Лауреат 7-го Международного Турнира по качеству
   стран Центральной и Восточной Европы в номинации
«Малые и средние компании»
 


База знаний

Лапидус В.А., Голубев П.А. Журнал «Методы менеджмента качества» № 12.2011

Лапидус Вадим Аркадьевич Петр Алексеевич Голубев Создание предприятия на основе принципов лидерства

 

Вадим Аркадьевич Лапидус
д-р техн. наук, генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет»,
академик Международной академии качества (IAQ),
профессор Государственного университета — Высшей школы экономики
(ГУ-ВШЭ), почетный президент Международной гильдии
профессионалов качества

Петр Алексеевич Голубев
канд. техн. наук, генеральный директор
ООО «Индустриальная волжская компания»
(г. Городец Нижегородской обл.)

СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ
Группы компаний «Приоритет» (Нижний Новгород)
и журнала «Методы менеджмента качества» (Москва)

 

Мы хотели написать статью вместе, но когда П.А. Голубев подготовил свою часть, то оказалось, что он тезисно и лаконично передал всю философию и принципы. В связи с этим мне хотелось бы добавить несколько слов и сохранить тот текст, который он предоставил. Данная тема стала развиваться в 2003 г., когда Петр Алексеевич работал техническим директором в ОАО «Заволжский моторный завод» (далее — ОАО «ЗМЗ»), тогда еще это был самостоятельный завод. Мы, компания «Приоритет», выводили на рынок продукт «Лидерство как система. Школа лидерства®», будучи уверенными в том, что только опираясь на лидерство и ответственность в отношении к человеческому капиталу можно добиться результатов в преобразованиях компании. Любые технологии, которые попадают к нам (стандарты ISO серии 9000, TQM, «Бережливое производство»), быстро извращаются, поскольку мы не хотим или не знаем, как общаться с людьми.

Первый проект, который мы делали с П.А. Голубевым, заключался в изменении системы контроля исполнительской дисциплины в технической дирекции ОАО «ЗМЗ». По сути, это была система контроля исполнения приказов. Приказ, как правило, содержал три основные части: первый параграф посвящен тому, что нужно сделать, второй — срокам исполнения, третий — тем, на кого возложена функция контроля за исполнением сроков. Как правило, контролировал не сам исполнитель, в технической дирекции  эта функция была возложена на помощника Петра Алексеевича. Будучи человеком, обладающим эстетическим вкусом, он сделал красивую доску, где отображались итоги соревнования руководителей технической дирекции по исполнительской дисциплине. Подсчитывались баллы, отражающие нарушение сроков исполнения приказов.

Содержанию работ не уделялось в данной системе никакого внимания. П.А. Голубев понимал, что эта игра вокруг сроков исполнения неэффективна. К нам Петр Алексеевич обратился с вопросом, можно ли сделать по-другому и как?

В то время мы работали над подходами к лидерству, проводили один из семинаров для высшего руководства в Египте. Он присоединился к египетской группе. Семинар проходил в г. Таба, недалеко от горы Синай, где Моисей получил от Бога 10 заповедей. Петр Алексеевич в ночь своего 50-летия поднялся на гору Синай и встретил там рассвет. Возможно, это сопутствующая история на правах комментария, но иногда такие вещи бывают очень важными, так как приводят
к серьезным изменениям. По возвращении он собрал коллег и предложил им принять кодекс, касающийся вопросов лидерства и ответственности. В сущности, система, которую он предложил, проста, она основана на двух главных элементах: 1) люди сами берут на себя ответственность, тем самым исчезает необходимость контроля третьих лиц; 2) люди сами контролируют сроки исполнения. При нарушении сроков возникает ответственность, связанная по существу с гарантией, которую исполнители давали руководителю и коллегам. Были определены очень простые правила ответственности, похожие на футбольные: нарушение первый раз — свисток судьи, второй раз — предупреждение, третий раз — удаление (красная карточка). Тем не менее, сотрудники П.А. Голубева приняли эти принципы, и система заработала. Команда во главе с Петром Алексеевичем приступила к формированию ответственного коллектива.

Материалы статьи, по сути, являются иллюстрацией того, что если мы начинаем работать с людьми не как с ресурсом, который мы тратим, а как с соратниками и сотрудниками, которые являются активом компании, результаты не заставляют себя ждать. Однако все не так просто. Например, проект перехода ОАО «ЗМЗ» с трех рабочих смен на две, подготовленный в свое время технической дирекцией, не сразу получился.

Сейчас накоплен большой опыт по бережливому производству и качеству в разных компаниях страны, в том числе на Братском алюминиевом заводе (БрАЗ). Сергей Викторович Филиппов — управляющий директор завода, один из соавторов книги «Сломай стереотип! Производственная система Братского алюминиевого завода» — пишет: опыт БрАЗ показывает, что в России такие же люди, как и в других странах, и нет никаких национальных особенностей в российской управленческой практике. Отличие — в принципах управления и самой управленческой парадигме, которую осознанно или нет применяют наши руководители и бизнесмены. В других странах огромного количества проблем такого плана просто нет.

Работы П.А. Голубева и С.В. Филиппова универсальны в том, что если люди договариваются, следуют этим договоренностям, отвечают в случае их срыва, то преобразования оказываются успешными. Если же при создании производственной системы и системы качества не опираться на такие категории, как лидерство, доверие, ответственность, договоры, то система становится лживой и неэффективной. Построенные же системы на вышеперечисленных базисных категориях получаются простыми и не требуют многоуровневых систем контроля, позволяют концентрироваться на результатах работы, а не на интригах. Интриги, конечно, наполняют нашу жизнь богатейшими эмоциями, но лучше такое наполнение сразу отправить в мусорные баки! Прошу читателей внимательно отнестись к следующему тексту П.А. Голубева, накопившего большой опыт за годы работы техническим директором в ОАО «ЗМЗ» и применившего его впоследствии при проведении преобразований в ООО «Индустриальная волжская компания» (далее — ООО «ИВК»), куда он был приглашен на должность генерального директора.

Вадим Аркадьевич Лапидус
д-р техн. наук, генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет»,
академик Международной академии качества (IAQ),
профессор Государственного университета — Высшей школы экономики (ГУ-ВШЭ),
почетный президент Международной гильдии профессионалов качества

 

Создание предприятия ООО «Индустриальная волжская компания»
Формирование коллектива. Принципы лидерства

Прежде всего необходимо было создать коллектив, способный решать задачи, поэтому при формировании коллектива мы ориентировались на компетентность, профессионализм, должностную ответственность работников.
Исходя из того, что среда обитания определяет поведение человека, мы старались каждому члену коллектива создать благоприятные условия для реализации своего потенциала.

Кодекс корпоративной этики
В обществе приветствуется:

  • предоставление каждому равных возможностей;
  • уважительное отношение друг к другу;
  • лидерство;
  • командная работа;
  • открытое общение и четкое выражение своих мыслей;
  • взаимные обязательства между работниками и работодателями;
  • создание условий для профессионального развития сотрудников.

В обществе запрещается:

  • предоставлять недостоверную информацию;
  • присваивать себе чужие успехи, перекладывать на других свои ошибки;
  • передавать поручения исполнителю «через голову» его непосредственного руководителя;
  • критиковать сотрудника в присутствии его подчиненных;
  • грубить, проявлять высокомерное и пренебрежительное отношение к людям;
  • наказывать за ошибки и проявление инициативы;
  • скрывать информацию и знания.

Первостепенными задачами также были разработка правил внутрифирменных отношений, организация строго исполнения регламентов, действующих на предприятии, создание эффективной системы мотивации.
При строительстве предприятия «с нуля» в основу были положены принципы лидерства:

  1. Проактивность.
  2. Самомотивация.
  3. Самоконтроль.
  4. Синергия.
  5. Командная работа.

СПРАВКА
Предприятие ООО «ИВК» создано в январе 2007 г. в г. Городце Нижегородской области. Основной вид деятельности — производство жгутов проводов для автомобилей. В настоящее время осуществляются поставки жгутов проводов в ОАО «АвтоВАЗ», «Соллерс» и ОАО «КамАЗ». Планируется расширение круга потребителей: ведутся переговоры по поставке жгутов на другие предприятия.
Численность сотрудников, задействованных на производстве, на 01.01.2011 составила 800 человек.

  Разработка миссии, видения и стратегии компании
При разработке миссии мы исходили из универсальной миссии, суть которой заключается в следующем: «Повышение экономического благосостояния и качества жизни всех заинтересованных сторон (собственников, руководства, персонала, клиентов и др.)», которую мы адаптировали к нашей компании.

Миссия компании
«Мы производим жгуты проводов в соответствии с мировыми стандартами, максимально обеспечивая потребности и ожидания клиентов, бизнеса и общества за счет эффективного использования всех видов ресурсов и создания комфортных условий для наших партнеров и сотрудников».

Видение компании
«Опираясь на высококвалифицированный, мотивированный персонал и технологические возможности, обеспечить выпуск конкурентоспособной продукции, предвосхитить запросы потребителей».

 

Стратегия
Для определения приоритетных направлений развития разработан стратегический бизнес-план предприятия, поставлены четкие стратегические цели развития компании, предусмотрен комплекс предварительных мероприятий по достижению этих целей.
Стратегические цели и перспективы представлены в табл. 1.

Стратегические цели на 2011–2016 гг.:

  • увеличить объем продаж;
  • увеличить рентабельность;
  • увеличить прибыль;
  • увеличить свою долю на существующих рынках;
  • обеспечить продажи на новых рынках;
  • снизить стоимость комплектующих;
  • повысить производительность труда.

Т а б л и ц а 1

Таблица 1

Мероприятия по достижению целей:

  • продолжение работы по внедрению производственной системы ООО «ИВК»;
  • продолжение работы по внедрению программ «1 С: Предприятие»;
  • оптимизация закупок комплектующих изделий;
  • оптимизация конструкции изделий;
  • совершенствование системы подготовки и мотивации персонала;
  • PR-акции;
  • программа снижения издержек.

У каждой перспективы существуют цели, задачи и объекты стратегии (табл. 2).

Т а б л и ц а 2

Таблица 2

П р и м е ч а н и е. EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) — аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по уплате налогов процентов, и начисленной амортизации.

Внедрение системы управленческого учета. С целью возможности принятия управленческих решений в режиме реального времени и оптимизации информационных потоков внедрена система управленческого учета «1С: Предприятие».

За период 2007–2010 гг. освоены следующие интерфейсы:

  • «Кадровый учет организации»;
  • «Бухгалтерский и налоговый учет»;
  • «Управление производством»;
  • «Управление денежными средствами»;
  • «Штрихкодирование полуфабрикатов и готовых изделий».

В 2011 г. планировалось освоить интерфейсы «Бюджетирование», «Электронный документооборот» и «Управление закупками».

Карта сбалансированных показателей (КСП).
Предприятие достигает цели, если все подразделения фокусируются на задачах, определенных в сбалансированной системе показателей.
С целью создания единой системы показателей деятельности компании, характеризующих эффективность использования капитала и трудовых ресурсов, а также для повышения заинтересованности персонала в достижении стратегических целей разработано положение «О карте сбалансированных показателей».
В рамках внедрения КСП определены наиболее важные направления развития. При этом соблюдена сбалансированность выбранных направлений, т. е. при составлении планов каждому из этих направлений уделено одинаковое внимание.

Система мотивации
Человек — важнейший ресурс производства. Эффективность использования всех остальных видов ресурсов зависит от мотивации и квалификации работника.
При создании системы мотивации мы руководствовались следующими принципами:

Т а б л и ц а 3

Виды мотивации

 

  Направления  Виды мотивации
  Материальная   Нематериальная
 Существующие

• полный социальный пакет услуг;
• обучение;
• компенсация расходов на питание;
• компенсация расходов на проезд;
• памятные подарки к знаменательным датам;
• поощрение по итогам года за участие в производственных соревнованиях в общественной жизни предприятия;
• премии за: выполнение производственных показателей, присутствие на рабочем месте, наставничество, подачу кайдзэн-предложений, привлечение персонала, а также по итогам работы за год и др.
• материальная помощь

• благодарственные письма и грамоты;
• поздравления со знаменательными датами;
• организация питания;
• организация транспорта;
• помошь в семейных делах;
• занесение портретов лучших работников на Доску почета;
• личное общение руководителя предприятия
• с трудовыми коллективами и индивидуально;
• корпоративные мероприятия: спортивные,
• праздничные, организация поездок выходного дня и др.;
• комфортные условия работы

 Перспективные

• бонусы;
• надбавка за стаж работы на предприятии;
• компенсация оздоровительных услуг

• создание и развитие кадрового резерва;
• оценка персонала;
• проведение корпоративных имиджевых мероприятий

 

 Т а б л и ц а 4

  Направления
  Существующие   Перспективные

• первичное обучение рабочих;
• обучение для расширения зоны обслуживания;
• работа с клиентами (тренинги);
• обучение работе с информационными системами;
• проведение PR-акций;
• ежегодные курсы;
• производственная система;
• СМК;
• работа с документами

• развитие кадрового резерва;
• обучение и развитие собственных преподавателей;
• индивидуальные планы развития

 

Ландшафт процессов СМК

  1. Ориентация на потребителя.
  2. Уважение к достоинствам личности и индивидуальности.
  3. Развитие творчества и инициативы.
  4. Приверженность интересам и целям компании.
  5. Открытые правила роста и карьеры.

Конечная цель эффективной системы мотивации — перейти от управления к самоуправлению, от контроля к самоконтролю и создать эффект синергии, когда интересы рабочих, совпадая с интересами руководства, дают эффект больший, чем простое суммирование. Назвать мотивацией только деньги означает признать собственное бессилие.

Материальная мотивация предусматривает существующие и перспективные направления (табл. 3). Направления в обучении персонала представлены в табл. 4.

Система менеджмента качества
Важно разработать и задокументировать СМК, но гораздо важнее обеспечить ее функционирование.
Наш принцип — создать условия для безусловного исполнения регламентов и процедур, действующих на предприятии, — способствует тому, что СМК не просто задокументирована, но и реально функционирует. Этому способствует также корпоративная и производственная культура, а также система планирования по целям мотивации персонала.
Задачи и цели — достижение стратегического успеха компании.
Мы считаем, что главное не получение сертификата соответствия требованиям стандарта, а возможность резкого улучшения качества управления организацией при реальном освоении СМК. Ландшафт процессов СМК представлен на схеме.
Показатели оценки функционирования процессов СМК сформированы в КСП, учтены в премиальном положении соответствующих подразделений.

Производственная система.

Цели внедрения производственной системы:

  • повысить качество выпускаемой продукции;
  • устранить потери;
  • снизить расходы на производство;
  • улучшить условия труда;
  • вовлечь персонал в процесс непрерывных улучшений;
  • улучшить привычки персонала и культуру производства.

 

В рамках развития Производственной системы был применен подход 5S  («Упорядочение»), который предполагает пять шагов.
Шаг 1. Организация. Четко отделить необходимые предметы от ненужных и удалить последние с участка.
Шаг 2. Порядок. Хранить необходимые предметы в четко определенных местах для обеспечения легкого и немедленного доступа и возврата.
Шаг 3. Чистота. Содержать рабочие площади в чистоте, а оборудование в идеальном состоянии.
Шаг 4. Стандартизация — поддерживать организацию, порядок и чистоту на систематической основе.
Стандартизация рабочих мест предполагает:

  • повышение производительности труда и снижение производственного цикла;
  • повышение качества выпускаемой продукции;
  • обучение персонала;
  • вовлечение персонала в процесс непрерывных улучшений.

Шаг 5. Дисциплина — превратить следование установленным процедурам в привычку.

Результаты освоения системы 5S:

  • введена обязательная ежедневная уборка рабочих мест (влажная уборка проводится ежемесячно). Разработаны памятки для операторов — шаг 3;
  • разработаны памятки по 5S и типовые схемы на каждое рабочее место — шаг 4;
  • еженедельная оценка производства на соответствие 5S (введены контрольные листы) — шаг 5.

Совершенствование Производственной системы основано на философии кайдзэн, предполагающей непрерывное совершенствование. С целью вовлечения персонала в процесс улучшения деятельности предприятия, организована подача кайдзэн-предложений, направленных на:

  • улучшение условий труда;
  • повышение качества выпускаемой продукции;
  • повышение производительности труда и сокращение продолжительности производственного цикла;
  • снижение себестоимости выпускаемой продукции;
  • улучшение отношений между менеджерами и рабочими.

Результаты работы представлены на рис. 1–2.
Оценка ООО «ИВК» потребителями показана на рис. 3.
Основной потребитель — ОАО «АвтоВАЗ» — в начале 2010 г. отметил достижения ООО «ИВК» наградой в номинации «За скорость освоения новых изделий», а в 2011 г. — «За высокое качество и стабильность поставок».

Рисунок 1

Рис. 1. Уровень потерь от окончательного брака
(в процентах от себестоимости материальных затрат)

Рисунок 2

Рис. 2. Изменение производительности труда с 2008 г., %

Рисунок 3

Рис. 3. Оценка ООО «ИВК» потребителями

 

Лапидус В.А., Голубев П.А. Журнал «Методы менеджмента качества» № 12.2011

 

 

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить