Лауреат 7-го Международного Турнира по качеству
   стран Центральной и Восточной Европы в номинации
«Малые и средние компании»
 


База знаний

Лапидус В.А., Сертификация №4, 2013

Качество. Начнем сначала

Вадим Аркадьевич ЛАПИДУС
генеральный директор Группы Компаний «Приоритет»,
Академик Международной Академии Качества (IAQ),
доктор технических наук

 

Почему «Качество. Начнем сначала»?

К сожалению, надежда на то, что за 20 лет рыночного развития капитализма в Российской Федерации мы сумеем освоить понятие качества во всей его глубине и важности, и оно станет такой же неотъемлемой частью бизнеса, как производительность и эффективность, пока не оправдалась. Также мы должны признать, что и применение стандартов к системам менеджмента качества нас запутало. Сразу оговорюсь, что дело не в самих стандартах – это мы не захотели их правильно понять и правильно применить. Мы много говорим о процессном подходе, но крайне редко кто может объяснить, что он при этом имеет в виду. Наблюдаемое сегодня разочарование в стандартах ISO серии 9000, по-видимому, означает, что мы сбились с верного пути, а может быть, никогда на нем и не были.

Позвольте высказать следующее мнение в целом об идее качества в постсоветском пространстве. Качество еще в советском понимании – только как соответствие требованиям государственных и отраслевых стандартов – опиралось на основной метод управления – контроль за соблюдением стандартов и технический контроль качества. По существу, это идея принуждения к качеству через стандарты, несоблюдение которых преследуется по закону. Такое положение само по себе чрезвычайно странно, например, даже если я не планировал применять данный стандарт и, соответственно, не соблюдаю его, значит, я должен преследоваться по закону. Вышеупомянутая формулировка дала возможность трактовать несоблюдение стандартов как угодно. Контроль качества как некая рука начальника, которая силами работников ОТК контролировала не столько продукцию, сколько исполнителей. Все механизмы в случае отрицательных результатов контроля, были направлены не на процессы и их изменение, тем более не на изменение конструкции и технологических процессов. Система премирования и депремирования – сложная, громоздкая и непонятная система наказаний за дефекты продукции, за брак. Давайте вдумаемся в смысл слова «депремирование»: отнять то, что еще не дали; «денаграждение» – это то же самое, просто смешнее звучит.

Контроль качества – эта пресловутая вертикаль управления, реализованная в виде давления и принуждения в области качества – во многом и сформировывал отношение к качеству. Качество – это не ценность продукта, не гордость тех, кто старался (конструктора, технолога, производственника) – это уступка тем, кто принуждает. Качество – это проблема, а не достижение. Не случайно бывший президент ГАЗа, Н.А. Пугин, на вопрос журналиста: «Как у вас с качеством?», - оговорился: «С качеством мы боремся». Он имел в виду борьбу с браком, но, тем не менее, у нас действительно качество всегда ассоциируется с недостатками, дефектами, браком. Замечу, что в России даже Академия в этой области называется Академией проблем качества. По существу, мы начали реформу в области менеджмента качества, опираясь на такое восприятие качества, оставшееся у нас от советских времен.

С 1987г. к нам пришли стандарты ISO серии 9000, они вызвали определенный интерес и даже энтузиазм. В основном, работы по качеству стали строиться как выполнение требований стандарта ISO 9001 (2, 3). До начала XXI века мы работали с версией, состоящей из 20 элементов, и эта система была более-менее понятной, но не претендовала на менеджмент качества, а только на его обеспечение (Assurance), т.е. построение системы, создающей у потребителя уверенность в выполнении его требований. Версия стандартов 2000 года и последующие распространились от обеспечения качества на менеджмент качества, включив туда кроме обеспечения вопросы планирования, управления, улучшения. Следовательно, качество перестало быть ответственностью только специалистов и производственников – ответственность распространилась, прежде всего, на менеджеров. Также в стандартах 2000 года появились принципы менеджмента качества и новые процессные модели. В целом, менеджмент, как более широкая категория, поднял планку ответственности за качество выше. Строго говоря, это была революция в области менеджмента качества и сертификации.

Однако отметим, что в тот период российские компании оказались не готовы к таким стандартам. Процессный подход, основанный на горизонтальных отношениях между работниками, как внутренних поставщиков и потребителей, был им чужд по своей сути. Понятие владельца процесса, определяющее полномочия и ответственность человека, которому поручено управление системой процессов взаимодействия с поставщиками ресурсов, не было в полной мере определено и разъяснено. Речь по существу шла о матричном управлении, и к привычной орг.структуре предприятий, устанавливающей иерархию отношений, нужно было достраивать орг.структуру процесса, перераспределяя соответствующим образом полномочия и ответственность. В целом, российские компании оказались не готовы ни к системному, ни процессному подходам. Я помню, когда весьма неглупые производственные специалисты, сопротивляясь появлению ISO 9001 версии 2000 года, говорили, что для их предприятий более адекватны стандарты версий 1987 и 1994 гг. Процессный подход не приживался в подавляющем большинстве случаев. В итоге система менеджмента качества превратилась в набор большого количества бюрократизированных документов.

С появлением еще одной структуры – внутренних, а затем и внешних аудиторов, так называемых аудиторов 3-ей стороны или представителей органов по сертификации – качество стало уходить на аутсорсинг. Чем больше предприятия втягивались в процессы сертификации, тем больше они отдавали ответственность за качество органам по сертификации. Наличие сертификата, выданного органом по сертификации с громким именем, позволило предприятиям закрываться от проблем низкого качества продукции. Многие компании воспринимали сертификаты как охранные грамоты. А когда власти решили «помочь» качеству и потребовали обязательной сертификации товаров, поступающих на госзакупки, ситуация совсем превратилось в фарс: цена сертификата «с доставкой на дом» вместе с полным пакетом документов, опустилась до стоимости бумаги, на которой это все печаталось. Сегодня, к сожалению, огромное количество компаний занимаются качеством к приезду аудитора и составлению отчета, «выбив» у генерального директора средства на мероприятия по подготовке. Само проведение аудита сводится к поиску скрытых недостатков, и чем меньше их обнаружил аудитор, тем лучше мы работаем (хотя, по логике, чем больше несоответствий нам помогли выявить внешние аудиторы, тем больше им должны быть благодарны). Когда аудиторы покидают компанию, составляется план мероприятий по устранению несоответствий (а фактически план устранения замечаний) и отчет. На этом работа заканчивается до следующего визита или до появления какой-то проблемы.

Наблюдая за частыми отказами и авариями в организациях Роскосмоса, в оборонно-промышленном комплекте и авиации, невольно ловишь себя на мысли, что дело явно в системных проблемах и причинах. Многие специалисты заранее знают: ракета не взлетит, «Булава» не полетит. Другими словами, существуют значимые риски, и о них все знают, но т.к. система менеджмента качества не работает, потом нам рассказывают анекдоты про датчики, установленные вверх ногами врагами России. Как они (эти враги) преодолели допуски секретности, почему система допускает такие ошибки?

Если вы меня спросите, что является главной проблемой в качестве, я отвечу – принцип персональной ответственности. Если предприятие как сложная система управляется по принципу персональной ответственности, то это понимается как «ищи его, ату его, наказать его и изгнать», а вместе с ним мы изгнали всю информацию о проблемах. Все проблемы содержатся в системе – наказание и увольнение отдельных людей систему не меняет. Бывают плохо работающие люди, но почему система допускает, что они плохо обучены и плохо работают? Именно задача системы, в данном случае СМК, обеспечить обучение людей, наличие у них мотивации и необходимых ресурсов. Только когда все элементы системы выстроены и у нее есть все возможности соответствовать требованиям системам менеджмента качества, только тогда возникающие проблемы объясняются плохой, неудачной или ошибочной работой людей.

Если мы ставим задачу начать сначала работы по качеству, то возникает вопрос: где это начало? Мы предлагаем вернуться к истокам тейлоризма. Всего лишь 100 с лишним лет назад Тейлором был введен принцип разделения труда на руководство и исполнение. Ответственность руководителей была в установлении следующих пяти элементов: 1) требования к количеству и качеству производимой продукции; 2) определение метода и стандарта работы; 3) установление метода контроля; 4) обеспечение ресурсами; 5) мотивация исполнителя. Руководители устанавливали вышеперечисленные 5 элементов с помощью специалистов, в том числе, конструкторов и технологов, в обязанности которых входило представление сложного изделия в виде отдельных элементов, к каждому из которых установить требования по качеству и метод контроля, для обеспечения собираемости этих элементов. Технологи должны были найти метод, позволяющий реализовать то, что «нарисовал» конструктор. Производственные специалисты должны были обеспечить реализацию производственных процессов, рабочие должны были выполнять каждый свое задание. Отметим, что в данной системе рабочий был только исполнителем, и его мнение в отношении всех перечисленных элементов организации работы никто не спрашивал. В рыночной же экономике на систему отношений сильное влияние (как прямое, так и косвенное) оказывали потребители, в том числе и на руководителей с целью постоянного улучшения вышеперечисленных элементов организации работы. Вне рыночной экономики, к которой относился Советский Союз, давление потребителя было ничтожным.

Однако в середине прошлого века данная система исчерпала себя даже в рыночной экономике, и во всем мире началось движение по ее пересмотру. Надо сказать, что и в Советском Союзе велись работы в том же русле: напомним о Саратовской и Ярославской системах, а также Горьковской системе КАНАРСПИ. В мире росло понимание, что нужны радикальные изменения, так постепенно возникла новая концепция, суть которой была проста. Прежде всего, перестать контролировать рабочего-исполнителя сверху вниз, а рассматривать контроль как поддержку процесса, который он выполняет, т.е контролировать не человека, а процесс. В ходе такого контроля проверяется и человек, если у него есть стандарт работы, он все сделает самостоятельно. Далее идея состояла в том, чтобы связать различные элементы работы в некоторую цепочку операций процесса. Возникли такие понятия, как внутренний поставщик, внутренний потребитель и владелец процесса. Между ними стали устанавливаться определенные отношения, которые привели к процессному подходу, и именно он стал основой новых стандартов ISО серии 9000 по системам менеджмента качества. Не случайно данные системы стали называться системами менеджмента качества – именно менеджмент должен был организовывать и специалистов, и служащих, обеспечивающих ресурсами, информацией, а также рабочих, чтобы они могли работать вместе в одной системе.

Подчеркнем, что процессы – не единственное, о чем говорилось в стандартах. Кроме того стандарты определяли ответственность руководства, менеджмент ресурсов, мониторинг и процессы улучшений. В силу разных причин разговор о менеджменте ресурсов и об ответственности был не достаточно конкретным, в отличие от менеджмента процессов реализации продукции. Последние были подробно описаны, и все с головой утонули в процессах.

Отметим, что в стандартах ISO серии 9000, начиная с версии 2000 года, по сути, описаны процессы третьего уровня. Напомню, что под первым уровнем мы понимаем процессы исполнения операций, изготовления деталей. Далее, если мы соединяем между собой элементарные процессы отношениями «вход-выход», строим цепочки процессов – это второй уровень. И наконец, когда выстроились цепи и сети процессов, на них надо посмотреть с более высокого уровня, «выровнять», «выпрямить», наполнить потоками создания ценности – это процессы третьего уровня. По сути, эта система работает с ландшафтом процессов на третьем уровне.

Когда в результате из поля зрения выпали конструктор, технолог и роль рабочего, то в центре менеджмента качества остались только стандарты, описывающие ландшафт процессов. Но никто не заменит хорошего конструктора и технолога. На примере поселка в результате мы получили следующее: мы перестали интересоваться тем, что происходит в домах, на участках, на дорогах, мы начали смотреть сверху, видеть движение, процессы, а что внутри дома, осталось за кадром. Мы выскочили на очень важный уровень, но работающий только тогда, когда работают все предыдущие: конструкторский, технологический, мотивационный и обеспечивающий ресурсами, в т.ч. и информацией.

Я еще раз хочу подчеркнуть смысл слова «тотальное» (Total Quality Control, Total Quality Management), который заключается в том, что за качество отвечают все сотрудники компании. Когда-то А. Фейгенбаум, автор концепции Total Quality Control четко и остроумно заметил, что когда за качество отвечают все, это может означать – никто. Задача системы – сделать так, чтобы и все, и каждый в отдельности отвечал за свою работу, и все отвечали за общий результат.

Главное на сегодня – реализовать данный принцип так, чтобы за качество отвечали все и каждый. Подчеркну, что именно с вопросов ответственности нужно начинать построение любых систем, в том числе, и системы менеджмента качества. Мы сформулировали подход, который назвали презумпция ответственности (подробнее читайте в одноименной статье в журнале “Business Excellence” № 12, 2011). В рамках данного подхода, мы разделили ответственность на персональную и коллективную. Персональная ответственность бывает двух видов ( ответственность причин и результатов и ответственность вины). Коллективная включает в себя три вида: солидарную ответственность, системную и ответственность за нанесенный ущерб.

Презумпция ответственности
Персональная ответственность Коллективная ответственность
Ответственность причин и результатов Ответственность вины Солидарная ответственность Системная ответственность Ответственность за нанесенный ущерб

 

Самой главной персональной ответственностью мы считаем ответственность причин и результатов, т.е. ответственность человека, который знает причины, по которым он может прийти к результату, и себя рассматривает как основную причину будущего результата. Данный вид ответственности мотивационный. Принимающий на себя такую ответственность человек как бы говорит: «У меня есть знания, умение и опыт, и я готов это сделать, если вы мне предоставите соответствующие ресурсы. Если по каким-то причинам результат не получится, то я готов на компенсации». Это главная персональная ответственность – ответственность мотивированного и вовлеченного человека, знающего эти мотивы.

Второй вид персональной ответственности – ответственность вины, который наступает в том случае, если люди нарушали запреты, табу, действующие в компании. Что чаще всего сводится либо к несоблюдению правил работы (инструкции, стандартов работы, сокрытию и искажению информации и бездействию при наличии явных проблем, мешающих выполнению работ) – это зона преступления. Отметим, что в России зачастую понятие ответственности подменяется понятием вины, и в результате, говоря об ответственности, имеют в виду наказание конкретных людей. Не случайно говорят: «понес ответственность», «понес наказание», – что лишь подтверждает наличие перекоса в сторону ответственности вины.

Ответственность за нанесенный ущерб должна быть коллективной. Да, можно ошибиться, взяв на себя первый вид ответственности, сделать что-то не так: ошибся, рука дрогнула, ночь была слишком тяжелая. Все бывает: брак, несоответствие, непреднамеренная ошибка, но не ложь и не коварство. Это правило цепочки действий. У одного произошел сдвиг на миллиметр, у второго – на два, у третьего штампик не сработал, и только у четвертого это все развалилось. Как говорил когда-то один молодой рабочий: «Я дефект только заканчиваю, делают его многие». И чтобы не мучиться, что кого-то надо наказать (а если наказывать, давно известно, что все будут прятаться от ответственности), во всем мире перестали наказывать за брак, за дефекты. Они смеются, когда слышат, что в России до сих пор за это наказывают. Ответственность за ущерб должна быть коллективной, как это ни странно. Что это означает? Работали все вместе – получился брак, все вместе будем думать, в чем причина и как искоренить эту причину, и как снижать потери. А спасенные деньги распределим: что-то менеджменту, что-то владельцу, что-то нам, что-то на развитие и на зарплату.

Если мы разберемся с ответственностью, то у нас начнутся массовые процессы постоянных улучшений, прекратятся поиски врагов народа, засланных неизвестно откуда. Мы перестанем называть ракеты «Булавой», т.к. «Булава» не может летать по определению. Мы многое перестанем делать как раньше, потому что поймем смысл этой деятельности и откажемся от игры в прятки. На мой взгляд, это главное от чего надо отталкиваться и идти к качеству.

Еще раз хочу сказать о соотношении вертикали и горизонтали. Под вертикалью мы понимаем систему административных приказов, распоряжений, распределение объемов, определение характера работы, обеспечение ресурсами. Горизонталь – это протянутые от потребителей цепочки заказов с их потребностями, которые нужно реализовать в каких-то решениях: иногда в металле, иногда в мягком хлебе, свежих овощах, иногда в модной стрижке и т.д. Все, что составляет нашу жизнь. Эта цепочка возвращается назад к клиенту уже в виде услуги, продукции, за которую он платит деньги с удовольствием или без удовольствия, но платит (всегда жаль расставаться с деньгами, но если продукт того заслуживает, то оно того стоит). И эти горизонтали необходимо выстраивать нам.

Мы наблюдаем успехи бережливого производства, и там, где они есть, акцент явно сделан на горизонталь. Сама философия и концепция бережливого производства убивает культ руководителя, превращает его в персону, обслуживающую бизнес-процессы идущие от потребителя к поставщикам и производителям. Главная задача менеджмента – заниматься улучшением этих отношений, улучшением менеджмента качества, в первую очередь, а не царствовать и проводить 90% времени на совещаниях. Нужно потихонечку переходить к нормальной горизонтальной работе, тогда и придет успех.

Как выйти на столбовую дорогу? Сегодня главным локомотивом является Бережливое производство, которое уже изменило многие компании: мы видим примеры ОАО «КАМАЗ», Группы «ГАЗ», ГК «Росатом» и многих других. Все они более или менее успешны, хотя и не идеальные. Успех за последние 8-10 лет налицо, они уже конкурентоспособные, потому что решили самую главную задачу – они сплющились, убрали огромные вертикальные надстройки и подчинили всё потоку создания ценности, поскольку поток создания ценности – это поток продуктов, идущих через процессы. На данном этапе основная задача сильно глубоко интегрировать качество и бережливое производство (Лин). Не случайно почти на всех конференциях основная тема – Лин-качество, Лин-6 сигм, потому что это работает.

Почему нужно отказаться от идеи контроля качества продукции, перейти на контроль процессов, чем они отличаются? Когда мы контролируем продукцию, то неявно мы контролируем человека, делающего ее. И даже если мы говорим, что это контроль продукции, то наши действия очень просты: принять продукцию, утилизировать, как неисправимый брак или исправить ее. Но мы должны знать причину, а не только и не столько исправлять продукцию, необходимо выявить ту причину, которая подтолкнула к этой потере. И нам нужно понять, что контроль качества – это та рука мертвого, которая нас держит с того света. Только контроль процессов позволяет выйти на нормальную дорогу качества.

Выйти на эту столбовую дорогу представляется возможным при интеграции с Лин, при развитии понятия встроенного качества, но самое главное, с использованием 6 сигм, методологии статистического управления процессами. Необходимо добиваться, чтобы на ранних этапах конструкции процессы были отработаны до уровня появления ошибок. 6 сигм – это конечно миф, символ, но это уровень, при котором мы не ожидаем ошибок, брака. Это значит, что мы не сильно должны переживать по поводу контроля, измерений – все отработано, процессы чрезвычайно стабильны. Если это делать, то представляется, что можно создавать эффективные системы.

Итак, Лин, встроенное качество, правильное решение вопросов ответственности (где коллективная, а где персональная ответственность), если мы наведем порядок, я не вижу никаких проблем производить продукцию мирового качества. Хотя, конечно, нужно подчеркнуть и клиент ориентированностьь, и потребителя в центре всего процесса. Как бы к нему ни относились из-за его капризности – он платит деньги, за это мы все прощаем, и пытаемся его понять и даже сделать его более счастливым, чем он хотел.

Еще один вопрос, который хотелось бы поднять в этой статье: есть ли будущее у российского качества?

Конечно, всегда хочется сказать есть и будет! Давайте честно посмотрим, где у нас есть успехи. Я вижу на улице только что положенную на дорогу плитку, она уже разваливается. Отремонтировали подъезды – то же самое: щели такие, как будто бы люди не знают как пользоваться измерительными приборами. На строительных работах рабский труд, он не квалифицированный и не качественный, а все, что сделано при помощи дешевого труда, в итоге будет стоить дороже. Я не сомневаюсь, что среди гастарбайтеров есть очень грамотные специалисты. Претензии не к ним, а к их работодателям. Их использование отвратительное, это возврат к рабскому труду. Общество должно дать оценку этому явлению – мы не должны стать лишь эксплуататорами дешевого, неквалифицированного, безответственного труда. У этого явления нет будущего, будущее – это развитие собственного квалифицированного рабочего класса: собственных инженеров, конструкторов и технологов – людей, работающих за нормальные деньги. А экономить и снижать расходы нужно на хорошо организованных системах управления, что уже давно работает на западе, где работают по тем самым принципам, которые мы обсуждали: четкое понимание потребности, умение их описать в виде технической документации, требований, хорошая организация процессов, их связь в цепочки и сети, управление ими. Это хороший качественный продукт звучит просто, остается только сделать.

Еще один важный аспект – это сертификация систем качества, в котором также необходимо все расставить по местам. Подход на основе ответственности позволяет это сделать. Создание результативных и эффективных систем менеджмента качества – это ответственность высшего руководства перед акционерами, потребителями и персоналом. Никто не снимал и не может снять с высшего руководства эту ответственность. Ее нельзя переложить на исполнителей, также как нельзя переложить на орган по сертификации и консультантов, но всех их можно включить в эту систему. В частности, аудит 3-ей стороны, который является сущностью сертификации, является также источником независимой информации, дополняющей, проверяющей и уточняющей информацией о системе качества, идущей из внутренних источников. Достоинством информации, идущей от 3-их сторон, является возможность бенчмаркинга (сравнения с другими компаниями). Ценность сертификации систем качества состоит в том, что получение положительного результата является важным сигналом для потребителя, но это не должно быть единственной информацией, а лишь дополнительной информацией к той, которую получает потребитель от самого поставщика, изготовителя. Главное, что нужно изменить в понимании целей сертификации, отказаться в вопросах соответствия и улучшения от мотивирующей роли сертификации. У сертификации своя роль, она заключается в подтверждении достижения определенных результатов. Эта роль существенная и важная, но более скромная, чем у высшего руководства и персонала. Опасность в том, что преувеличение этой роли, приводит к девальвации. Ибо ничто так не способствует обесцениванию, как разочарование в завышенных ожиданиях. Задача специалистов в области качества, в т.ч. и специалистов органов по сертификации, формировать правильные ожидания.

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить