Национальные стандарты серии «Бережливое производство»: роль и место в повышении эффективности бизнеса

 

Грачев Александр Николаевич

к.э.н., главный специалист Центра «Приоритет»,

старший преподаватель НИУ

«Высшая школа экономики» - Нижний Новгород.

 

Корнилов Сергей Павлович

главный специалист Центра «Приоритет» 

 

Олухов Алексей Евгеньевич

главный специалист Центра «Приоритет»,

старший преподаватель НИУ

«Высшая школа экономики» - Нижний Новгород. 

 

 

Что же такое бережливое производство для большинства российских компаний? Это таинственная технология, фокус, исполненный зарубежным (желательно японским) специалистом, работавшим в Toyota? Или это современная концепция организации бизнеса с известными элементами, основанная на понятных принципах, которую можно исследовать, описать, используя экономические, технологические, социологические и другие термины, законы, и применить для решения конкретных задач? Далее мы представим и рассмотрим БП именно как концепцию организации бизнеса и как направление дальнейших научных исследований.

С точки зрения применения БП предприятиями возможны, как минимум, два пути. Первый — когда каждая компания для реализации новой концепции, например такой как БП, может самостоятельно искать решения, проектировать модели управления на основе новых принципов. Данный путь требует творческого подхода и знаний во многих областях: организация производства, управление организационными изменениями, управление персоналом, проектами, рисками и т.д. Кроме того, как правило, представители организации посещают несколько предприятий, уже реализующих БП, а затем, проанализировав их опыт, приступают к его реализации. Важный недостаток такого пути — низкая скорость освоения новой концепции. Также нужно отметить и высокий риск применения не лучших решений, заимствованных у других организаций. Например, какая­либо отечественная компания изучила опыт зарубежной фирмы, допустим Toyota, что­то из него начала применять, затем следующая изучает опыт уже российской компании. Не упускаем ли мы в этой схеме важные элементы или составляющие успеха? Вполне вероятно, что можем упустить. По крайней мере, есть высокий риск построения ухудшающихся систем. 

Второй путь — это поиск механизма массового распространения концепции БП на основе лучшего зарубежного и отечественного опыта. В мире давно найден такой механизм. Изучение, обобщение и фиксация опыта ведущих компаний и экспертов осуществляется в рамках системы стандартизации как на международном, так и на национальном уровне. Результат этой деятельности можно представить в виде системы стандартов, в том числе в области менеджмента и организации производства.

Следует отметить, что в мире разработано уже немало стандартов в области БП: документы Союза немецких инженеров (VDI) [1], Американского национального института стандартов (ANSI) [2], Общества автомобильных инженеров (SAE) [3] и др. 

В России с начала 2000­х гг. также накоплен достаточный положительный опыт построения и развития производственных систем на основе Lean в рамках отдельных компаний. Известны результаты применения идей и методов БП на крупных промышленных предприятиях, среди которых ОАО «КАМАЗ», Госкорпорация «Росатом», ОАО «ГАЗ» и др. 

Вместе с тем руководители и специалисты предприятий до сих пор были вынуждены изучать современные подходы к улучшению производственных систем по отдельным историям успешных проектов на западе и востоке, порой использующим несогласованные противоречивые термины и их определения. При этом в России одной из сильных сторон всегда была действующая система национальных стандартов в самых разных сферах деятельности, устанавливающих единые термины, подходы в определенной области. Учитывая сказанное, для дальнейшего проведения преобразований производственных систем с целью повышения эффективности и конкурентоспособности российских компаний, модернизации организационноуправленческих основ российской промышленности в целом на данном этапе назрела необходимость провести анализ, обобщение опыта лидеров в области бережливого производства.

Для изучения и широкого использования опыта, накопленного российскими предприятиями, в 2012 г. Центр «Приоритет» выступил с инициативой разработать комплекс стандартов по БП — основополагающих документов, устанавливающих подходы и методы развития производственных систем на принципах Lean.

Цель стандартизации в области БП — разработка нормативно­методического обеспечения модернизации организационно­управленческих основ российской промышленности в соответствии с современными подходами и моделями, в том числе:

• установление единой трактовки терминов в области БП и их гармонизация с международными стандартами;
• определение и представление для всеобщего применения модели управления эффективностью деятельности на основе концепции БП с целью сокращения потерь и повышения результативности и эффективности деятельности российских компаний;
• интегрирование производственных систем на принципах БП, систем менеджмента качества (СМК) на основе стандартов ИСО серии 9000 и отраслевых стандартов в области менеджмента качества, систем экологического менеджмента, систем менеджмента охраны здоровья и безопасности труда.

Очевидно, что достижение данной цели невозможно без привлечения к разработке ведущих предприятий, университетов, консалтинговых компаний, экспертов. На начальном этапе разработки Центром «Приоритет» была организована рабочая группа, в состав которой на инициативной основе вошли более 50 представителей различных организаций, в том числе ОАО «КАМАЗ», ОАО «ГАЗ», Госкорпорации «Росатом», НИУ «ВШЭ» (Нижний Новгород), Удмуртский государственный университет и др. С полным перечнем компаний — членов рабочей группы можно ознакомиться на сайте www.centr­prioritet.ru. В настоящее время работы по стандартизации в области БП продолжаются.

И хотя практика ведения работ в области БП в условиях так называемых производственных систем довольно распространена, в настоящее время мы имеем дело с деятельностью, фактически выходящей за рамки стандартизованных определений производственных систем. В эту деятельность, как показали исследования применения БП в российских компаниях, а также анализ публикаций на эту тему, включают работу с потребителями и поставщиками, организовав систему продаж и поставок по принципам «вытягивание» и «точно вовремя». Также БП предполагает соответствующие способы выполнения функций менеджмента (планирование, организация, координация, контроль, мотивация) и функциональных задач (управление персоналом, управление финансами и др.).

Таким образом, мы предлагаем на основе опыта российских предприятий, анализа результатов их десятилетней работы по построению производственных систем на принципах Toyota Production System (TPS) и Lean провести ряд обобщений и представить их в виде целостной модели менеджмента. В связи с этим представляется, что реализацию концепции БП следует вести в рамках всей системы менеджмента организации, а сама система для этого должна включать определенный набор элементов, необходимых для реализации принципов БП [4] и достижения поставленных перед ней целей. В итоге нам потребовалось ввести новое понятие — «система менеджмента бережливого производства» (СМБП). В разработанных ГОСТ Р СМБП определена как «система менеджмента процессов организации на основе принципов бережливого производства» и включает в себя соответ ствующую организационную структуру, процессы, ресурсы, процедуры, методы, инструменты. Для детального описания модели СМБП мы использовали принятую в международной организации по стандартизации структуру. Модель предлагаемой системы представлена на схеме.

 

Рис. 1 Модель системы менеджмента бережливого производства.

Другим важным результатом исследования концепции БП является ее рассмотрение и описание на разных уровнях цепочки создания ценности для потребителя, начиная с взаимодействия организаций в цепи поставок (межорганизационный уровень) и заканчивая уровнем конкретных операций2. Реализация БП на каждом уровне имеет свои особенности в части содержания деятельности, участников, применяемых методов и показателей. Так, если на производственных участках (уровень операций) акцент ставится на поиск и сокращение потерь, выстраивание материального потока с использованием преимущественно методов «5S» (организация рабочего пространства), «визуализация», «стандартизация работы», то на уровне организации акцент необходимо поставить на создание финансового потока и улучшение его характеристик. Для получения реального экономического эффекта от применения идей БП принципиально важно установить цели для СМБП и соответствующие им показатели деятельности. Среди таких показателей могут быть, например, длительность производственного цикла, срок с момента получения материалов до отгрузки готовой продукции, эффективность производственного цикла (отношение полезного времени к длительности производственного цикла), объем незавершенного производства, эффективность использования оборудования, число предложений по улучшению и экономический эффект от их реализации.

Проведенные нами исследования позволили в 2013—2015 гг. в рамках Программы национальной стандартизации Российской Федерации, в соответствии с планом работы ТК 076 «Системы менеджмента» перейти к разработке первых национальных стандартов серии «Бережливое производство»:

• ГОСТ Р 56020—2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь» (введен в действие 1 марта 2015 г.);
• ГОСТ Р 56404—2015 «Бережливое производство. Требования к системам менеджмента» (введен в действие 2 июня 2015 г.);
• ГОСТ Р 56405—2015 «Бережливое производство. Процесс сертификации систем менеджмента. Процедура оценки» (введен в действие 2 июня 2015 г.);
• ГОСТ Р 56406—2015 «Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента» (введен в действие 2 июня 2015 г.).;
• ГОСТ Р 56407—2015 «Бережливое производство. Основные методы и инструменты» (введен в действие 2 июня 2015 г.). 

С 2015 г. по инициативе Минпромторга РФ введена в действие система добровольной сертификации в области БП «ЛИНСЕРТ», которую создало и зарегистрировало в Росстандарте ОАО «ВНИИС». С ее помощью руководство предприятия получает возможность продемонстрировать выполнение требований стандарта по БП, а значит и определенные механизмы снижения потерь и рисков потребителей (в том числе и для получения государственного финансирования).

Сама сертификация является промежуточным этапом на пути развития производственной системы и СМ в целом, который фиксирует достигнутый организацией результат и создает основу для дальнейших улучшений. Сертификации должна предшествовать серьезная работа по изучению и применению принципов, методов, инструментов БП, подготовке персонала, преобразованию системы менеджмента. В связи с этим предлагается следующий расширенный состав работ по подготовке СМ предприятия к сертификации в области БП.

1. Обучение высшего руководства предприятия по курсу «Требования к системе менеджмента бережливого производства» (на основе ГОСТ Р 56404—2015). Как правило, наиболее результативной является форма информационно­мотивационного семинара, одной из важных целей которого является вовлечение руководителей в работы по улучшению деятельности на основе принципов БП.

2. Оценка действующей СМ в соответствии с ГОСТ Р 56406—2015 для выявления областей, требующих изменения и развития. 

3. Многоуровневое обучение персонала организации. Для этого предлагается специальная каскадная мультипликативная схема и программа подготовки «Лидерство как система. Бережливое производство» [4].

4. Разработка «дорожной карты» и плана мероприятий по изменению и развитию производственной системы и СМ на принципах БП. Как правило, данная программа охватывает все уровни организации: от рабочих мест до процессов управления верхнего уровня и включает комплексное применение методов и инструментов бережливого производства на основе ГОСТ Р 56407—2015.

5. Реализация «дорожной карты» и плана мероприятий. Как правило, наиболее успешной формой организации выполнения работ является проектная форма на основе идей лидерства [5].

6. Мониторинг выполнения программы действий, в том числе самооценка СМ организации по критериям БП.

7. Проведение аудита и прохождение сертификации в соответствии с ГОСТ Р 56405—2015.

8. Разработка программы дальнейших действий по развитию СМ на принципах БП.

В качестве результатов аудита предполагается, что компания с помощью независимых экспертов сможет не только определить соответствие СМ требованиям БП, но и получить балльную оценку, отражающую текущий уровень зрелости системы, а при повторных аудитах оценить динамику развития и результативность действий по улучшению.

Важно отметить, что успешное прохождение сертификации не означает достижение мирового уровня, а лишь подтверждает, что СМ соответствует установленным стандартами требованиям. 

Большинство проектов по развитию производственных систем в российских компаниях сегодня ставят своей целью последовательное освоение отдельных методов БП в рамках производственных систем, реже — системы методов. К сожалению, далеко не всегда ставится бизнес­задача по повышению конкурентоспособности предприятия на основе БП, в частности конкурентоспособности его продукции или услуг. Ее успешное решение возможно лишь тогда, когда перед специалистами в области БП будет поставлен вопрос о направлениях и методологии дальнейшего развития СМ и применения БП. По нашему мнению, необходимо перейти от создания производственной системы по образцу Toyota или другой известной компании к пониманию и развитию собственных конкурентных преимуществ с учетом зарубежного и отечественного опыта, культурных, исторических, социальных особенностей российских компаний.

Кроме этого важно поставить и решить вопросы интеграции БП и функционирующих на многих предприятиях СМК на основе стандартов ИСО
серии 9000, взаимодействия подразделений, занимающихся развитием производственных систем, конструкторско­технологических и финансово­экономических служб.

 

Литература

1. VDI 2870 Part 1 “Lean production systems – Basic principles, introduction, and review”, July 2012.

2. ANSI B11-TR7-2007 Designing for Safety and Lean Manufacturing. A guide on integrating safety and lean manufacturing principles in the use of machinery.

3. SAE J4000 “Identification and Measurement of Best Practice in Implementation of Lean Operation”, August 1999.

4. Лапидус В.А., Грачев А.Н. Преобразование компаний на основе лидерства. Методология преобразований // Стандарты и качество. – 2007. - №3. – с.74-79.

5. Лапидус В.А. Лидерство как система. Школа лидерства // Business Excellence. – 2011. – № 10. – с. 34-39

 Прочитать оригинал статьи можно здесь.