Публикации
Методы менеджмента качества / 10’2018 /



Ключевые слова
• система гарантии качества,
• вертикально интегрированная структура,
• система показателей.


Статья продолжает цикл публикаций, посвященных управлению качеством в вертикально интегрированных структурах (ВИС) — холдингах, корпорациях, концернах на основе системы гарантии качества (СГК). В предыдущих статьях [1-4] был рассмотрен механизм управления качеством в ВИС, основанный на оценке рейтинга функционирования системы менеджмента качества (СМК) организаций . Использование данного рейтинга позволяет управляющей компании ВИС устанавливать требования к организациям, оценивать выполнение этих требований, сравнивать организации между собой и формировать управленческие решения для повышения качества бренда ВИС и эффективности деятельности. В настоящей статье рассмотрим принятую в СГК систему показателей, включающую рейтинг функционирования, а также подход к ее построению.
СМК организации создает ей возможность достигать поставленные цели в области качества и обеспечивать устойчивость к изменяющемуся внутреннему и внешнему контексту. Поэтому выполнение требований к этой системе, содержащихся в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001 [5] и отраслевых стандартах, высшим руководством организации зачастую расценивается как итог работ в области качества. Однако наличие сертификата соответствия СМК требованиям стандартов необходимо, но недостаточно, чтобы:
• гарантировать потребителям качество продукции и выполнение сроков поставок;
• дать уверенность заинтересованным сторонам, в первую очередь в лице управляющей компании ВИС, что затраты на эти гарантии минимальны и основные виды потерь известны, понятны и управляемы.
Для получения такой гарантии информация о сертификации СМК должна быть дополнена информацией о результативности и эффективности деятельности в области качества, выраженной в виде совокупности показателей.
Подход к построению системы показателей СГК
Система показателей СГК основана на следующих принципах:
• Система показателей – основа информационного взаимодействия в области качества как управляющей компании и организаций, так и взаимодействия высшего руководства организации, владельцев процессов СМК и исполнителей.
• Многоуровневость системы показателей. Количество показателей минимально на уровне управляющей компании ВИС и возрастает при движении к процессам создания ценности на уровне организаций. В результате свертки показателей на уровне СМК формируются показатели на уровне управляющей компании. Показатели на каждом уровне должны соответствовать зоне ответственности и полномочий лиц, осуществляющих мониторинг и принятие управленческих решений.
• Объективность и полнота системы показателей. Показатели должны отражать реальное состояние дел в области качества, улучшение СМК, повышение эффективности, а также позволять давать гарантии заинтересованным сторонам. Результаты оценки и анализа значений показателей должны предоставлять возможность проводить мониторинг и принимать управленческие решения.
• Точность показателей. Показатели должны быть рассчитаны и оценены по единым методикам, обеспечивающим их воспроизводимость. Данные, на основе которых рассчитываются показатели, должны быть достоверны.
При этом базисом для создания, введения в действие и поддержания системы показателей СГК как на уровне управляющей компании ВИС, так и на уровне организаций, является информационное обеспечение, методическое обеспечение и правовое обеспечение

...

Читать полную версию

PRO Качество 07.03.19

Статья.Управленческие войны 3.jpg

Почему современные подходы к менеджменту меняются и как это связано с ментальностью поколения Z?

Как построить мосты между компаниями «советской закалки» и инновационным бизнесом?

Почему вертикальная интеграция и конкуренция лидеров тянут российские компании вниз? И в чем революционность стандартов на бережливое производство?

Обо всем этом мы поговорили с российской легендой в сфере менеджмента – Вадимом Лапидусом.

 

Об управленческих трендах и новом поколении людей

В последние 45 лет фокус внимания бизнеса сместился к управленческим и организационным аспектам ведения деятельности. Организационные структуры стали гибкими, вошли в практику процессные и проектные подходы. Системы менеджмента и корпоративная культура были объявлены основными драйверами конкурентоспособности. В начале этого века тренд сдвинулся к инновационному менеджменту и управлению талантами.

Глобальный тренд настоящего времени – переход от методов и систем менеджмента, ориентированных в большей степени на физический труд, к управлению умственным трудом. Причем сегодня физического труда в его традиционном представлении уже практически нет.

Как говорил Питер Друкер , даже 5% умственного труда в процессе выполнения физической работы превращают последнюю в мыслительную деятельность.

Еще одна тенденция – это совмещение искусственного интеллекта с естественным. И здесь у нас проблемы.

Я на каждом шагу слышу: «умный дом», «умный локомотив», «умный автомобиль». Все вокруг «смарт». Только «умных людей» не видно. Мы хотим создать умные вещи, окружающие глупых людей? Или мы хотим развивать человека, чтобы все более умные люди работали со все более умной техникой и системами?

Стоит понимать, что всеобщая интеллектуализация меняет людей, а значит – и подходы к управлению ими.

Люди X, Y, Z – каждое новое поколение отличается. Причем чем младше, тем больше желания быть свободными. Гибкий график работы и свобода мысли для них – норма. Молодежь не хочет жертвовать личной жизнью, ценит себя больше, чем предыдущее поколение.

Старшие поколения теряют власть учителей. Более молодые быстрее и глубже осваивают компьютеры, интернет, новые девайсы и сами учат более взрослых.

Причем между поколениями сейчас огромная пропасть – разрыв ментальности, традиций и мировоззрения. Причина – сверхбыстрая смена эпох. А у нас этот разрыв больше, чем в остальном мире, с учетом наших «исторических травм».

Менеджмент нужно строить с пониманием всех этих разрывов.

О типах российских компаний

Российские компании делятся на два крупных кластера.

Первые похожи на советских прародителей. Это предприятия, которые были приватизированы.... продолжение

 

Методы менеджмента качества / 08’2018 /




Ключевые слова
• гарантии качества,
• сложное техническое
изделие,
• APQP-процесс,
• оценка,
• полнота выполнения,
• коэффициент новизны.




Данная статья продолжает цикл публикаций, посвященных управлению качеством в вертикально интегрированных структурах (ВИС) – холдингах, корпорациях, концернах. В статье [1] было введено 4 уровня гарантии качества (от А1 до А4), которые зависят от модели управления, способов обеспечения качества и от работы с рисками невыполнения требований потребителей. Данная статья описывает метод априорной оценки гарантии качества, которая может быть получена для данного холдинга или предприятия, начинающего процесс разработки и постановки на производство для нового изделия сложной техники. Метод может также применяться для текущей оценки гарантии качества или рисков невыполнения требований потребителя по ходу реализации конкретного проекта по разработке и постановке на производство нового изделия.
Гарантии качества и стадии создания нового изделия
Как качество сложного технического изделия (СТИ), так и степень уверенности выполнения всех требований потребителя формируются на стадиях создания СТИ, начиная со стадии планирования его разработки и заканчивая стадией производства. Под гарантией качества при этом понимается высокая уверенность в том, что:
1): все заявленные разработчиком и изготовителем СТИ показатели качества будут достигнуты «без снижения» для данного типа СТИ;
2): при серийном изготовлении и поставках данного типа СТИ будет обеспечена крайне низкая вероятность (доля единиц) данного типа СТИ, имеющих отклонения от требований (несоответствия) по качеству; сегодня эта вероятность (доля несоответствующих единиц) измеряется в миллионных долях ppm (Part per Million). Это соответствует риску выпуска несоответствующих изделий при серийном производстве [1].
Проблема состоит в том, что уже в самом начале проекта по освоению новой продукции необходимо получить некоторые гарантии успеха проекта, т.е. уверенность в будущем выполнении двух приведенных утверждений. При этом, если за проект в целом отвечает управляющая компания или отдельное предприятие, то им необходимо видеть «слабые места» в начинающемся проекте, которые связаны с соответствующими предприятиями (подразделениями) и стадиями проекта.
Здесь мы будем придерживаться перечисленных ниже 5 стадий (этапов) разработки и постановки продукции на производство. Во многих зарубежных стандартах процесс создания новой продукции, состоящий из этих 5 стадий, называется «Перспективное планирование качества продукции» (APQP-процесс). Содержание этих этапов несколько отличается от принятой в России системы стандартов разработки и постановки продукции на производство (СРПП), но это не влияет на сам рассматриваемый подход обеспечения гарантии качества.
На рис.1 изображен типовой APQP-процесс , содержащий 5 стадий создания новой продукции, которые частично перекрываются во времени. Именно эти 5 стадий соответствуют стандартам AS 9145 [2], SCMH [3] (авиационная, космическая и оборонная промышленность); IATF-16949 [4,5] (автомобильная промышленность) и проекту «ГОСТ Р Системы менеджмента качества предприятий авиационной, космической и оборонной отраслей промышленности. Перспективное планирование качества продукции. Процесс одобрения этапов производства»



Для каждого из этих 5 стадий в документах [2-4] перечислены элементы-действия, которые должны выполняться в ходе APQP-процесса, и это должно быть предусмотрено в СМК организации, которая выполняет соответствующие работы на данной стадии. Так, например, для стадии 2 «Проектирование и разработка конструкции» в документах [2-3] предусмотрены следующие элементы-действия:
2.1. Анализ видов и последствий отказов продукции (DFMEA).
2.2. Проектирование, направленное на технологичность и собираемость конструкции (DFMA).
2.3. Проектирование, направленное на обслуживание, текущий и капитальный ремонт.
2.4. Определение критических элементов и ключевых характеристики продукции.
2,5. Разработка спецификаций по упаковке.
2.6. Разработка документации по утилизации.
2.7. Анализ конструкции.
2.8. Разработка планов создания/закупки компонентов.
2.9. Верификация/валидация конструкции, испытания.
2.10. Анализ конструкции производственным подразделением.
2.11. Поддержка со стороны руководства.
Для остальных стадий APQP-процесса также предусмотрены необходимые элементы-действия, которые должны быть выполнены.
Будем считать, что если все необходимые элементы-действия на данной стадии в организации выполняются идеально и в полном объеме, то риск невыполнения требований потребителя (для данной стадии) практически равен нулю и уровень гарантии качества на данной стадии будет высоким.
Полнота выполнения необходимых элементов-действий
и гарантии качества
В рамках внутренних требований в процессах СМК, а также в практике их выполнения различные элементы-работы для рассматриваемой стадии проекта могут предусматриваться и/или выполняться не в полной мере. Поэтому можно и нужно оценивать «полноту выполнения» отдельных элементов-работ в рамках APQP-процесса в данной организации. Эту оценку силами внутренних аудитов может сделать сама организация, выполняющая данную стадию APQP-процесса (самооценка), а может делать и управляющая компания силами своих аудиторов. В любом случае оценка должна быть подтверждена объективными свидетельствами.

...

Полная версия в pdf-формате.

 
 

В фокусе — потребитель
Точка зрения

Организация работ по получению одобрения потребителем производства автокомпонентов

 

Шашков Владимир Вячеславович
ведущий специалист Центра «Приоритет» (Нижний Новгород)

Грачев Александр Николаевич
ведущий специалист Центра «Приоритет» (Нижний Новгород)

 

В последнее время появилось много компаний, для которых стало необходимым получение одобрения потребителем своего производства. Это связано с тем, что поставщики первого уровня (предприятия, которые осуществляют поставки автокомпонентов непосредственно автосборщику) распространяют требования по одобрению производства на своих поставщиков. Кроме того, вместе с зарубежными компаниями в этом направлении активизировались и российские автосборщики, которые выставляют подобные требования к своим поставщикам. Основываясь на нашем многолетнем опыте, мы хотели бы предупредить возможные организационные трудности, с которыми столкнутся поставщики автокомпонентов на этом пути.

 
 
 

Разработка первого российского национального стандарта в области
Бережливого производства. От методов к принципам.

Лапидус В.А.,
генеральный директор ГК «Приоритет,
Академик Международной академии качества,
д-р техн. наук

Шешунова Н.А.,
ведущий специалист ГК «Приоритет»

Грачев А.Н.,
ведущий специалист ГК «Приоритет»

 

В настоящее время в мире разработано уже немало стандартов в области бережливого производства (Lean). Это документы Союза немецких инженеров (VDI), Американского национального института стандартов (ANSI), Общества автомобильных инженеров (SAE) и др. Данные документы появились на фоне растущего интереса на востоке и западе к теме Бережливого производства и Производственной системе Тойоты, о чем свидетельствует рост различных научных публикаций в ведущих реферируемых журналах США, Европы, Азии