Лауреат 7-го Международного Турнира по качеству
   стран Центральной и Восточной Европы в номинации
«Малые и средние компании»
 


База знаний

Лапидус В.А. "Стратегия бизнеса" № 46, 2009

Лапидус Вадим АркадьевичУ России есть свои причины для кризиса

В.А. Лапидус


Чтобы правильно оценить сложившуюся в экономике ситуацию, необходимо продумать и проанализировать все фазы кризиса. Важно создать модель вхождения и разумного проведения в этот сложный период. Такова позиция ведущего специалиста в области управленческого консалтинга 

 

- Вадим Аркадьевич, расскажите, пожалуйста, об основных направлениях работы Вашей компании.



- Основа деятельности нашей компании – управленческий консалтинг. Мы решаем на предприятиях проблемы, связанные с качеством менеджмента, качеством производственных процессов и выпускаемой продукции. Консультируем как высший менеджмент предприятия, так и работников среднего и низшего звена. Причем сфера нашей деятельности распространяется не только на предприятия крупного бизнеса, но и на небольшие компании. Универсальные методы, проверенные на практике, позволяют нам работать с компаниями разного профиля. Но наибольший интерес для нас представляют крупные промышленно-транспортные предприятия. В частности, мы выполняем большой долгосрочный контракт для РЖД. Позиция президента компании Якунина В. И. вполне дальновидна. Он считает, что в период кризиса необходимо вкладываться в инфраструктуру и персонал. Если для государства инфраструктурой является строительство дорог и мостов, то для компаний – система управления, организационная система предприятия.



- Как на Ваш взгляд, чувствует себя российский бизнес в условиях нарастающего кризиса?


Если человек покупает акции, то он покупает часть компании. Он должен ориентироваться на эту компанию, понимать, как она растет. Но если нет такого понимания, то он не отождествляет себя с компанией, то есть приобретает акции с целью дальнейшее продажи. Он ориентируется не на развитие компании, а на поведение остальных покупателей и продавцов акций. Таким образом, рынок становится чисто спекулятивным. Люди смотрят на поведение друг друга, на слухи, высказывания политиков – удачные или неудачные. Это приводит к тому, что доля инвесторов, которые следят за аналитикой, за тем, что происходит в компании, становится все меньше и меньше. Выросла огромная армия биржевых спекулянтов. Это привело к огромной вариабельности. Изменчивость фондовых рынков, их нестабильность явилась причиной того, что люди стали ориентироваться не на долговременный рост, а на краткосрочные изменчивости.

- Общее состояние промышленности и бизнеса в данный момент – это шок. Пока люди не понимают, что происходит, не представляют, какие проблемы их ожидают. Безусловно, кризис – это удачный момент для изменений к лучшему, и сегодня наблюдается некоторый оптимизм, связанный с этим явление. Говорят о том, что это «очищение», что у китайцев есть два иероглифа: «опасности» и «возможности». При этом, имея в виду новые возможности и игнорируя опасности. Наблюдается весьма легкомысленное настроение, ни на чем не основанное. Оптимизм хорош, когда он «отягощен» четким пониманием, основанным на определенной модели поведения в кризисный период.



- Какова история развития кризиса на Западе, и в чем Вы видите причины кризисных явлений?


- Бизнес «перегрелся», все предприятия стремились к росту, применяя в течение длительного периода агрессивную политику. Первая «перегретая» область на Западе – ипотечное кредитование  и строительство. Этот бизнес был политизирован: оказывалось давление властей на банки, ипотечные кредиты раздавались легкомысленно. Это и был толчок. Но в целом, кризис значительно глубже и связан с «перегревом» во многих других областях. На мой взгляд, произошли также некоторые «тектонические сдвиги». Когда-то уже менялось соотношение сил в мире. Франция и Англия отходили на второй план, США – выходили на первый. Происходило перемещение центров промышленности и науки. Например, в начале прошлого века центр промышленности переместился в США, а во время второй мировой войны там же сформировался и центр научной жизни. Сегодня появились два новых центра – Китай и Индия, – меняющие расстановку сил в мире. Это миллиардные страны с огромными возможностями. Недавно я  слушал выступление одного из руководителей китайского автопрома. Молодой, самоуверенный человек с великолепным английским языком, явный профессионал, выступал на конференции Адама Смита в Москве. Его речь была примерно такой: «Два месяца назад я выступал в Америке. Я им сказал – мы уже здесь. Месяц назад я был в Европе. Я им сказал – мы уже здесь. Сегодня я у вас в России и говорю вам – мы уже здесь. Две недели назад мы встречались с компанией «Тойота», мы сказали им, что у них нет никаких шансов выиграть у нас автомобильную войну. Мы скопируем у них все, что они делают. Но они никогда не смогут сделать такие дешевые автомобили, как мы». Это правда. Копировать они умеют, и дешевой рабочей силы у них в избытке. Наверное, это одна из причин того, что происходит. Такие изменения, такой бурный рост новых экономик не может не сказаться на общем перераспределении сил в мире и разрушает сложившееся равновесие. Следующая причина находится на уровне корпораций. Это тоже связано с «перегревом» и желанием корпораций иметь быстрые успехи. Топ-менеджмент большинства компаний зачастую ведет себя как некий гениальный спаситель, но при этом не умеет выстроить нормальной системы, не обеспечивает преемственность и, самое главное, не достигает запланированных целей. Последнее привело к тому, что фондовый рынок во всем мире, прежде всего, его инвестиционная часть, потерял ориентиры.



- Почему именно автомобильная промышленность больше всего пострадала в ходе кризиса?


- Автомобильный рынок во всем мире считается деградирующим. Деградация основана только на экономических критериях: он растет медленнее, чем растут валовые продукты. Только такие компании, как «Тойота», умеют быть прибыльными на рынке.

Что такое автомобильный рынок? Он перенасыщен. Нужно убедить покупателя купить вторую, третью машину, или поменять автомобиль, которому всего два-три года. Для этого нужны усилия. Такая перенасыщенность на автомобильном рынке создает риски. Через него проходят огромные деньги (потоки «Дженерал Моторс», «Тойоты» – почти $200 млрд.) Это большие средства, сопоставимые с бюджетами некоторых государств. На таких потоках владельцы и акционеры делают хороший доход. Но, в целом, этот бизнес очень уязвим, поэтому он стал лидером в этом кризисе.



- Как развивается кризис в российском бизнесе?


- Российский кризис во многом отличается от мирового. Во-первых, у нас «перегретость» в существенно более широком спектре бизнеса. Практически трудно найти отрасль, где бы ее не было.

Во-вторых, у нас есть такие «родовые» проблемы, которые долго не решались. Наш кризис состоит в неумении делать качественно, экономично и с высокой производительностью. Огромные «монстры», выстроенные в советское время, не предназначены для этого. Мы работали с заводом «КамАЗ». На этом предприятии активно занимаются бережливым производством и сокращением потерь. Но «КамАЗ» был построен на огромной территории, и, как ни старайся, пока его не сожмешь до площади 1км2 , никакой эффективности не будет – себестоимость производимой им продукции останется высокой.



- В чем причина высокой себестоимости продукции в России?


- Причин несколько. Неэффективное управление – это фактор номер один. Смена управленческой парадигмы, управленческой модели – вот российская составляющая кризиса. Мы должны от количественных методов, от экспансии, от имперского мышления перейти к качественной модели, к бережливости, точности и тщательности в деталях. Нашим людям очень важно научиться жить достойно и в бедности, и в богатстве. Чтобы, когда мы бедны, мы не принимали просительную, униженную, агрессивную позу, а когда богаты – не проявляли ничем не оправданное высокомерие. Богатство – не повод для гордыни.

Хотелось бы отметить некоторые существующие в нашем обществе иллюзии. Сегодня очень популярно сравнение с кризисом 1998 года. Это было время, когда мы упали, но очень быстро поднялись и стали расти. Но тогда был совершенно иной кризис. Стояли наготове огромные мощности. Инвестиции состояли в том, чтобы немного навести порядок и «включить рубильники». Часть заводов перестроили в бизнес-центры, супермаркеты. Мы задействовали почти все существующие мощности, но никак их не изменили. Можно насчитать небольшое количество предприятий нового типа – счастливых исключений, которые не очень-то поддерживаются государством. Все заняты спасением гигантов. А наши гиганты устроены экономически неправильно. Это модель прошлого. Например, на ГАЗе вертикальная интеграция устроена так: свое металлургическое производство, своя кузница и вообще почти все свое. А современный бизнес работает по модели – «Я делаю только то, что могу делать лучше других, остальное – покупаю». И это то, что решает современный менеджмент – делать или покупать. У нас стремление делать. Даже в консалтинговых услугах на наши предложения зачастую звучит ответ – «Мы сами сделаем». Это отсутствие узкой специализации, правильного разделения труда. Конечно, это возможно, но мы это сделаем лучше, а вы сосредоточьтесь на чем-то другом. Посмотрите на нижегородские предприятия: все они создавались в эпоху «индустриализации» и «эвакуации» - в оба периода нужно было создавать предприятия автономные, не зависящие от других. Сейчас подобные компании не готовы быть конкурентоспособными. Именно разделение труда приводит к огромному снижению затрат.



- Значит, только изменение цен на нефть может вывести нас из кризиса?


- Цена на нефть вариабельны, изменчивы. Они очень чувствительны к конфликтам, к локальной конъюнктуре и крайне трудно прогнозируемы. Я считаю, что нынешние $40 за баррель – это примерно $15-20 в ценах 1998 года, поскольку покупательная способность доллара тоже изменилась. Таким образом, мы находимся сегодня на очень низком уровне цен на нефть. Она может измениться и снова даст нам «подышать жарким воздухом богатства». Но это временный ресурс, мы просто «проедаем» состояние наших детей и внуков. Нам нужна очень глубокая модернизация. На мой взгляд, изменения нужно произвести, прежде всего, в головах. У нас огромная страна, и нужно задуматься об улучшении жизни.

Богатство прямо пропорционально плотности населения. Чем плотнее живут люди, тем лучше продаются товары и услуги, тем лучше налажена инфраструктура. К примеру, в нашем городе все сбиваются на одном маленьком пятачке, внутри трамвайного кольца, и он начинает вытягиваться вверх. Половина России, возможно, скоро собьется в два города – Москву и Санкт-Петербург. Плохо это или хорошо? Это закон экономики. Любой бизнесмен скажет, что ему нужен поток, нужна высокая проходимость. Хотя, возможно, Интернет изменит эту ситуацию.



- Насколько правильны действия власти в сложившейся ситуации?


- Консультанты не должны критиковать власть, они должны ей помогать. Но что-то на мой взгляд, можно было бы сделать по-другому. Например, нельзя одновременно вливать деньги в банки и проводить девальвацию. Это приводит только к одному результату – банки будут скупать валюту. Стоит ли удивляться, что кредиты не доходят до предприятий? Банкам невыгодно снижать ставки, предприятия берут кредиты и под 30%, и под 36%. Банки больше зарабатывают на курсовой разнице, чем на кредитовании.


- Каков Ваш прогноз развития ситуации в России?


- Думаю, что у нас в стране будет специфическое развитие кризиса. В кризис надо правильно войти, в нем расположиться, а потом разумно действовать для выхода. Должна быть модель вхождения. Что такое «дно кризиса»? Некоторые воспринимают дно как спасение, то есть на одно опустился, от него оттолкнулся – и все будет в порядке. На самом деле, дно выстраивается. Если предположить, что оно существует независимо, то это неверно. Например, на фондовом рынке дно могло быть где угодно, и намного выше, чем оно оказалось сегодня. Разрушить фондовый рынок – это не значит опуститься на дно. Что касается повседневной деятельности нашей компании, мы могли бы давать рекомендации предприятиям. Каждое предприятие должно задуматься, как оно войдет в кризис. На каком уровне оно может выдержать баланс доходов и расходов в новых условиях? Очевидно, это будет гораздо меньший объем доходов, не устраивающий компанию. За счет этого неизбежно уменьшение расходов, в результате прибыльность будет низкой. Необходимо смоделировать весь процесс: как войти и как действовать на этом дне, которое я бы назвал опорной площадкой.

Как поступают альпинисты? Если вершина трудная, они опускаются, делают себе площадку, на которой обустраиваются и с нее начинают новый подъем. Но эту базу они обустраивают в соответствии с теми кризисными явлениями, которые в данный момент происходят: метель, пурга, мороз. Затем, подготовившись, они начинают восхождение на вершину. Во всех разговорах о кризисе я слышу некий фатализм. Как будто какие-то внешние силы за нас все определят. На самом деле выбор модели за самой компанией. Государство же может помочь предприятиям посредством исправления кредитной системы.



- Как решается в кризисный период кадровый вопрос в России, и есть ли отличие от стран Запада?



- У нас другая экономическая модель страны, другое экономическое поведение. Во всем мире, как только начинаются кризисные явления, сокращают рабочую силу. Сокращают не зарплату, а численность. Это дает возможность людям, освободившимся от тех работ, которые стали не перспективны для рынка, уйти в некоторые новые отрасли или самим создавать некоторый новый продукт, некие рынки. В России существует «коллективная самосохраняемость». Администрация и персонал договариваются о том, что не будет увольнений, но сократится рабочее время и зарплата для всех. Это – аграрная модель коллективного выживания, характерная для XVIII и  XIX веков. Вынужденная модель. Одна из причин этого – неготовность к миграции рабочей силы. У нас до сих пор есть закрепощение – прописная система. Если у человека нет прописки , то он не может устроиться на работу в другом городе или регионе. Это тоже некоторый «тормоз».



- В чем специфика российского бизнеса и что нужно исправить для повышения эффективности наших предприятий?


- Если говорить о нашей специфической сути, то у нас плохое качество, высокие затраты и очень низкая производительность труда. В целом, как говорится, присутствует операционное совершенство. Ни качество, ни работа, ни стоимость не соответствуют конкурентным характеристикам. Причем, зачастую мы даже не понимаем, на каком уровне ведется сейчас конкуренция. В ходе работы над некоторыми проектами мы пытались свести немецкие и финские компании с российскими. Но у них выработка – триста тысяч евро на человека в год, а у нас – сорок-пятьдесят тысяч долларов. Это полная несовместимость. Ставка на укрупнение предприятий не приведет к улучшению производительности, она приведет к концентрации ресурсов. Современный бизнес понял, что активы – это вещь тяжелая. За рубежом привыкли работать с легкими активами. Сегодня компании дорого стоят не потому, что у них большие активы, а потому, что есть хорошая система управления, узнаваемый бренд. 75% стоимости зарубежных компаний – это брендовая и интеллектуальная стоимость станков, оборудования и сооружений. У нас предприятия на фондовом рынке стоят меньше. В период кризиса дошло до того, что некоторые компании стали стоить меньше, чем денег в кассе предприятия. Значит, что-то неправильно в структуре экономики, что-то неверно в подходах. Это и есть наша специфика. Здесь не надо кивать ни на американский кризис ни на какой другой. Если верить экспертам, производительность росла на 5% в год, а зарплата выросла в 4 раза за четыре года. Это несопоставимый рост. К этому надо добавить депопуляцию населения, демографические изменения. Совершенно очевидно, что у России и российских предприятий есть свои проблемы, и эти проблемы связаны с решением главного вопроса – с созданием новых моделей управления, которые позволяют действовать на другом качественном уровне и производить товары с другой себестоимость. Выход из кризиса зависит только от одного – поменяются эти модели или нет. Если уповать только на высокие цены на нефть – «нефть все зальет, все дыры и неровности» - то будет еще скачок, еще падение и т.д. Так было, например, в Бразилии. Российский же вариант зависит исключительно от изменения модели управления. Для этого очень многое необходимо поменять в мышлении. Управленческая парадигма должна быть ориентирована на гибкий динамичный бизнес, где главное – человек и его творческие способности. Кроме изменения управленческой модели российским предприятиям важно избавиться от «лишнего веса». В решении это задачи и должно помогать государство. К примеру, Горьковский Автозавод – это огромный город. Если обложить его недвижимость нормальными налогами, он тут же остановится. Тот же ГАЗ нужно разобрать и собрать локально на меньших площадках. Проблема любого крупного российского предприятия – это тяжелые активы, отсутствие специализации, старое оборудование. Но прежде, чем менять оборудование, необходимо подготовить квалифицированные кадры. Сегодня во главе всей группы ГАЗ стоят господа Занозин С. Г. и Сорокин В. Н. – руководители нового типа, которые знают все тонкости современного управления. Задача властей – помогать таким людям. Вскоре мы увидим: либо старая модель управления поломает руководство, либо новая команда адаптирует ГАЗ под современную управленческую модель. В таком случае, это будет пример первого крупного предприятия, которое, применяя новые подходы управления, выйдет из кризиса в обновленном качестве.

Таким образом, если ничего не делать, то сценарий будет развиваться в пессимистическом направлении по примеру стран Латинской Америки эпохи XX века. Если начать менять управленческие и организационные подходы, то ситуация постепенно начнет исправляться к лучшему.



- Какие рекомендации Вы могли бы дать предпринимателям? Как правильно действовать в условиях сложной экономической обстановки?


- Очень важно тщательно продумать и проанализировать все фазы кризиса. Во-первых, вхождение: мы еще в самом начале этого сложного процесса. Во-вторых, необходимо определит для себя новое равновесное состояние. Наметить виды и объемы продукции, численность работников, активы, которые можно будет удержать в этом состоянии. Наконец, разработать новую программу развития с учетом группы потребителей, на которую и будут рассчитаны новые виды продукции. Нужна и некоторая солидарность поведения. Например, строго соблюдать принцип своевременной оплаты. Если этого элементарного правила не придерживаться, прикрываясь сложностью экономической обстановки, то кризис превратится в коллапс. И, главное, использовать высвободившееся время не для вынужденных отпусков, а для возможности перепроектировать бизнес-модели, процессы, систему управления. Важно сделать их более качественными, производительными, гибкими и быстрыми. Вот это уж точно не помешает при любых новых реалиях.


                                                                                      «Стратегия бизнеса» №46, 2009

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить