Публикации

Методы менеджмента качества/02 2025

А.Н. Усольцев, Л.В. Касторская, С.М. Лиходеев, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О МЕТОДЕ LEAN SIX SIGMA

Lean Six Sigma — методология улучшений бизнес-процессов через вовлечение персонала в выполнение проектов. Как видно из названия, она объединяет бережливое производство (Lean), направленное на устранение потерь и повышение скорости выполнения операций, и подход «Шесть сигм» (Six Sigma), использующий статистические методы для снижения изменчивости и улучшения качества процессов. Подробнее о подходе: https://www.centr-prioritet.ru/lss

Скачать статью целиком

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРИМЕНЕНИЯ LEAN SIX SIGMA

Lean Six Sigma — универсальный подход, применимый в разных отраслях, который позволяет  компаниям:

• улучшить качество продукции и услуг, уменьшить уровень их дефектности;
• повысить удовлетворенность клиентов за счет стабильных и предсказуемых сроков выполнения заказов;
• повысить общую производительность за счет снижения времени выполнения работы и устранения действий, не добавляющих ценность;
• повысить конкурентоспособность на рынке за счет снижения себестоимости качественной продукции;
• развить культуру постоянного совершенствования, участия и сотрудничества через вовлечение сотрудников в процессы улучшений;
• повысить профессиональные компетенции сотрудников и их удовлетворенность работой.

ПРОБЛЕМА: ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ПОД УГРОЗОЙ

Наш клиент, крупное предприятие, производящее металлические комплектующие для авиационной отрасли, столкнулся с рядом проблем, угрожающих их способности соответствовать ожиданиям рынка. Основные из них заключались в следующем:

• до 60% продукции в некоторых цехах требовало дорогостоящей доработки из-за проблем с качеством;
• уровень простоев ключевого оборудования мог достигать 30% от планового времени его работы, что ограничивало производство;
• низкая эффективность производственного планирования приводила к задержкам в производственном цикле и постоянным изменениям производственных планов.

Все это не только мешало выполнению текущих заказов, но и негативно влияло на бренд компании, создавало риски для заключения будущих контрактов. При этом единого подхода, с помощью которого можно было бы системно анализировать причины и решать эти проблемы, не существовало.

Руководство предприятия решило обратиться за помощью к команде консультантов, имеющей за плечами богатый методологический и практический опыт реализации организационных и процессных решений на предприятиях схожего масштаба и номенклатуры.

РЕШЕНИЕ: ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ LEAN SIX SIGMA

Этап 1. Диагностика. Первым шагом в решении проблем стало всестороннее обследование текущего состояния производственной системы предприятия. Для этого были проведены статистический анализ данных из ERP-системы предприятия, опросы сотрудников (рис. 1), аудиты эффективности процессов предприятия. В результате с помощью таких инструментов и методов, как регрессионный анализ, анализ стабильности, анализ затрат на качество, картирование потока создания ценности, диаграмма «спагетти», были выявлены основные источники проблем, узкие места и вместе с руководством сформированы ключевые направления улучшений:

Рис. 1. Результаты анкетирования сотрудников: распределение проблем по категориям

1. улучшение качества поверхности и стабильности геометрических характеристик продукции и снижение объема доработок (дополнительных операций по «восстановлению» качества изделий);
2. совершенствование процессов контроля качества;
3. снижение времени простоев фрезерных станков с ЧПУ (повышение показателя доступности);
4. оптимизация планирования производства;
5. улучшение системы учета и управления материалами;
6. совершенствование системы внутрипроизводственной логистики;
7.  формирование культуры непрерывных улучшений и изменение системы мотивации к улучшениям (включая материальные и нематериальные аспекты стимулирования).

Этап 2. Формирование команд и обучение.
Основным ресурсом непрерывного совершенствования в Lean Six Sigma является компетентный и вовлеченный персонал. Поэтому на следующем этапе с помощью консультантов были сформированы команды из наиболее компетентных и целеустремленных руководителей и специалистов, способных в ходе проектов реализовать быстрые и незатратные мероприятия по улучшениям.

Каждая команда прошла обучение по методологии Lean Six Sigma. Сначала обучение по программе «желтых поясов» (табл. 1) прошли около 30 сотрудников предприятия, включая всех участников команд по улучшениям. Это позволило им глубже понять проблемы и активно участвовать в их решении, используя проектный подход на основе цикла DMAIC (Define, D — определение; Measure, M — измерение; Analyze, A — анализ; Improve, I — совершенствование; Control, C — контроль). Основные инструменты, которые были использованы в проектах на данном предприятии, представлены на рис. 2. На следующий этап обучения по программе «зеленых поясов» были отобраны 10 сотрудников из числа «желтых поясов».

Таблица 1

Рис. 3. Выручка предприятия до и после внедрения улучшений

Этап 3. Реализация проектов. Каждая команда разработала и реализовала отдельный проект, направленный на улучшение конкретных аспектов производства. В рамках этих проектов были предприняты следующие действия:

• изменение системы подготовки персонала с акцентом на повышение производительности и улучшение качества за счет использования матриц компетенций и других инструментов обучения на рабочем месте;
• повышение эффективности визуального контроля качества посредством системного применения методов анализа сходимости и воспроизводимости, что позволило снизить ошибки принятия неверных решений;
• внедрение нового показателя качества производственных операций, который учитывает специфику деятельности, позволяет более адресно управлять целями в области качества;
• перераспределение ответственности производственного персонала за результаты работы с целью повышения эффективности и устранения узких мест;
• актуализация действующих внутренних процедур в соответствии с новыми реализованными решениями и практиками;
• внедрение системы показателей работоспособности и доступности оборудования для оперативной реакции на поломки, поиска причин и снижения времени простоев оборудования;
• автоматизация некоторых рутинных операций в процессах управления материалами и производственного планирования, что снизило вероятность ошибок и ускорило выполнение задач;
• проведение регулярных сессий обмена опытом между командами для выявления, тиражирования и масштабирования лучших практик.

РЕЗУЛЬТАТЫ: ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Результаты внедрения Lean Six Sigma превзошли ожидания руководства. За шесть месяцев работы команды вместе с консультантами достигли следующих показателей:

1. Количество несоответствий, требующих доработки, снизилось на 25%, что позволило увеличить пропускную способность операции полировки на 50% и снизить затраты на несоответствующее качество.
2. Производительность ключевых производственных линий увеличилась с 10 до 15%.
3. Время простоев оборудования уменьшилось на 37%, что увеличило доступное время для производства и создало возможности для дополнительной загрузки отдельных машин.
4. Существенно снизились перемещения сотрудников между операциями (ежесменный маршрут оператора снизился с 12 500 до 5 000 шагов).

Кроме того, сотрудники стали активнее участвовать в процессах улучшения, что сделало рабочий климат более благоприятным. 

Данный кейс стал ярким примером того, как соотвествующий подход к решению проблем может привести к устойчивым улучшениям и росту. Проект наглядно продемонстрировал, как правильное сочетание первичного обследования ключевых элементов системы менеджмента и анализа данных, точного выбора ключевых направлений для улучшения, обучения и командной работы может привести к значительным результатам, повлиявшим в итоге на увеличение объема продаж почти на 45% (рис. 3). 

Рис. 3. Выручка предприятия до и после внедрения улучшений

Таким образом, методология Lean Six Sigma наряду с опытом команды консультантов по обучению персонала и внедрению проектов по улучшениям доказала свою эффективность в условиях реального производства. Созданная система непрерывного улучшения позволила предприятию заложить основу для дальнейшего развития.

 

Программы обучения по теме:

• Lean Six Sigma (Лин Шесть Cигма) как основа для проектов по улучшению
• Lean Six Sigma (Лин Шесть сигма). Методология и инструменты для «желтых поясов»
• Lean Six Sigma (Лин Шесть сигма). Методология и инструменты для «зеленых поясов»

Книги по теме:

• SPC. Статистическое управление процессами. Ссылочное руководство. Перевод с английского второго издания от июля 2005 г.- Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2012. – 424 с. (официальное двуязычное издание)
• MSA. Анализ измерительных систем. Ссылочное руководство. Перевод с английского четвертого издания от июня 2010 г. - Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2012. - 405 стр. (официальное двуязычное издание)
• FMEA. Анализ видов и последствий отказов. Справочное руководство. FMEA конструкции. FMEA процесса. Дополнительный FMEA для мониторинга и отклика системы. - AIAG & VDA. Первое издание, июнь 2019 года - 237 с.
• Пора заняться техпроцессом. У Вас проблемы в производстве? // Розно М.И., Касторская Л.В. 3-е издание дополненное - Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2019. - 61 с.

По вопросам приобретения руководств просьба обращаться к менеджеру по продажам Королёвой Елизавете Юрьевне books@centr-prioritet.ru +7(831)4342777, +79100572353.

Методы менеджмента качества/01 2025

Л.В. Касторская, С.С. Котов, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О ПОДХОДЕ

Часто обучение в компаниях оторвано от стратегических целей бизнеса, не учитывает потребности командной работы и дальнейшего применения знаний, недостаточно гибкое по содержанию, продолжительности и форматам. Эти проблемы решаются при переходе на компетентностный подход, в котором основным инструментом является модель компетенций. Она как навигатор помогает определить ключевые знания, навыки и личностные качества («мягкие навыки»), необходимые для успешного выполнения работы и/или роли (например, руководитель проекта по улучшению качества, участник команды 8D и т. д.).

Модель компетенций часто используется для поиска новых сотрудников, аттестации, формирования кадрового резерва, но особо актуальна для целей планирования обучения и дальнейшего эффективного использования полученных знаний в условиях кадрового голода.

Скачать статью целиком

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРИМЕНЕНИЯ

Формирование программ обучения, например, в области качества, на основе модели компетенций приносит следующие выгоды:

• соответствие программ стратегии бизнеса;
• снижение количества разрозненных тренингов;
• наличие индивидуальных целенаправленных планов развития каждого сотрудника; 
• практическая применимость полученных знаний в рабочих процессах;
• понятная связь между обучением, улучшениями в работе и карьерным ростом;
• готовность сотрудников к новым ролям.

Системный подход в применении модели компетенций способствует устойчивости бизнеса, повышению качества продукции, удовлетворенности потребителя, а также помогает осуществлять запланированные преобразования.

ПРОБЛЕМА

В одной организации машиностроительной отрасли за последние несколько лет существенно увеличились потери от брака, и на 2021 год была поставлена задача снизить уровень несоответствий с 7,3% до 2% и повысить удовлетворенность потребителя до 95%. Более того, один из ключевых потребителей включил в свои требования применение таких методов улучшений, как статистическое управление процессами (SPC), анализ видов и последствий потенциальных отказов (FMEA), методов решения проблем и др.

В соответствии с бюджетом и планами обучения было решено обучить трех сотрудников службы качества, которые в дальнейшем должны были выполнять роль лидеров проектов по улучшению.

На первых же встречах с командами улучшений обученные сотрудники столкнулись со следующими проблемами:

• непониманием остальными сотрудниками терминологии и подходов («птичьего языка»), что затрудняло создание команд;
• недостоверностью данных из-за опасений быть «разоблаченными», что приводило к неверным выводам;
• формализмом в использовании новых методов другими сотрудниками, без глубокого понимания их сути, что создавало лишь дополнительную нагрузку на персонал.

Нереалистичные ожидания руководства, что 3 сотрудника смогут изменить ситуацию в организации, применив «волшебную таблетку», привели к разочарованию и снижению мотивации.

РЕШЕНИЕ

На встрече с консультантами директор по качеству обратился с вопросом: «Что мы делаем не так?». По результатам совещания были запланированы изменения в процессе подготовки персонала и организации проектов по улучшению. По итогам были выполнены следующие шаги:

• сформирована команда руководителей (директор по качеству, руководители функциональных подразделений), ответственных за дальнейшее применение полученных знаний;
• разработаны профили компетенций на основании стратегических задач (табл. 1) для конструкторов, технологов, специалистов отдела закупок, производства и других специалистов, влияющих на качество. Особое внимание при их разработке было уделено роли сотрудников при выполнении проектов по улучшениям (руководитель, участник);
• составлен план проектов по улучшениям;
• уточнен план по обучению, основанный на списке потенциальных участников проектов по улучшениям, а также на общемировой практике необходимого количества персонала с определенными компетенциями (табл. 2);
• проведено целевое обучение всех задействованных в проектах сотрудников по базовым компетенциям силами подготовленных внутренних тренеров. Это обеспечило понимание всеми участниками проектов своих задач, роли, а также снизило расходы на внешнее обучение;
• разработаны внутренние процедуры, определяющие порядок обучения сотрудников (сколько человек, кого именно, чему и c какой периодичностью обучать) и оценки эффективности обучения, а также применения полученных сотрудниками компетенций, включая рекомендации по организации и выполнению проектов по улучшению качества.

Таблица 1

Профиль компетенций на примере технологической службы (на основе ГОСТ Р ИСО 13053.1 и ГОСТ Р 57523)

Обозначения: 1 — базовая компетентность; 2 — изучение и получение первоначальных умений; 3 — углубленное обучение с выполнением проектов по улучшению.

Таблица 2

Пример расчета потребности в компетенциях

РЕЗУЛЬТАТЫ

Реализация нового подхода к обучению принесла следующие результаты:

• Экономический эффект. Количество успешных проектов по улучшению качества удвоилось, уровень потерь от несоответствий снизился на величину, в 7 раз превышающую затраты на обучение.
• Рост вовлеченности сотрудников. Анкетирование показало, что 55% сотрудников стали активнее участвовать в командной работе, 82% — больше уделять внимания вопросам качества.
• Число предложений по улучшению за год выросло в 2,3 раза, причем 78% из них были реализованы. Сотрудники отмечают позитивные изменения в рабочих процессах.
• Успешно пройден аудит потребителя, и в системе оценки потребителя организация перешла из желтой зоны в зеленую.

Систематизация процесса обучения через использование модели компетенций позволила организации также улучшить культуру качества, и расходы на обучение стали инвестициями с возвратом.

 

Программы обучения по теме:

• Статистические методы контроля качества и управления процессами
• Анализ видов и последствий отказов (FMEA), издание AIAG и VDA 2019 г.
• Введение в методы анализа данных и решения проблем

Книги по теме:

• Пора заняться техпроцессом. У Вас проблемы в производстве? // Розно М.И., Касторская Л.В. 3-е издание дополненное - Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2019. - 61 с.
• Методология решения проблем: этапы, инструменты, примеры // Розно М.И., Касторская Л.В.- Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2019. - 154 с.
• Методология предупреждения отказов на этапах проектирования продукции, разработки технологических процессов и серийного производства продукции.// Кочетков Е.П., Шашков В.В. - Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2010. - 68 с.продукции, разработки технологических процессов и серийного производства продукции.// Кочетков Е.П., Шашков В.В. - Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2010. - 68 с.
• Также, рекомендуем руководства AIAG:
  • SPC
  • MSA
  • PPAP
  • FMEA

По вопросам приобретения руководств просьба обращаться к менеджеру по продажам Королёвой Елизавете Юрьевне books@centr-prioritet.ru +7(831)4342777, +79100572353.

Методы менеджмента качества/12 2024

А. Н. Грачев, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О ПОКАЗАТЕЛЕ OEE

Показатель OEE (Overall Equipment Effectiveness) появился в 1970­х гг. в Японии как часть системы TPM (Total Productive Maintenance). Он стал одним из стандартных индикаторов эффективности использования оборудования и производственной эффективности в целом, помогающим компаниям выявлять и сокращать потери в производстве. OEE включает три составляющих: готовность, производительность и уровень качества. Он равен 100%, если производятся только качественные изделия, оборудование работает на максимальной скорости, заданной производителем, и без простоев (дополнительную информацию можно получить по ссылке: https://centr-prioritet.ru/oee).

Скачать статью целиком

ОЕЕ И ИНВЕСТИЦИИ

Часто директору по производству приходится доказывать необходимость покупки нового оборудования. При этом перед директором по финансам стоит задача обеспечить сбалансированность бюджета, жестко контролировать расходную часть — «резать» затраты. В данном кейсе рассмотрим важность показателя ОЕЕ для членов комитета по инвестициям и бюджету.

ПРОБЛЕМА

В производстве полиграфической компании используются 6 однотипных машин со схожими характеристиками, способные обрабатывать 12 000 условных листов в час (листы бумаги с текстом, которые необходимо сложить по схеме фабрики­потребителя). Режим работы трехсменный по 7,5 часов каждая смена, со сверхурочными часами. По оценкам начальника участка гибки, оборудование работает на полную мощность, резервы исчерпаны.

В следующем году нужно увеличить выпуск продукции на 20% в связи с растущим спросом. Для этого директор по производству подал заявку в формирующийся бюджет на покупку 2 дополнительных машин стоимостью 6 200 000 руб. каждая. Директор по финансам, подготовленный по программе «Бережливое производство», попросил для принятия решения предоставить расчеты внутренних резервов повышения производительности имеющегося оборудования на основе OEE.

РЕШЕНИЕ

Ранее резервы роста производительности рассматривались через увеличение числа смен и скорость работы машин. Возможности того и другого уже были исчерпаны на 95%. При расчете OEE с помощью консультантов пришлось учесть все остановки оборудования, уровень качества, а не только фактическую и заданную производителем скорость обработки. Каково же было удивление начальника участка, когда в результате эффективность использования оборудования на имеющихся 6 машинах оказалась от 32,4% до 55,65% (рис. 1).

Рис. 1. Схема размещения 6 единиц оборудования и текущие значения OEE

Среднее значение OEE за 3 последних месяца составило 44%. При этом в мировой практике принято считать хорошим значение OEE 85%. Для директора по производству стало очевидным, что для роста производительности на 20% достаточно улучшить среднее значение OEE всего на 9% (с 44% до 53%).

На инвестиционном комитете были представлены результаты расчетов по двум альтернативным решениям: 1) улучшить эффективность использования имеющихся 6 машин или 2) купить дополнительно две машины (табл. 1).

Таблица 1

В результате совместной работы директоров по финансам и производству был обоснован и выбран лучший вариант решения на следующий год — улучшить эффективность использования имеющихся 6 машин. Следующим шагом стало открытие проекта по увеличению ОЕЕ и включение целей по отдельным составляющим OEE в цели систем менеджмента качества, бережливого производства, управления персоналом и др.

Через 3 месяца команде проекта за счет комплексного применения методов картирования потока создания ценности, быстрой переналадки (SMED), стандартизированной работы, статистического управления процессами (SPC) удалось достичь 53% OEE на участке.

РЕЗУЛЬТАТЫ

На очередном инвестиционном комитете в декабре директор по производству представил следующие результаты проекта:

1. Рост OEE (рис. 2) и экономический эффект от замещения инвестиций. 

Рис. 2. Изменение OEE по 6 машинам (%) до и после проекта

Разовый эффект от улучшения OEE:

12 400 000 руб. — 4 139 800 руб. = 8 260 200 руб.

Ежегодный эффект от улучшения OEE:

5 796 000 руб. — 1 800 000 руб. = 3 996 000 руб.

Суммарный экономический эффект за 3 года на основе сравнения альтернатив был оценен директором по финансам в 16 283 304 руб.

2. На основе OEE впервые были поставлены цели в отдельных системах менеджмента предприятия, непосредственно связанные с производительностью, выручкой, прибылью, рентабельностью активов. 

3. Показатель позволил объединить усилия директоров по направлениям и оценить результативность их взаимодействия. 

Члены комитета по инвестициям обратили внимание, что OEE имеет значение при обосновании затрат на перевооружение и при выборе альтернатив. В нашем случае улучшение OEE позволило полностью профинансировать расширение/обновление оборудования участка в следующие 3 года без привлечения внешних инвестиций.

Методы менеджмента качества/11 2024

Д.А. Кузин, С.М. Лиходеев

В условиях развития интернет-торговли и совершенствования способов доставки потребителям товаров мелкими партиями ценность крупных оптовых дистрибьюторов возрастет. Они добавляют ценность в цепочку поставок между производителем и потребителем. При этом рост конкуренции во всех областях торговой отрасли предполагает, что дистрибьюторы, создающие меньшую ценность с низкой операционной эффективностью, будут отсеяны. С целью устранения причин, вызывающих снижение операционной эффективности, на предприятиях оптовой торговли был успешно реализован ряд методов бережливого производства, рассмотренных в данной статье.

Скачать статью целиком

УЛУЧШЕНИЕ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ЗАКАЗА

По результатам консалтинговых проектов, выполненных Центром «Приоритет», можно выделить следующие причины снижения эффективности цепочек поставок:

• неэффективное выстраивание внутренних процессов предоставления услуги;
• увеличение стоимости закупок из-за отгрузок от производителей к дистрибьюторам товаров партиями неоптимального размера;
• увеличение затрат на резервные запасы, поскольку дистрибьютор формирует их в неоптимальных объемах; 
• невозможность обеспечения дистрибьютором лучшего времени отклика (время выполнения заказа потребителя) по сравнению с прямыми поставками от производителя;
• отсутствие структурированной системы мотивации персонала.

Формирование заказа представляет собой последовательность процессов от момента получения информации торговым представителем до фактически сформированной заявки в информационной системе дистрибьютора. Основной производственный показатель процессов — время цикла, он является ключевым и для торговых организаций. Сэкономленные минуты высвобождают ресурс рабочего времени и предоставляют возможность обслужить больше клиентов, получить каждому торговому представителю дополнительный заказ.

Время цикла обработки заказа состоит из суммы затрат времени на отдельные операции, куда включается работа торговых представителей, отдела сервиса и логистики. Их деятельность необходимо рассматривать с точки зрения влияния на получение заказа на доставку.

Какие методы бережливого производства можно применить для сокращения времени на получение и обработку одного заказа? Применение картирования потока позволяет выявить и оценить существующие потери в процессах, то есть действия, которые препятствуют формированию заказа. При этом на каждом из этапов оформления заказа можно найти проблемы (рис. 1):

• сервисный отдел может столкнуться с очередью заказов, если они будут приходить от всех торговых представителей не равномерно, а в пиковый интервал времени;
• служба контроля может усложнять процесс формирования заказа, если проводит оценку каждого заказа по всем критериям.

Рис. 1. Карта текущего состояния процесса «Продажа в розничные точки» и его проблемные области

Проблемные области, другими словами, узкие места, — это возможности для ускорения процесса. Потенциальный эффект — увеличение возможностей для оформления большего объема заказов. Пример процесса, приведенного на рис. 1, показывает, что 53% общего времени уходит на согласование заказа.

Картирование — серьезный инструмент диагностики состояния любого процесса. Только после детальной проработки карт можно приступать к улучшению процессов. 

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ С ФИКСИРОВАННЫМ ОБЪЕМОМ ПОПОЛНЕНИЯ

Управление запасами — ключевой фактор успеха в оптовой торговле, так как стоимость запасов составляет до 70% валовых затрат предприятий данной отрасли, и обеспечение бездефицитного спроса является основным источником добавленной ценности для потребителей.

В процессе эффективного управления запасами требуется найти ответы на следующие наиболее часто встречающиеся вопросы:

• сколько единиц товара по каждой товарной линии надо заказать у поставщика за один раз?
• когда заказ должен быть сделан (точки размещения заказа)?
• какой уровень страхового запаса обеспечивает требуемый уровень логистического сервиса при наличии неопределенности спроса и поставок?

На ряде предприятий оптовой и розничной торговли используется метод фиксированного объема пополнения запасов оптимальными партиями [1], реализация которого целесообразна в случае непрерывного отслеживания уровня запасов и минимальных потерь времени на передачу информации поставщику о количестве и сроках поставок. Сокращение времени выполнения частых заказов с фиксированным малым объемом соответствует концепции бережливого производства и принципам поставок «точно вовремя» [2].

Описание модели. Через произвольный интервал времени, определяемый уровнем потребительского спроса, при достижении уровня запасов точки размещения заказа, поставщик информируется о необходимости пополнения запаса в оптимальном фиксированном объеме в течение минимального времени выполнения заказа.

Управление запасами — ключевой фактор успеха в оптовой торговле, так как стоимость запасов составляет до 70% валовых затрат предприятий данной отрасли

Постановка задачи. При заданном уровне логистического сервиса (вероятности исполнения заказа потребителя в полном объеме), по критерию минимизации общих затрат требуется рассчитать оптимальный объем заказа, значение точки размещения заказа и оптимальный уровень страхового запаса, обеспечивающие минимально допустимый суммарный уровень запасов, находящихся в процессах пополнения и хранения.

Определение оптимального объема заказа (Q*) осуществлялось по критерию минимума общих затрат (TC), связанных с процессом пополнения запаса по классической формуле Вильсона [3]:

 (1)

(2)

где: A — спрос на заказываемый продукт в течение данного периода, ед.;

Сn — закупочная стоимость единицы продукции, хранимой на складе, руб.;

S — затраты на выполнение одного заказа, руб.;

h — доля от закупочной стоимости Сn, приходящейся на затраты по хранению;

СnA — затраты на закупку необходимого объема запасов по ценам поставщика, руб.;

(A/Q*)S — затраты на размещение заказов у поставщика: доставку, таможенное оформление, поиск поставщиков, работу по заключению с ними договоров, проверку качества поставок и т. д., руб.;

(Q*/2)hСn — затраты на хранения заказов: административно-хозяйственные расходы на содержание мест хранений, оплату труда работников склада, содержание складского оборудования, страховка и налоги на запасы, потери на порчу запасов, а также неявные издержки в виде упущенной прибыли от «замораживания» денежных средств в запасах, руб.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТОЧКИ РАЗМЕЩЕНИЯ ЗАКАЗА И СТРАХОВОГО ЗАПАСА

Точка размещения заказа (P) рассчитывалась на основе среднего времени выполнения заказа поставщиком (₸) и среднего уровня расходования запаса за время выполнения заказа поставщиком (D̅).

Для исключения потерь из-за дефицита запаса и необходимости обеспечения заданного уровня логистического сервиса (обеспечения потребительского спроса в полном объеме) предприятиям оптовой торговли рекомендуется держать на складе оптимальный страховой запас (S*). В этом случае:

(3)

Оптимальный страховой запас определялся по формуле:

(4)

где: ₸ — среднее время выполнения заказа поставщиком;

σT — стандартное отклонение времени выполнения заказа поставщиком;

D̅ — средний уровень расходования запаса за время выполнения заказа поставщиком ₸;

σd— стандартное отклонение уровня расходования запаса (уровня спроса) за время выполнения заказа поставщиком ₸;

Z — коэффициент, зависящий от заданного уровня логистического сервиса (вероятности выполнения заказа потребителя в полном объеме, без нарушения сроков поставки и требований по качеству товара).

Данный коэффициент (табл. 1) определяется с помощью Microsoft Excel по стандартной встроенной формуле: Z = НОРМ.СТ.ОБР (требуемый уровень логистического сервиса).

Таблица 1

Переход к модели управления запасами с фиксированным объемом пополнения на ряде крупных предприятий оптовой торговли позволил достигнуть сокращения объема запасов продукции отдельных наиболее востребованных наименований до 1,8 раза. Для поддержания общего объема запасов на низком уровне, закупки рекомендовалось осуществлять оптимальными партиями (Q*) после достижения точки заказа (свободного остатка) в 0,5Q*. В отдельных случаях размер страхового запаса на складе удалось снизить до уровня не выше 0,25Q*. При этом гарантировались обеспечение заданного уровня нереализованного спроса не выше 0,5% и минимальные общие логистические издержки на получение и хранение товара.

При этом согласно методике управления высвобождаемыми ресурсами, разработанной в Центре «Приоритет», максимальный экономический эффект достигался в случае использования высвобождаемых мощностей (например, складских площадей и минут рабочего времени) для увеличения выручки и оказания дополнительных услуг аутсорсинга.

Переход к модели управления запасами с фиксированным объемом пополнения позволил достигнуть сокращения объема запасов продукции отдельных наименований до 1,8 раза

ОПТИМИЗАЦИЯ РАЗМЕЩЕНИЯ ГРУЗОВ НА СКЛАДЕ

Ошибки в управлении складскими процессами негативно отражаются на уровне логистического сервиса и влекут за собой непропорциональный рост потребности в складских площадях, персонале и технике. На предприятиях оптовой торговли склады — самые привлекательные с точки зрения повышения операционной эффективности подразделения, в которых с использованием большого количества ручного труда осуществляется поиск, комплектация и отгрузка заказов потребителям. Оптимизация размещения грузов на складах является одной из актуальных задач в оптовой торговле.

Выполненное консультантами имитационное моделирование с помощью специализированного программного комплекса показало, что на действующих складах применение раскладки груза по частоте спроса методом АВС [3] дает прирост пропускной способности склада по показателю палле т/час на 1,8—5,3%.

Вместе с тем в ходе натурных наблюдений выяснилось, что попытка улучшить размещение грузов методом ABC на некоторых складах не дает существенной экономии времени при обработке заказов. Объясняется это тем, что размещение грузов на интенсивно действующих складах оптовой торговли изначально оказалось оптимальным. Благодаря опыту сотрудников конкретного склада, товарные группы были перенесены на более выгодные позиции опытным путем — методом проб и ошибок.

Практика реализации проектов подтверждает, что наиболее важным фактором для повышения эффективности складских операций в оптовой торговле является уровень заполнения склада, характеризуемый показателем использования мест хранения и определяемый как процент от общей мощности хранения, который должен поддерживаться без снижения пропускной способности склада.

Правильный выбор данного показателя с учетом индивидуальных особенностей конкретного склада позволяет создавать и эффективно использовать буферные зоны хранения, позволяющие повысить операционную эффективность процессов комплектации заказов (табл. 2).

Таблица 2

ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Практика реализации проектов показала, что повышение операционной эффективности в масштабах предприятия труднореализуемо без эффективной системы операционного управления. С целью повышения ее эффективности для каждого торгового предприятия индивидуально осуществляется построение дерева целей (рис. 2).

Рис. 2. Фрагмент дерева целей торгового предприятия (пример)

Дерево целей торгового предприятия представляет собой структурированную, построенную по иерархическому принципу и отображенную в графическом виде совокупность декомпозированных целей и показателей, позволяющую определить взаимосвязи между целями и ответственными за их достижение на всех уровнях управления — от генерального директора до торгового представителя или сотрудника отдела снабжения. В качестве корневой цели (цели верхнего уровня) при декомпозиции принимается денежный поток, являющийся одним из наиболее важных экономических показателей операционной деятельности предприятий торговли.

Реализация ряда проектов свидетельствует, что действующим механизмом формализации целей организации и контроля их достижения, а также инструментом оценки деятельности персонала являются ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI), полученные в результате декомпозиции дерева целей. Для систематизации и последующей визуализации показателей деятельности и распределения ответственности за достижение стратегических целей торгового предприятия для каждого задействованного должностного лица разрабатывается индивидуальная карта KPI (табл. 3).

 

Таблица 3

 

ИЗВЛЕЧЕННЫЕ УРОКИ

ШЕСТЬ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЙ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ

1. Реализация методов бережливого производства на предприятиях оптовой торговли показала высокую степень заинтересованности сотрудников в повышении эффективности торговых операций. Без вовлеченности и инициативы сотрудников внедрение методов бережливого мышления невозможно.

2. Методы и инструменты улучшения процессов, используемые в промышленности, могут успешно применяться на предприятиях оптовой торговли с учетом ряда ее особенностей.

3. Основной производственный показатель процессов — время цикла. Он является ключевым и для торговых организаций. Максимальные резервы повышения операционной эффективности на предприятиях оптовой торговли скрыты в процессах согласования и формирования заказов.

4. Реальный экономический эффект деятельности торговых предприятий достигается от сокращения внутренних потерь, оптимального управления запасами и минимизации суммарных логистических издержек. Наиболее важным экономическим показателем операционной деятельности предприятий оптовой торговли является денежный поток. 

5. Максимальный экономический эффект применения методов и инструментов бережливого производства на предприятиях оптовой торговли возможен в случае эффективного управления высвобождаемыми складскими площадями и рабочим временем.

6. Эффективность управления предприятиями оптовой торговли повышается за счет применения мотивации персонала на основе декомпозиции дерева целей.

РЕЗЮМЕ

Применение методов бережливого производства на предприятиях оптовой торговли позволяет повысить эффективность внутренних процессов, снизить стоимость закупок и затраты на формирование резервных запасов, минимизировать время выполнения заказа потребителей, а также оптимизировать систему мотивации персонала, что служит необходимым условием реализации названных улучшений.

ИСТОЧНИКИ

1. Ковалев К.Ю., Уваров С.А., Щеглов П.Е. Логистика в розничной торговле: как построить эффективную сеть. СПб.: Питер, 2007. 272с.

2. Канбан и точно вовремя на Toyota: менеджмент начинается на рабочем месте. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 218 с.

3. Модели и методы теории логистики / Под ред. В.С. Лукинского. 2-е изд. СПб.: Питер, 2008. 448 с.