Мотивация: пять главных шагов к повышению эффективности системы менеджмента

 

Роман Александрович Титов
канд. социол. наук, ведущий специалист ГК «Приоритет»
(Н. Новгород)

СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ
Группы компаний «Приоритет» (Нижний Новгород)
и журнала «Методы менеджмента качества» (Москва)

 

Часто получается, что усилия менеджеров по мотивации сотрудников оторваны от настоящих целей, стоящих перед компанией и ее подразделениями. С одной стороны, во многих организациях есть все признаки активной деятельности по мотивации. С другой — большая часть подобных усилий происходит впустую: нет результата в виде динамично и весомо растущих показателей объемов продаж, качества, производительности, рентабельности. Никакие премии за результаты работы и ее качество, плановые задания, нормы выработки и перманентный контроль за их выполнением не меняют ситуацию раз и навсегда. Возможно, временно сглаживают.
Как же повлиять на сотрудников так, чтобы не спровоцировать их к уходу от ответственности, «перегоранию», сокрытию и искажению информации, а мотивировать к достижению целей и выполнению планов? Чтобы ответить на эти вопросы был разработан подход к улучшению системы мотивации «Встроенная мотивация».
В этой статье мы решили написать об основных шагах встраивания мотивации в систему управления и повышения эффективности последней.
По результатам ряда консалтинговых проектов, обобщения своего опыта и опыта наших друзей и коллег, стал вырисовываться некий путь, который может быть основой для тактических действий по повышению мотивации персонала.

 

Шаг 1. «Откуда ветер дует» (определить направление мотивации)

Мы часто говорим, что невозможно мотивировать «вообще». Мотивировать всегда нужно «к чему-то». Таким образом, перед началом любых работ по мотивации сотрудников, необходимо определить цели организации и задачи, стоящие перед персоналом.
Разумеется, при этом цели должны быть «правильными». Правильные цели подразумевают именно то состояние в будущем, в которое компания должна и может перейти.
Чем детальнее и конкретнее цели — тем проще обозначить направление мотивации. И наоборот: размытые и неясные формулировки влекут за собой такие же нечеткие и разнонаправленные действия по работе с сотрудниками. Нередко можно увидеть, что действующие в компании правила вознаграждения и признания никак не связаны с целями.

Руководство гипотетической компании КарАрмчиарСистемс (КАС) сформулировало цель «Обеспечение качества продукции».
С точки зрения подхода «Встроенная мотивация» эта цель не дает ничего. А вот формулировка «Снижение числа несоответствий продукции у потребителя с 1 до 0,1%» задает тон дальнейшим действиям.
Данную цель можно декомпозировать («разложить») на подцели и задачи по подразделениям/службам:

• служба маркетинга: Определить требования потребителя к продукции такой-то (к примеру, автомобильным креслам);
• служба закупок: Снизить число просрочек поставок обивочной ткани на 40%;
• производство: Вдвое снизить число простоев оборудования по причине аварийного ремонта по цеху № 5
• и т. д.

Таким образом, можно сказать, что у компании должны быть определены (например, по методике SMART ) и декомпозированы по подразделениям и отделам стратегические цели.
Только тогда становится понятно, какого поведения мы должны ждать от сотрудников, к чему мотивировать, чего остерегаться. Снижение числа простоев оборудования по причине аварийного ремонта почти наверняка будет связано с изменением технологии и графика ремонта. Для этого нужно обновить знания в этой области, применить эти знания на практике, получить и распространить лучший опыт.
Именно так и происходило в компании КАС, но с момента принятия целей (начало года) до сентября это не принесло ожидаемых результатов. Сотрудники ремонтной службы не поддерживали инноваций и не стремились изменить методы работы.
Необходимость технологических и технических изменений требует от людей ответственности, новаторства, стремления к развитию, проведению рисковых экспериментов. Если мы видим, что на данный момент ответственность, новаторство и инициативность — не самые сильные стороны в поведении сотрудников, то это и будет областями для улучшения.

 

Шаг 2. «Ориентировка на местности» (определить, ЧТО и КАК влияет на поведение сотрудников)

 

После того как мы определили «слабые» элементы поведения персонала, мы должны узнать, почему это происходит. Почему сотрудники ведут себя не так, как нужно, чтобы успешно достичь целей?
Стоит отметить, что вариант «это люди такие — они ленивы, избегают ответственности, их нужно постоянно контролировать и понукать» здесь применять нельзя! В противном случае все усилия по управлению человеческими ресурсами сведутся к наказанию/увольнению «плохих» сотрудников и набору«хороших», которые, в действительности, скоро также окажутся в категории «плохих».

Примем за аксиому и будем искренне верить в то, что все люди изначально имеют положительную внутреннюю мотивацию. Наверняка ни один здравомыслящий человек, придя на рабочее место, не ставит цели: а) воровать; б) халтурить; в) «гнать» брак; г) ломать оборудование; д) избегать инициативы и т. п. [1]. Если у вас есть подозрение, что ваши сотрудники в большинстве соответствуют этим а, б, в… — это всего лишь означает, что кто-то или что-то заставляет их так поступать, разрушая изначальную положительную мотивацию.

Причина такого негативного (или, в некоторых случаях, нейтрального) по отношению к поставленным целям и задачам поведения кроется в воздействии на человека извне. Устраиваясь в организацию, новобранец хочет заработать, получить признание, самореализоваться, но в ряде случаев не может этого сделать легальными в рамках компании средствами. К чему, например, проявлять инициативу и добиваться признания и дополнительного заработка, если действует негласный принцип «Инициатива наказуема»? Зачем снижать число несоответствий, если легче договориться с контролерами о приемке продукции или начальником о смягчении нормы по браку?
Таких, воздействующих извне, факторов очень много. И все они относятся к разным категориям. Начиная от пятен на Солнце и заканчивая свадьбой соседской дочки. Вряд ли всем этим можно управлять.
По этим причинам в подходе «Встроенная мотивация» акцент ставится на факторах, относящихся к системе управления и ее механизмам (планирование, организация, кадровые процессы, контроль). Факторы могут быть мотивирующими и демотивирующими к достижению целей компании.
К примеру, известно, что директивное назначение целей (в виде необсуждаемого приказа) и наказание за их недостижение не вызывает особого энтузиазма у персонала. Скорее наоборот. Значит, назначение целей «сверху вниз» без обсуждения часто является демотиватором, который разрушает мотивацию к достижению целей [2].
Другое — в некоей организации КАС стабильно выплачивается заработная плата. Это скорее поддерживает положительную внутреннюю мотивацию персонала, нежели наоборот. Это мотиватор (пока с неизвестной силой влияния, которая, к слову, может быть близка к нулю).
Не надо забывать, что подобных мотиваторов и демотиваторов можно найти несметное количество. Все они могут действовать ситуационно, по-разному и с разной силой. Однако можно найти некоторый диапазон факторов, действие которых будет примерно одинаковым в любой компании, существующей на общем политическом, социальном, экономическом пространстве.

 

Например «универсальные» демотиваторы могут быть такими:

• система планирования: растянутый во времени процесс планирования, сложность корректировки;
• система бюджетирования: наказание за неиспользование бюджета;
• система контроля технологической и исполнительской дисциплины: большое число проверок, отчетов, стремление найти виновного, а не причину несоответствия;
• бюрократия: затруднение взаимодействия, длительность согласований;
• авторитарный тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными;
• неудовлетворительные условия труда (ненормированный рабочий день, шум и т. п.);
• постоянные стрессы;
• недостаточная информированность;
• наличие страха быть несправедливо наказанным (неадекватная система наказания).

В свою очередь, фрагмент списка «универсальных» мотиваторов выглядит следующим образом:

 

• стабильность компании и выплат заработной платы;
• корпоративное единство;
• особая важность деятельности;
• лидерство руководителей;
• социальные гарантии;
• гарантированное финансирование в вопросах улучшения охраны труда;
• династийность;
• корпоративные награды;
• комфортные условия работы;
• возможность карьерного роста;
• хороший климат в коллективе;
• гарантированное признание достижений;
• возможность заработать больше вместе c компанией;
• поддержка развития сотрудников и наставничество.

