда не делали, что-то из того, что они делали, делать иначе, от чего-то в своей работе отказаться. Когда организатор улучшений (обычно это руководитель компании) понимает это, он пытается отстраниться от участия в процессе изменений. «Вот я вам привел консультантов, вот и внедряйте с ними… бережливое производство, тайм-менеджмент и т.д. и т.п.», – слышат сотрудники от руководства. И это одна из самых больших проблем!

 

Почему это происходит?

 

Самая сложная работа – это работа над собой! Очень легко сказать, что «ВЫ теперь будете жить и работать по-другому». Но очень трудно САМОМУ начать делать что-то иначе. Выйти из собственной зоны комфорта, которая есть даже у самого продвинутого руководителя, организующего перемены. Топ - менеджеру, человеку, имеющему высокий статус, много добившемуся, очень сложно признать, что он чего-то не умеет, не знает, делает не так. Это удар по его имиджу в глазах подчиненных, по самооценке. Инициатор изменений начинает сам себя тормозить, потому что сознает: завершив этот проект, неминуемо придется начать следующий, еще сложнее, который, возможно, он «не потянет», и ему этого совсем не хочется. Или после того, как решены основные организационные моменты, необходимо погрузиться в рутинную работу, чтобы довести дело до конца. А он по натуре генератор идей и рутина ему претит. Другими словами, цели изменений, объявленные в компании, не совпадают с личными целями, к которым стремится их инициатор.

 

К чему это приводит?

 

Сотрудники компании видят, что хотя новые цели объявлены, их достижение на самом деле никому не нужно. Пример руководителя перед глазами: заявляет одно – делает другое. Почему бы им не поступить также? Целей изменений им никто не объясняет. «Наверное, это очередная прихоть начальства, чтобы нам жизнь малиной не казалась, или чтобы создать имидж продвинутой компании», – думают сотрудники, относясь к изменениям как к «формальности». В результате любое даже самое благое начинание умирает, не дав результатов.

 

Что делать?

 

Руководителям, инициирующим улучшения, задавать себе вопросы: Что будет результатом этих изменений? Именно этого я хочу добиться? Зачем мне ЛИЧНО это надо? Что Я могу сделать для реализации изменений?   Ответы на эти вопросы записать и напоминать себе о них каждый раз, когда хочется все бросить. Честно признаться, что самому придется меняться. Стать примером изменений. И в этом проявить свое лидерство как руководителя, поднять свой статус в глазах сотрудников.

 

Почему не работает «волшебная палочка»? Причина №2

 

ДЛЯ УСПЕШНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ В КОМПАНИИ НЕОБХОДИМЫ ЭФФЕКТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ.

 

Под этим понимается: высокая скорость принятия решений и передачи информации (в первую очередь, документооборот), умение сотрудников договариваться. Также важна готовность сотрудников оказывать поддержку коллегам, взять на себя дополнительные, возможно, несвойственные им функции, выполнять взятые на себя обязательства. В этих областях также часто обнаруживаются проблемы при организации улучшений.

Руководство выступает с пламенными речами, сотрудники пишут друг другу длинные письма, подробно объясняют, почему они не могут добиться поставленных целей, а на совещаниях просто молчат, боясь возразить начальству, или предлагают друг другу улучшить работу, при этом не упоминая о своей роли в изменениях. Принято считать, что эта проблема характерна для крупных предприятий. Но практика показывает, что и в небольших компаниях, численностью 20-40 человек, данная проблема также актуальна. Сложно договориться руководству и подчиненным, менеджерам, занимающимся разными направлениями деятельности, являющимися внутренними поставщиками и потребителями между собой.

 

Почему это происходит?

 

Так проявляется естественное желание людей оградить себя от дополнительной нагрузки, которая всегда возникает при проведении изменений. У сотрудников компаний часто нет опыта коллективных решений. Обычно возникающие проблемы решаются либо на личном уровне («ты мне, я тебе, а другим, в том числе начальнику, мы не скажем») либо через обращение к высшему руководству, которое принимает решение, обязательное к исполнению. В компаниях, нет четкого распределения ответственности и полномочий, они нигде не описаны, или описание в документах не отражает реальную ситуацию.

 

К чему это приводит?

 

Люди не могут договориться, инновации тонут в бесконечных обсуждениях, сборах подписей на документах, сроки реализации затягиваются, и ожидаемые результаты не достигаются.

 

Что делать?

 

В этой ситуации эффективен командный коучинг, при обязательном участии высшего руководства, сотрудников разных уровней и направлений деятельности. При этом коучу лучше быть сторонним человеком по отношению к организации, незаинтересованным в том или ином решении задачи. Роль коуча в данном случае заключается в управлении дискуссией.
При проведении такого коучинга важно, чтобы люди открыто обсудили ситуацию, честно высказали свое мнение по поводу текущего состояния дел, указали на все существующие проблемы, задумались над теми сложностями, которые могут возникнуть в будущем.

Необходимо, чтобы обсуждение было конструктивным, участники не обижали друг друга, не нападали и не защищались.
Ведущий во время обсуждения следит за тем, чтобы никто, особенно руководство, не навязывал свое мнение, не давил на людей. Коуч должен дать возможность высказаться каждому, собрать все идеи, которые как-либо могут привести к решению поставленных задач (идеи могут быть самыми разнообразными, противоположными и нестандартными), при этом не позволять участникам отклоняться от темы встречи. Не следует позволять участникам перекладывать работу друг на друга. Фраза «Пусть они сделают это», должна заменяться на: «Я готов сделать это. Для этого мне необходимо от коллеги следующее…, и я готов ему помочь следующим…» Также важно понять, ради чего каждый из присутствующих готов участвовать в процессе изменений. Но мотивация в процессе улучшений – тема отдельного разговора. В результате такого коучинга вырабатывается согласованный план действий. Сотрудники определяют, кто и что конкретно будет делать, договариваются о поддержке друг друга. В конце встречи каждый должен поставить подпись под принятыми решениями.
Коучинг должен проводиться постоянно, через определенные промежутки времени, выступая дисциплинирующим фактором. Нужно, чтобы люди постоянно обсуждали ход изменений: что сделано, что не сделано, почему, что планируется сделать и т.д.

В противном случае загруженность текущей работой может погубить процесс улучшений. Люди думают: сейчас мы решим вопрос, который ждать не может, а улучшениями займемся потом, когда будет время. Чтобы этого избежать, руководство должно обозначить приоритетность улучшений перед текущей деятельностью и придерживаться этой позиции на практике. В первую очередь спрашивать у подчиненных о результатах улучшений, а уже потом обо все остальном.

 

Коучинг как способ преодоления сопротивления изменениям

Что такое сопротивление изменениям представляют многие, а вот что такое коучинг – знают далеко не все. Поэтому сначала приведу определение коучинга – одно из множества существующих. Для нашей темы важно следующее понимание этого термина: коучинг – технология уп­равления персоналом с помощью от­крытых вопросов. Специалисты сходятся во мнении, и я это мнение поддерживаю, что сопротивление лучше (а главное – проще и дешевле!) не преодолевать,а предотвращать, то есть устранять существующие и потенциальные причины его появления. Одной из основных причин сопротивления является страх: • страх неопределенности, • страх личных потерь (привычной комфортной обстановки, сложившегося порядка работы, статуса, зарплаты, да и места работы).«Вдруг в новой ситуация я буду не нужен?Не справлюсь с поставленными передо мной задачами и потеряю уважение и доверие коллег?» – думают люди; • страх увеличения объема работы, • страх потери контроля над собственной жизнью – люди боятся стать винтиками в механизме компании. Чтобы понять, как коучинг помогает преодолевать сопротивление изменением, рассмотрим разные варианты развития ситуации. Обычно это бывает так…

Обычно руководитель компаниипри организации изменений выступает перед сотрудниками, призывая участвовать в реализации новых идей: внедрять передовые технологии, повышать качество продукции и т.д. и т.п. В конце своего выступления он может спросить«Будем внедрять бережливое производство (процессный подход и т.д.)? ». В ответ сотрудники обычно дружно кивают или молчат.

Но это совершенно не означает, что все они хотят участвовать в процессе изменений. Что можно сделать, применяя коучинг?

 

Применив основной инструмент коучинга – открытый вопрос, во время организации изменений обратитесь к своим сотрудникам за советом. Например, так: «Перед нами стоит трудная и новая для нас задача. Как ВЫ думаете, что МЫ можем сделать для ее решения?». Ваши сотрудники почувствуют, что они вам нужны, вам важно их мнение. А это значит, что они значимы для компании – они не винтики в ее механизме, которыми руководство распоряжается по своему усмотрению, а члены одной команды, которые вместе с руководством решают судьбу предприятия. Их страх уменьшит­ся, а значит, ослабнет и сопротивление измене­ниям. Люди начнут предлагать свои идеи и вовлекаться в процесс изменений. Кроме того, руководитель получит действительно цен­ные предложения. В самом деле, кто лучше всех знает проблемы каждого рабо­чего места? Кто знает, как их можно их решить? Те, кто непосредственно там работает! Все это будет, при условии, что вы будете искренне верить в то, что говорите (ане просто повторять необходимые фразы) и действительно верить в своих сотрудников, считать их способными решить поставленную задачу. Здесь не лишним будет напомнить принципы, которых всегда придерживается коуч в своей работе: любой человек – целостная полноценная личность (в противоположность принципу:я начальник – ты дурак!) и у каждого человека есть в данный момент все необходимые интеллектуальные ресурсы для решения поставленной задачи. Приведу пример. При реализации проекта по изменениям в одной крупной компании сотрудница управления вышла в цех и побеседовала с рабочими. Ее интересовал ответ на вопрос: что бы они могли сделать для улучшения и облегчения своей работы? Женщину буквально засыпали предложениями. Рабочие придали большое значение тому, что менеджер высокого уровня обратился к ним, интересуется их мнением, внимательно их слушает. Раньше никто из руководителей выше начальника цеха с ними не общался. Про сопротивление в данной ситуации можно и не упоминать. Еще один важный вопрос, который задает руководитель-коуч своим сотрудникам это: «А зачем вам ЛИЧНО это может быть нужно? Что вам это может дать?»

 

Пример Вопрос: «Что вам может дать внедрение процессного подхода?». Часто встречающиеся ответы: «Мне будет удобнее работать, буду больше успевать и реже задерживаться на работе»; «Я перестану постоянно ругаться с соседними отделами и спорить о том, кто должен выполнять ту или иную работу, а поэтому перестану допоздна задерживаться на работе». Важно запомнить или записать полученные ответы – в этом случае, если в ходе реализации изменений возникнут трудности, люди снова начнут сопротивляться,вы сможете сказать: «Но вы же хотели…» (и далее привести список); «Давайте еще немного поднажмем, и вы получите желаемое!». Другой вопрос, который можно задать сотрудникам: «Ради чего вы готовы участвовать в изменениях?» Часто встречающиеся ответы:

 

• повышение оплаты труда
• повышение в должности расширение полномочий
• другое возможное поощрение от руководства за активное участие в процессе изменений.

 

Вы, как руководитель, можете честно ответить, какие из перечисленных условий сможете выполнить, а какие – нет. Такой открытый разговор нейтрализует страх неопределенности. Если вы пообещаете неухудшение условий работы (как минимум – сохранение рабочих мест для участников процесса изменений), это частично нейтрализует страх личных потерь.Кроме того, когда человек видит возможность достижения личных целей через участие в проектах компании, его желание участвовать в них усиливается, он уже не сопротивляется. Все это будет возможно, если вы предварительно подробно расскажете сотрудникам, что конкретно хотите изменить,обозначите цель изменений и причины, в силу которых возникла необходимость в изменениях. Если вы собираетесь внедрить новый подход, необходимо на понятном языке объяснить, в чем он заключается, а не сыпать непонятными словами, такими как Lean production, коучинг, и др. Еще одна причина сопротивления или пассивности сотрудников –ощущение, что их никто не слушает, их идеи не воспринимаются: «Если мы для этих небожителей ничего не значим, они снами не считаются, так почему мы должны ради них что-то делать?».

 

Обычно это бывает так…

 

Руководитель собирает своих подчиненных и рассказывает о своей новой идее и спрашивает мнение о возможностях ее реализации у коллектива. Получив возможность пообщаться с начальством, сотрудники,обычно начинают рассказывать о своих проблемах, жаловаться, говорить о том, почему ничего не получится, о нехватке времени и других ресурсов. С одной стороны это естественное желание защититься от дополнительной работы, а с другой при обсуждении изменений обычно обнажаются реальные проблемы, о которых руководитель,возможно, не знает или не представляет их истинного масштаба. Разговор проходит в напряженной атмосфере, с выплеском негативных эмоций. После такого общения с подчиненными, руководитель обычно решает больше ни о чем сотрудников вне спрашивать и внедрять новшества в приказном порядке. Естественно это вызывает сопротивление сотрудников.

 

Что можно сделать, применяя коучинг?

 

1. Собрать людей и выслушать их.

 

2. Применить рефрейминг.

Рефрейминг – перевод негативной эмоциональной реакции в полезную информацию, конструктивные предложения.

 

Как проводить рефрейминг?

• Обнаружить позитивную цель высказывания / критики.

 

• Переформулировать высказывание / критики позитивно.

 

• Превратить высказывание / критику в вопрос со словом «КАК».

Пример «Вы говорите, что наш проект слишком дорого обойдется нашей компании. Наверное, вы хотите сэкономить средства предприятия. Как вы думаете, КАК мы можем реализовать этот проект с наименьшими расходами?» Еще одной причиной сопротивления персонала является уверенность сотрудников в том, что ничего хорошего изменения не принесут. «Мы уже столько всего перепробовали, и все осталось по-прежнему; эта новомодная идея директора не лучше других», – думают они про себя. На сам деле, возможно, они просто не видят всей перспективы решений.

 

Что можно сделать, применяя коучинг?

Расширить их взгляд на задачу, показать новые возможности. А для этого – использовать открытые вопросы. Например: «А как бы могла выглядеть ситуация в идеале?», «А что бы вы предложили, еслибы у вас было больше полномочий, ресурсов, если бы вы были на месте руководителя компании?», «Если бы у вас был компьютер, в котором есть ответы на все вопросы, какие бы решения он вам выдал?». Отвечая на вопросы коуча, человек задумыва­ется над тем, над чем раньше не думал, смотрит на свою задачу с разных, может быть, неожиданных, сторон, видит барьеры, которые сам выстроил и получает возможность их преодолеть. Еще одна из причин сопротивления – инерция.

 

Обычно это бывает так…

 

Топ-менеджеры компании провели совещания на тему изменений, организовали несколько семинаров, пробудили в умах людей что-то (возможно – интерес),и думают, что теперь все само пойдет по-новому. Но так бывает редко. Привычка – страшная сила. Сотрудникам легче, особенно – на первых этапах, работать по-старому. Поэтому, даже понимая необходимость изменений, они очень легко скатываются к старым методам работы. Высказав свои предложения и даже решив начать с понедельника новую жизнь, люди быстро забывают об этом или делают вид, что забывают, снова начинают жаловаться и перекладывать ответственность друг на друга.

 

Что можно сделать, применяя коучинг?

 

Проводить встречи постоянно. Вашим сотрудникам в новых условиях требуется поддержка. На встречах с людьми вы демонстрируете заинтересованность в их работе, поддерживаете в них уверенность в том, что у них все получится, напоминаете о достигнутых ими успехах, о том, ради каких личных целей они хотели в этом участвовать. С одной со стороны, постоянные встречи служат для поддержки, а с другой – выступают дисциплинирующим фактором. На каждой встрече вы возвращаете сотрудников в атмосферу позитива, конструктива, заставляете снова думать в терминах идей, предложений, улучшений, при этом не позволяете отвлекаться от темы встречи. Для этого задавайте вопросы: «Что вы лично и мы вместе можем сделать в этой ситуации?», «Какие варианты решения вы видите?» и т.д. В конце каждой встречи рекомендуется предлагать сотрудникам взять себе «домашнее задание», которое они готовы выполнить к следующей встрече. А в начале следующей встречи спрашивать о выполнении данного задания. Публичное принятие на себя обязательств по его выполнению также служит дисциплинирующим фактором. Сотруднику будет очень неприятно сообщить руководству и коллегам, что он не выполнил то,что сам для себя наметил и всем обещал. Вместо заключения: кому-то описанный выше подход покажется слишком простым, кому-то – слишком сложным, но практика подтверждает – это работает!

 

Как рождаются невероятные идеи и гениальные решения?

Ответить на этот вопрос помогает притча.

 

Притча «Белый медведь»

Как-то одному зоопарку губернатор города N подарил белого медведя. Подарить-то подарил, да зоопарк к этому готов не был. Поэтому руководство зоопарка распорядилось временно поместить белого медведя в большую клетку, пока не будет построен специальный бассейн. Но медведь-то белый большой, поэтому самая просторная клетка, какую нашли в зоопарке, оказалась тесной для полярного гиганта. В ней медведь делал три шага в одну сторону, грузно разворачивался, задевая прутья клетки, затем три – в другую сторону, опять грузно разворачивался... Прошло время, бассейн построили, из клетки медведя выпустили, дав ему новые и гораздо большие возможности, но... медведь упорно продолжал делать три шага в одну сторону, грузно разворачиваться, вновь три шага в другую сторону, опять разворот... За то время, пока медведь сидел в клетке, ожидая, когда же построят бассейн, он тоже кое-что построил – клетку внутри себя. Коучинг позволяет увидеть и преодолеть внутренние ограничения. Порой мы бываем этим медведем. Мы тоже строим клетки. И прутья этих клеток – наши убеждения, привычки, шаблоны поведения. «Так нельзя, потому что…», «Ты неудачник, потому что ты пробовал, и не выходило...» и т. д. Часто мы не осознаем этих ограничений.

Отвечая на вопросы коуча, человек задумывается над тем, над чем раньше не думал, смотрит на свою задачу с разных, может быть, неожиданных сторон, видит барьеры, которые сам выстроил, и получает возможность их преодолеть. Так рождаются невероятные идеи и гениальные решения!

Важное замечание: будьте открыты для новых нестандартных идей, разных точек зрения и противоположных мнений. Если вы уже приняли решение – не проводите коучинг! Для иллюстрации данного замечания – следующая притча.

 

Притча «Чашка чая»

 

Нан Ин, японский мастер дзэн, принимал как-то у себя профессора университета, пришедшего расспросить его о дзэн. Нан Ин разливал чай. Налив гостю полную чашку, он продолжал лить дальше. Профессор смотрел на льющийся через край чай и, наконец, не вытерпев, воскликнул: «Она же полна! Больше не входит!».

«Вот как эта чашка, – ответил Нан Ин, – и Вы наполнены своими мнениями и суждениями, как же я могу показать Вам дзэн, пока Вы не опорожните свою чашку?»