Лауреат 7-го Международного Турнира по качеству
   стран Центральной и Восточной Европы в номинации
«Малые и средние компании»
 


База знаний

Грачев А.Н., Киселев И.А. "Стандарты и качество" № 5, 2009

Грачев Александр Николевич Киселев Игорь Александрович

Культурные аспекты преобразования компании на основе метода 5S 

 

 

А.Н. Грачев, И.А. Киселев


Авторы в данной статье обращаются к теме преобразований производственной культуры в российских промышленных предприятиях и предлагают методологию их проведения. Рассматриваются вопросы улучшения производственной культуры в общей программе улучшений на предприятии, а также этапы их проведения на основе метода 5 S, закрепления достигнутых результатов и достижения устойчивого роста ряда производственных показателей. В статье ставится акцент на изменение культурных составляющих, приводятся примеры применения методологии в российских компаниях.


 Система 5S - это 5 шагов к созданию комплексной качественной среды, способствующей повышению производительности, качества и безопасности труда. Система 5S получила свое название от первых букв пяти японских слов: [Сейри], [Сейтон], [Сейсо], [Сейкетсу], [Ситсуке] и их английских аналогов: Sorting, Simplifying, Sweeping, Standardizing, Sustaining, что на русский язык можно перевести как Сортировка, Самоорганизация, Систематическая уборка, Стандартизация, Совершенствование.

Введение

В последнее время ветер перемен приносит с собой множество новых концепций, подходов, методов, которые призваны помочь компаниям в проведении организационных изменений. Приняв решение о преобразовании компании, важно определить – с чего начинать.

Японские специалисты по управлению считают, что никакие кампании и нововведения, направленные на улучшение производственных показателей не принесут должного эффекта без создания соответствующей производственной культуры. Например, Масааки Имаи в своей книге “Кайдзен: ключ к успеху японских компаний” [1] обращает внимание на то, что именно с уборки, очистки оборудования и других работ по приведению предприятия в порядок надо начинать любые действия по совершенствованию. Эту идею поддерживают и менеджеры японских компаний, отмечая, что в первую очередь должны быть решаться фундаментальные проблемы человеческих отношений, порядка, этикета, самодисциплины. В качестве одного из методов их решения, безусловно, признан метод 5S.

Поскольку в настоящее время в публикациях на эту тему уделено достаточное внимание самому методу 5S и полученным результатам, мы остановимся на вопросах закрепления достигнутых успехов и культурных изменениях.

В социологии под культурой понимается совокупность духовных ценностей и норм, присущих большой социальной группе, общности, народу или нации. Для предприятия, где социальной группой является коллектив работников – это производственная культура. Любая культура формируется постепенно. Ей присущи материальные и нематериальные черты, которые создаются и проявляются через примеры, образцы, перерастая через повторение в привычки, обычаи, традиции, закрепляясь в правилах, нормах.

Целенаправленная трансформация сложившейся производственной культуры - чрезвычайно сложная задача. Ее решение часто связано с изменением ряда элементов общей культуры, носителем которой являются сотрудники предприятия. Рассмотрим введение метода 5S в компании на основе цепочки “пример-привычка-традиция”, заимствуя ее из социологии (рис. 1). В качестве “примера” рассмотрим работу по 5S на нескольких рабочих местах, в качестве “привычки” – воспроизводство на пилотных участках (практика 5S) и “традиции” – закрепление практики в нормах и правилах (система 5S).

 

ЭТАП 1 “Пример 5S”

Целью данного этапа является наработка собственных примеров идеально организованных рабочих мест в соответствии с критериями метода 5S. Следствием этого должно быть появление определенного образца 5S в компании.

Здесь достаточно выбрать несколько рабочих мест для получения “примеров 5S” в компании и формирования группы работников – носителей идеи 5S (сторонников изменений). Рабочие места могут быть выбраны в каждом цехе или участке. Следует отметить, что мы не только отработаем проект организации рабочего места, а получим также первый видимый результат введения 5S в компании, мотивирующий к дальнейшим действиям.

В этот период метод 5S осваивается на уровне знаний через чтение книг, тренинги и обмен опытом с другими компаниями. Параллельно выполняется подготовка к следующему этапу работ по 5S в масштабах участков, где уже есть “примеры 5S”.

Выделим несколько полезных на наш взгляд методов, которые следует применить на этапе 1:

─      проведение анкетирования персонала;

─      составление диаграммы “баланса сил” [3];

─      наблюдение за выполнением операций (проведение фото и видео съемки).

Остановимся на анкетировании как способе определения отношения персонала к изменениям и его готовности к участию в них. Анкета позволяет также уточнить, какая помощь необходима участникам в первую очередь, чтобы улучшать свою работу. Так, на одном российском предприятии авторами статьи было проведено подобное анкетирование, в котором приняли участие 103 респондента, из них 67 – рабочие, остальные – бригадиры, мастера, руководители и заместители руководителей структурных подразделений. Полученные результаты приведены на рис. 2 и 3.

Абсолютное большинство опрошенных подтвердило свою готовность участвовать в проектах по улучшениям (74%), причем 24 % респондентов соглашаются занимать лидерские и организаторские позиции.  Из данных на рис. 3 можно сделать вывод, что для успешного продвижения программы улучшений помимо материального вознаграждения для персонала важно участие руководства в процессе изменений и постоянное внимание к результатам программ по улучшениям. Это важно в свете распространенного мнения среди руководителей разного уровня о том, что для вовлечения персонала нужно просто найти деньги на дополнительное денежное вознаграждение за идеи и действия персонала по улучшениям. После первых видимых результатов улучшений фактор внимания руководства выходит на первый план как подтверждение для участников значимости их работ по 5S и признание достигнутых результатов.

В дополнение к анкетированию целесообразно провести анализ способствующих и препятствующих факторов, используя диаграмму “баланса сил” (рис. 4).

 

На основе групповых работ среди специалистов и руководителей различных российских компаний, участвовавших в учебных семинарах, проводимых авторами статьи и их коллегами, были выявлены следующие факторы, препятствующие введению и эффективному применению метода 5S в компании:

─      непонимание целей изменений как рядовыми участниками пилотного проекта, так и остальными работниками компании;

─      неумение руководителей соотнести цели персонала с целями преобразований;

─      недостаточная воля руководства;

─      отсутствие у самих руководителей глубокого и ясного понимания целей проводимых ими преобразований;

─      неоправданная экономия на обучении участников проекта;

─      неумение руководителей выстраивать партнерские отношения со своими подчинёнными. Следствием этого является неумение слушать и слышать своих подчинённых, неумение признавать достижения, говорить «спасибо» за предложения по улучшениям;

─      ориентация не на создание нового движения по вовлечению в изменения, т.е. не на сам процесс, а только на получение быстрых видимых результатов, что, безусловно, тоже является важным, но в данной ситуации создание движения гораздо более приоритетно, поскольку связано с изменением культуры людей, их взглядов, представлений, привычного образа жизни [1];

─      отсутствие налаженной системы снабжения и оснащения рабочих мест необходимыми материалами и инструментами;

─      система мотивации, основанная только на денежном стимулировании, а не на вовлечении и выстраивании честных и открытых отношений.

На выявление и решение таких проблем также может быть направлен метод 5S. Без этого на какие-либо существенные изменения в компании надеяться и тратить ресурсы, в том числе материальные, было бы весьма опрометчиво.

Решение названных выше проблем потребует от руководства и лидеров следующего:

─      признание того, что в компании есть проблемы, и создания среды, в которой можно открыто говорить о них. В качестве примера можно привести систему «бриллиант» в компании Инструм-Рэнд [2];

─      разработки руководством четкой долгосрочной политики развития компании и конкретных предпринимаемых в связи с этим действий;

─      использование методов развёртывания политики и целей по организации для их согласования и доведения до каждого сотрудника (например, “хосин канри” [5]);

─      налаживание партнёрских отношений между руководителями и подчинёнными.

 

Подведем итоги первого этапа.

Во-первых, решается важная задача освоения метода 5S – получение “примеров” (образцов) применения 5S в конкретной компании.

Во-вторых, в ходе улучшения конкретных рабочих мест появляются «сторонники преобразований» (носители идей 5S) – рабочие, чей труд стал более безопасным, условия лучше, производительность выше. Другими словами, появляются сотрудники, которые, преодолев первые, самые сложные для них психологические барьеры, ощутили свою причастность к общему делу, свою необходимость в компании, на себе ощутили первые результаты и пользу от нововведений на основе метода 5S.

В-третьих, после первого успешного опыта проявляются лидеры преобразований, которые смогут инициировать дальнейшие преобразования в компании. Это те работники, которые поддержали работу по 5S, активно участвовали в программе и, вместе с этим, пользуются авторитетом среди работников. Появление лидеров будет способствовать формированию новых команд 5S и распространению работ на другие участки, подразделения.

Получение таких итогов даёт возможность говорить о переходе к следующему этапу освоения метода 5S – практике, формирующей привычки, которые в свою очередь позволят в будущем сохранить достигнутые результаты.

 

ЭТАП 2 ”Практика 5S”

Теперь, когда есть собственный пример и образец организации рабочих мест в соответствии с критериями 5S, можно распространять полученный опыт в большем масштабе, например, на уровне цеха, в масштабах участков, где уже есть “Примеры 5S”.

Основной целью данного этапа является воспроизводство полученных навыков на групповом уровне и как следствие этого, улучшение в масштабах участков.

Основные шаги на этом этапе:

1.    формирование команд 5S на участках;

2.    проведение лидерами команд тренинга по методу 5S;

3.    разработка членами команд программы введения метода на участке;

4.    реализация программы;

5.    оценка достигнутых результатов;

6.    проведение корректирующих действий (при необходимости);

7.    Оформление полученных результатов.

Остановимся отдельно на разработке программы введения метода на участке. Метод 5S изначально предполагает пошаговое улучшение в 5 шагов, соответствующих каждому “S” [6]. Поэтому не следует смешивать действия по сортировке, улучшению расположения предметов, уборке и стандартизации в одну работу. Помочь правильно спланировать работу и наглядно представить шаги может Диаграмма Гантта [3] (рис. 6). На ней представлен один из возможных вариантов программы 5S на участке. Нужно обратить внимание на то, что шаги реализуются последовательно-параллельно, тем самым обеспечивая упорядоченность действий и достаточную скорость улучшений. Кроме того, для получения быстрых и видимых результатов, события, связанные с 5S, должны происходить каждый день. Условием перехода к очередному шагу должна быть положительная оценка результатов предыдущего, а сам переход должен сопровождаться целевым экспресс обучением (несколько часов) персонала участка по новому шагу.

В дополнение к общему графику целесообразно составить детальный план развертывания 5S и привести планируемые действия как по шагам 5S, так и по конкретным объектам (например, стеллажам, тумбочкам, рабочим столам и т.д.) или зонам участка.

 

В качестве видимых результатов этапа 2 реализации 5S на участках можно выделить следующие:

─      улучшение состояния участка по критериям 5S;

─      подготовленный персонал участка по программе 5S;

─      отработанный порядок действий по прохождению шагов 5S в компании - воспроизводимая технология, которая по завершении этого этапа может быть оформлена как методика или процедура 5S. В ней участники систематизируют полученный опыт и устанавливают порядок действий по введению и применению метода 5S для конкретного предприятия.

С точки зрения изменений культурных аспектов компания получает лидеров 5S, носителей опыта проведения улучшений. Также у участников формируются новые привычки, стандарты действий в рамках метода 5S через многократное повторение шагов, ежедневные усилия по улучшению своих рабочих мест и участка в целом; формируются группы по улучшениям.

Эффективным инструментом подведения итогов может стать проведение конференции в масштабах предприятия, посвященной 5S и результатам проводимых улучшений. В ее ходе участники проектов делятся своими успехами и обсуждают возникающие сложности друг с другом и непосредственно с руководством. Конференция может способствовать выявлению лидеров, признанию, стимулированию участников преобразований и распространению положительного опыта.

Но самое главное, таким образом изменяется культура взаимоотношений в компании, где сотрудники обмениваются знаниями, делятся опытом, демонстрируют успехи, имеют возможность получить признание достижений со стороны высшего руководства, вместо использования традиционных совещаний с потенциальными виновниками существующих в компании проблем.

ЭТАП 3 “Система 5S”

На следующем уровне освоения метода мы переходим к 5S в масштабе всей компании. Целью является распространение и повсеместное применение метода 5S, при этом рассматривая его как систему взаимосвязанных элементов. В результате мы должны получить «завод 5S», что позволит говорить о внедрении метода 5S как системы.

С другой стороны целью третьего этапа является становление новой производственной культуры – культуры 5S, которая должна характеризоваться появлением новых элементов (черт). Именно они несут на себе важную роль закрепления новых привычек, обычаев и норм. В конечном итоге метод 5S направлен на налаживание процесса улучшения и поддержания производственной среды.

Несмотря на множество трудностей и препятствий, можно добиться краткосрочных результатов внедрения метода 5S даже на уровне компании. Но главное в освоении метода – это не быстрый результат, а устойчивость проведенных изменений, что и будет свидетельствовать об изменении на уровне производственной культуры.

C формальной точки зрения, элементами системы 5S, направленными на сохранение достигнутых результатов улучшений должны стать:

─      самооценка персоналом своих рабочих мест;

─      внутренние аудиты, например в рамках системы менеджмента качества;

─      аудиты улучшений со стороны руководства;

─      регулярные встречи работников с целью обсуждения возникающих вопросов и проблем (например, при проведении корпоративных конференций по 5S);

─      разработка, создание и обновление “экрана 5S” (рис. 7);

─      методика или процедура 5S.

Далее рассмотрим культурные аспекты изменений на третьем шаге.

Итак, на первом этапе реализации метода 5S на отдельных рабочих местах, мы получаем образцы организации рабочих мест и рабочего пространства. Опираясь на них в дальнейшем, персонал многократно повторяет действия в рамках 5S, тем самым вырабатывается привычка и формируется “практика 5S”. Привычка отдельных работников впоследствии становится обычной практикой группы (участка, цеха и т.п.). В последствии на участке или в цехе формируется определенная среда, которая начинает воздействовать на новых работников, заставляя их подчиняться принятым требованиям. Т.е. происходит переход от “практики 5S” – повторения вновь принятых действий - к передаче сложившейся практики другим, переводя ее в традицию, производственную культуру, новые ценности. В итоге, использование метода 5S становится нормой, которая закрепляется в процедурах, регламентах предприятия.

Становление новой производственной культуры характеризуется появлением новых элементов или черт культуры, которые в итоге должны определить её состав. В рамках рассматриваемой нами производственной культуры подобными элементами могут быть кодексы, процедуры, цветовое оформление зон внутри участка или цеха, образцовые рабочие места, чистое исправное оборудование и инструмент, информационные доски 5S, рассказы о первых трудностях и удачах, истории введения 5S, проведение периодических корпоративных конференций и т.д.