В идеале, результатом шага 2 по созданию подхода «Встроенная мотивация» в гипотетической компании КАС будет следующее умозаключение:
«Наши сотрудники недостаточно инициативны, инновационны и ответственны (см. результаты шага 1) для гарантированного и успешного достижения поставленных целей, потому что, во-первых, в нашей системе управления на них очень сильно действуют (и это можно подтвердить исследованием) следующие демотиваторы:

• цели устанавливаются «сверху вниз» без учета мнения сотрудников и объяснения важности и необходимости их достижения;
• признание за предложения по улучшению бесконечно мало и стремится к нулю, в то время как риск быть наказанным за неудачно реализованное предложение по улучшению вполне реален и высок;
• сотрудники из разных подразделений скорее будут конфликтовать друг с другом, чем сотрудничать, потому как их локальные интересы противонаправлены. Во-вторых, существующие мотиваторы действуют либо откровенно слабо, либо направлены «не в ту сторону», как то:
  • сложившаяся система оплаты труда (не связана с успехом/неуспехом компании на рынке);
  • структура социального пакета (все привыкли и традиционно не совсем им довольны);
  • лидерство руководителей в рамках отдела/подразделения (руководители пользуются авторитетом только у своих подчиненных)».

Имея все это в виду, мы с успехом можем сказать, что встроить мотивацию в систему управления мы сможем если: устраним/ослабим влияние/компенсируем влияние демотиваторов, а также усилим/введем новые мотиваторы. Именно в этой логике и выстроены дальнейшие шаги (рисунок).

 

 

Шаг 3. «Зри в корень!» (определить, ЧТО и КАК нужно изменить в системе менеджмента, чтобы усилить ее мотивационное влияние)

Итак, мы определили, из-за чего наши «хорошие» сотрудники ведут себя как «плохие»: нашли ключевые демотиваторы.
Следствием действия демотиваторов, является не только пассивность персонала, нежелание брать на себя ответственность и достигать обозначенные цели, но и другие, не менее важные вещи. Например, большая текучесть персонала (больше 10%), ее структура (уходят в первую очередь высококлассные специалисты).
Существуют и другие показатели-симптомы, по которым мы можем определить наличие «сильнодействующих» демотиваторов:

• воровство;
• нарушения трудовой и исполнительской дисциплины («работа с прохладцей», прогулы, скрытый саботаж, большое число «больничных» и т. п.);
• ложь и искажение информации;
• низкая результативность и эффективность;
• «очернение» своего работодателя в кругу родных и знакомых;
• внутрифирменные войны и многочисленные конфликты со взаимными обвинениями.

Работать напрямую с ключевыми демотиваторами очень трудно. У директора, который запретит своим заместителям и всем остальным руководителям «не доверять», скорее всего, ничего не выйдет. Либо компания развалится, либо обстоятельства убедят изменить решение, либо приказ соблюдать никто не будет (возможно, будут делать вид).
Мы придерживаемся системного подхода к любым изменениям. Системность в данном случае говорит о том, что успех (или неуспех) изменений зависит от многих факторов. Всеми ими нужно управлять или учитывать их влияние.
Просто издав приказ или разработав и внедрив новую инструкцию, вы приблизитесь к успеху, дай бог, процентов на 10. Нужна большая и кропотливая работа по подготовке подобных изменений, их сопровождению, завершению, закреплению в практике.
Такой же принцип применяется и в подходе «Встроенная мотивация». Вернемся к нашей гипотетической компании КАС. Напомню, что мы определили ключевые демотиваторы (это директивное целеполагание, действующий негласный принцип «ответственность наказуема» и высокий уровень конфликтов), а также мотиваторы (система оплаты труда, социальный пакет, локальное лидерство руководителей). Для того чтобы улучшить ситуацию с мотивацией и добиться нужного компании поведения ее сотрудников, нам нужно устранить демотиваторы и усилить/улучшить мотиваторы.
Директивное целеполагание — демотиватор. Давайте вовлекать сотрудников в процесс установки целей, благо соответствующих управленческих технологий сейчас предостаточно (концепция «Шесть сигм»; сбалансированная система показателей; подход «хосин-канри»; Управление по целям — Management by Objectives).
«Ответственность наказуема» — демотиватор. Как насчет организации кайдзэн-команд и подготовки соответствующей среды их функционирования (обучение, наставничество, объяснение собственной значимости, внимание и поддержка руководства, предоставление ресурсов, вознаграждение)?
Сотрудники много конфликтуют и на совещаниях не могут договориться — это демотивирует. Но есть же проектный и процессный подходы, нужно использовать их!
К слову, на практике не все так просто. Любой из вышеперечисленных радостных призывов — суть тяжелая работа. Однако во многих случаях полученные результаты намного превышают ожидания и перекрывают все затраты. Есть и еще один плюс, о котором нельзя не сказать. Использование подобной логики устранения демотиваторов делает применение различных подходов и техник менеджмента осознанным.
В этом случае, компания проводящая, к примеру, грейдирование , делает это не для упрощения жизни и не потому что это модно, а потому что существующее штатное расписание и система оплаты труда далеко отстали от жизни и породили такие демотиваторы, как «вознаграждение не соответствует выполняемой работе» и «невозможность карьерного роста». Построение системы грейдов позволит их ослабить или совсем убрать. Как следствие — мотивация персонала к достижению целей вырастет. Далее — больше шансов, что цели будут достигнуты в срок и эффективно. Профит! Еще совет. Если какой-либо демотиватор устранить нельзя (например, плохие условия работы), его нужно ослабить или компенсировать влияние. Путевой обходчик будет обрадован, если ему на его рабочем месте (допустим, где-нибудь под Северобайкальском при –55°С) предоставят возможность погреться и принять горячую пищу. А если еще и егеря с ружьем приставят, чтобы медведей отгонял, будет безмерно благодарен. В такой ситуации (плюс еще много других усилий по повышению мотивации) больше надежды на то, что на выходе его работы мы получим более качественный результат.

Компания КАС. Найдены ключевые демотиваторы: «Ответственность наказуема» и «Невовлеченность персонала». Одной из прочих причин их существования командой экспертов было названо «Отсутствие обратной связи о результатах работы», т. е. сотрудникам не сообщается, как используются результаты их работы (отчеты, записи, рацпредложения). Было решено устранить эту причину.
Абсолютно в тех же правилах нужно поступать с мотиваторами, которые есть в любой организации. Они могут быть сильными или малозаметными. В последнем случае мотиваторы нужно улучшать, усиливать или создавать новые.

 

Шаг 4. «Семь раз отмерь» (спроектировать улучшения системы мотивации: составить Программу на год, полгода, квартал)

 

Теперь осталось упорядочить все наши планируемые действия относительно демотиваторов и мотиваторов, придать им управляемую форму.
Здесь, на организационном уровне, возникают типичные при составлении планов и программ критерии важности, срочности и ограниченности ресурсов.
Учитывать эти критерии можно, к примеру, используя метод 5w+1h+1s .
Для демотиватора «Отсутствие обратной связи о результатах работы», устраняемому компанией КАС, это можно представить в виде таблицы

При составлении Программы улучшения системы мотивации в подобном виде, в первую очередь нужно сосредоточиться на устранении/ослаблении/компенсации влияния ключевых (самых «сильных») демотиваторов, а также на тех демотиваторах, устранение которых пройдет легко, дешево и быстро. «Вес» каждого демотиватора и мотиватора нужно определить заранее, на шаге 2.
Как правило, устранение ключевых демотиваторов требует больших затрат времени и ресурсов, поэтому реализация соответствующих мероприятий занимает около года (иногда больше). Переход со сдельной оплаты труда на повременную требует пересмотра кадровых процедур, взаимодействия процессов, служб, изменения некоторого числа регламентов, введения их в практику и т.п.
Устранение демотиваторов с меньшим рейтингом соответственно занимает меньше времени — до полугода.
Некоторые демотиваторы можно устранить если не мгновенно, то в течение нескольких рабочих дней (плохое питание в ночную смену).
В случае, когда вся Программа улучшения системы мотивации будет направлена на работу со второстепенными демотиваторами (те, которые можно быстро устранить), не следует ожидать весомых результатов, так как на сотрудников (их поведение) по-прежнему будет оказываться сильное негативное влияние.
Аналогично нужно работать с мотиваторами:

• использовать и усиливать существующие мотиваторы (допустим, в компании разработаны новые правила карьерного роста — необходимо информировать сотрудников и наладить с ними обратную связь).
• вводить новые мотиваторы (премия наставнику, если его ученик добился успеха).

Управление инициативами

Составив Программу, можно прогнозировать затраты, т. е. сформировать бюджет улучшения мотивации, и сравнить его с выгодой от достижения поставленных на шаге 1 целей. Все может быть просчитано и обосновано не только с управленческой точки зрения, но и с экономической. Область мотивации на данный момент не является некой эфемерностью, не поддающейся количественному анализу. Важно правильно выбрать методику оценки и правильно интерпретировать полученные результаты.
По большому счету должен получиться весомый эффект. Если его нет, значит нужно ставить более амбициозные цели и искать менее затратные, но эффективные способы улучшения мотивации.

 

Шаг 5. «Поехали!» (реализация Программы, консалтинговое сопровождение)

Реализацию Программы улучшения системы мотивации можно выполнить своими силами, можно воспользоваться услугами консультантов. В последнем случае больше вероятность того, что Программа будет разработана быстрее, анализ и оценка влияния демотиваторов и мотиваторов будут проведены с учетом опыта работы с другими компаниями.
Как и любое действие в рамках организационного развития, улучшение системы мотивации требует особого внимания со стороны руководства. Нельзя поручать реализацию Программы только специалистам, им не хватит полномочий в проведении изменений. Необходимо включить в данные работы функциональных руководителей как владельцев ключевых процессов, которые затронут улучшения: директора по персоналу, директора по финансам, директора по производству и других.
Целесообразно в данные работы в качестве экспертов привлекать руководителей разного уровня — от функциональных директоров, руководителей отделов и служб до мастерового состава. Делать это нужно по одной простой причине — многие нововведения, направленные на устранение демотиваторов, затронут в первую очередь их методы и способы управления людьми (постановка целей и заданий, получение обратной связи, вовлечение сотрудников в процессы улучшений).
Только в случае соблюдения данных рекомендаций возможна успешная реализация Программы улучшения системы мотивации, наработка и закрепление лучшей практики мотивации, повышение удовлетворенности персонала.
Компания КАС — итоги работы. Разработанный и успешно применяющийся механизм обратной связи о результатах работы ремонтной службы цеха № 5 (плюс комплекс других мероприятий по устранению демотиваторов) привел к повышению уровня вовлеченности персонала ремонтной службы (ослаблению демотиватора «Невовлеченность персонала»). Вследствие этого персонал службы стал более активным. Был применен инструмент TPM , что обеспечило снижение времени простоя оборудования по причине аварийного ремонта на 25% (данные по декабрю 2010 г.).

 

Резюме

Итак, подведем итоги. Первое, о чем мы говорили — это то, что мотивация должна иметь направление. Мотивировать необходимо к достижению установленных стратегических и тактических целей. Делаем первый главный шаг по улучшению системы мотивации. Для этого нужно выяснить, ведут ли себя наши сотрудники так, как этого требуют цели. Нет (варианты: «не все», «не всегда»)? В таком случае, на втором главном шаге определим, почему так происходит — что заставляет наших «хороших» сотрудников вести себя как «плохие», найдем ключевые демотиваторы и мотиваторы. Шагаем дальше, и на третьем главном шаге мы ищем, что нужно изменить в системе управления, чтобы убрать или ослабить демотиваторы и усилить мотиваторы. Четвертый и пятый главные шаги посвящены составлению и воплощению в жизнь Программы улучшения системы мотивации.
После пятого главного шага, оглянувшись назад, мы можем увидеть своеобразную цепочку «следов»: «цели компании — поведение сотрудников — работа с демотиваторами и мотиваторами — изменение поведения сотрудников — достижение целей». Иными словами, мы нашли, что же все-таки заставляет людей в компании вести себя не так, как этого требует успешное достижение целей, и устраняем или снижаем значимость этих негативных причин поведения.

В итоге персонал, не испытывая более на себе влияния негативных причин (демотиваторов), перестраивает свое поведение (появляются качественные инициативы, люди берут на себя ответственность, проявляют лидерское поведение, перестают скрывать ошибки).
Этим самым создается мотивационная среда, в которой достижение целей компании — дело времени и техники, а не случайный результат борьбы руководителей и подчиненных.

 

Список использованной литературы

1. Лапидус В.А., Титов Р.А. Диалог консультанта с руководителем компании о мотивации. Вам действительно необходимы морковка и кнут? Книга 5 из серии «Диалоги консультанта» — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2006.— 256 с.
2. Кондо Й. Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента: Пер. с англ. (2-е изд.) — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2007.– 206 с.

Титов Р.А. Журнал «Методы менеджмента качества» №10.2011

Рочитать статью полностью можно здесь.