Так, например, обращаясь к опыту компании Инструм-Рэнд подобными уникальными элементами новой культуры стали, среди прочих, “визитные карточки” для рабочих. [2] На этих карточках не было имён и должностей – там были следующие слова: «Инструм-Рэнд» будет развиваться всегда, независимо от изменения среды, опираясь на талант и трудолюбие своих сотрудников и работая как одна команда». Менеджеры утверждают, что многие тогда поставили визитки у себя дома в сервант и при случае демонстрировали их гостям. Это, как ничто другое, говорит о разделении работниками ценностей компании и их приверженности ее политике. Именно с подобной PR-поддержкой появляются новые ценности, формируются новые традиции, которые поддерживают новую культуру посредством закрепления в себе принятых привычек, обычаев, традиций и норм.

Отдельно нужно остановиться на мотивирующих элементах в “культуре 5S” как особом механизме поддержания достигнутого уровня, а также санкциях за несоблюдение или невыполнение установленных правил.

Примерами способов мотивации могут быть следующие:

─      устная похвала;

─      объявление работником месяца или недели;

─      публичное «спасибо» от генерального директора;

─      билеты на массовое мероприятие;

─      бесплатное участие в учебных семинарах, программах;

─      цветы семье;

─      письмо домой от генерального директора;

─      накопление очков и баллов для получения  подарка, приза от компании;

─      вклад на личный счет;

─      набор именных или фирменных ручек и карандашей;

─      семейный отдых (например, на выходные);

─      персональная ежегодная премия (подарок) от компании;

─      оплата дополнительного обучения (компьютерные курсы, курсы иностранного языка и т.д.);

и другие.[4]

Могут применяться и санкции в случае умышленного нарушения принятых процедур. Наверное, нет необходимости их перечислять, поскольку примеры этих санкций общеизвестны.

Заключение

Таким образом, как мы видим, описанная в статье схема позволяет провести глубокие изменения с устойчивым результатом, захватывая культурный уровень компании и сделать это за ограниченное время с вовлечением всего персонала компании.

После первого знакомства с методом у большинства может сложиться представление, что 5S – это просто. В действительности, наведение порядка, устранение лишних вещей, более удобное расположение инструментов на рабочем месте - это только вершина айсберга улучшений. Скрытая суть 5S – это выявление застарелых системных проблем в организации, налаживание отношений между подчинёнными и руководителями для их решения, а также основа для дальнейших преобразований.

В заключении хочется также отметить следующее: метод 5S далеко не панацея от всех бед компании. Его можно сравнить с зеркалом, которое в новом свете отражает многие закоренелые проблемы организации, которые уже давно воспринимались как что-то неизменное, как часть внешней среды, на которую невозможно повлиять. При этом не стоит рассматривать метод 5S отдельно от других методов организационных изменений, которые и призваны решать выявляемые им проблемы.

Метод 5S – это первый тест на готовность компании к изменениям. Авторы желают всем пройти его как можно скорее и успешнее!


Использованная литература:

1.    Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. //Имаи Масааки -  пер. с англ. -  (2-е изд.) М.: "Альпина Бизнес Букс", 2005. - 274 с. (Серия "Модели менеджмента ведущих корпораций").

2.    Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. //Лапидус В.А.- М. ОАО «Типография «Новости», 2002. – 432с.

3.    Hoshin Handbook// Pete Babich. – Total Quality Engineering, 2003. – 121p.

4.    Диалог консультанта с руководителем компании о мотивации. Вам действительно необходимы морковка и кнут? Книга 5 из серии "Диалоги консультанта"// Лапидус В.А., Титов Р.А. -  Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2006. - 256 с.

5.    Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества // Масааки Имаи; Пер. с англ. - М.: "Альпина Бизнес Букс", 2005. - 346 с. - (Серия "Модели менеджмента ведущих корпораций").

6.    Практика 5S или как  Петрович и Федор японскую систему осваивали. //Грачев А.Н. - Карманная цветная брошюра. - Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2007. -  36 с.

 

«Стандарты и качество» №5, 2009

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить