Публикации

В.А. Лапидус, Д.И. Цвиркунов

В практике менеджмента всегда особое место занимали вопросы, связанные с преобразованиями. С возрастанием скорости изменений контекста, в котором существуют организации, потребность в преобразованиях возрастает. Угнаться за всеми изменениями в рамках регулярной деятельности не представляется возможным, так как контекст развивается с ускорением, причем экспоненциально . В каждый новый период времени происходит изменений больше чем в предыдущий. Сегодня требование оценки контекста включается практически во все стандартные модели систем менеджмента (СМ), включая системы менеджмента качества (СМК), системы менеджмента бережливого производства (СМБП) и другие.

Скачать статью целиком

Авторы изучили опыт большого числа организаций, которые реформировали свои СМ и производственные системы (ПС). Немного организаций, достигших положительных результатов во «внедрении» TQM (Total Quality Management – всеобщее управление на основе качества) и бережливого производства (БП). Большинство успешных организаций ограничиваются локальными достижениями. Например, мы не знаем ни одной компании, которая бы полностью соответствовала критериям Маскелла как «бережливая организация». В связи с этим нам хотелось бы вернуться к одному успешному опыту – системе «Бриллиант», разработанной на рубеже веков коллективом ЗАО «Инструм-РЭНД» во главе с В.Н.Сорокиным, с участием специалистов ГК «Приоритет».

Это один из немногих удачных примеров логически законченных преобразований в масштабах организации в России. Получив отличные результаты, руководство открыло свои двери для всех, кто желал перенять их опыт. Сотни практиков увидели своими глазами, как теперь работает предприятие. Почти все сказали: «Нам очень понравилось. Мы внедрим у себя». Увидели, но не внедрили, потому что, скорее всего чего-то не поняли. Нам не известно ни одного примера реализации, подобной «бриллианту» системы ни на одном российском предприятии. Наибольших результатов в вопросах преобразований в России добилась Группа ГАЗ, возглавляемая В.Н. Сорокиным (автором системы «бриллиант».) Причины его успеха в обоих случаях до конца не исследованы.

В данной статье мы попробуем найти объяснение как успехам, так и неудачам преобразований.

S-ОБРАЗНАЯ КРИВАЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Как уже отмечалось, источником изменений является контекст, а вернее, экспоненциально возрастающая скорость его изменения. Отставание эволюционных процессов улучшений от скорости изменений контекста приводят к задаче преобразований, затрагивающих основы организации. 

Часто на практике отождествляются понятия «преобразование» и «внедрение», хотя это не одно и то же. Внедрение — это встраивание в существующую систему чего-то инородного, ранее не присущего ей, но без изменения сути самой системы, ее основ. Преобразование же предполагает изменение самой основы системы, ее переход в качественно новое состояние с принципиально иными характеристиками и свойствами. Постоянное улучшение — это механизм системы управления организации, который позволяет ей быть динамичной и развиваться эволюционно.

Преобразования можно представить как две последовательно сменяющихся стадии: стадия мобилизации и стабилизационно-эволюционная стадия (рис. 1).

На стадии мобилизации реализуются программы улучшения, требующие вовлечения ресурсов, и производятся основные изменения в ПС и СМ, а также в бизнес-моделях. На данной стадии важнейшая задача — вывод преобразуемой системы из устойчивого состояния.

Стабилизационно-эволюционная стадия предполагает закрепление достижений реализации программ в регулярной деятельности. Стабилизация означает переход от революционного развития к эволюционному устойчивому росту. 

Сейчас модно демонстрировать результаты улучшений в формате «было/стало». Но, к сожалению, даже добившись хороших результатов в ходе преобразований, достаточно часто можно встретить ситуацию «стало, как было». Это происходит из-за того, что после проведения изменений не созданы соответствующие управленческие механизмы, закрепляющие достижения в регулярной деятельности, т.е. пропущен стабилизационный период (рис. 2).

В случае успешного прохождения стабилизационноэволюционной стадии в организации начинают полноценно функционировать преобразованные или созданные впервые системы. Риск возврата в первоначальное состояние купирован, организация становится на траекторию устойчивого, но медленного роста через постоянные улучшения. При этом спустя некоторое время может вновь возникнуть необходимость преобразований, например в силу накопившегося разрыва с контекстом. Предприятие в этом случае начинает новый цикл мобилизации-стабилизации, проходящий по тем же законам (рис. 3).

Преобразования следует рассматривать как деятельность, состоящую из двух стадий: мобилизация, разрушающая предыдущее равновесие организации и стабилизационно- эволюционная стадия, создающая новое равновесное состояние.

ПОКОЛЕНИЯ СМК И ПРЕОБРАЗОВАНИЯ СМК КАК МНОГОЭТАПНАЯ ЗАДАЧА

Анализ мирового опыта в области менеджмента качества позволяет выделить основные этапы развития подходов к управлению качеством — четыре поколения СМК (рис. 4).

Рис. 4. Основные этапы развития подходов к управлению качеством (четыре поколения СМК)

Первое поколение представляет собой классическую модель управления качеством, описанную еще Ф. Тейлором [4]. Контроль — единственный инструмент обеспечения качества. При этом риск несоответствий очень велик, более 50 тыс. ppm. 

СМК второго поколения уже основаны на процессном подходе, изложенном в стандартах ИСО серии 9000. На данном этапе уже применяются отдельные инструменты менеджмента качества. Риск несоответствий снижается до значений 1—50 тыс. ppm, но все же остается высоким.

Третье поколение СМК основывается на более детальных отраслевых моделях, таких как IATF 16949, AS/EN 9100, ИСО/TУ 22163 и специфических требованиях потребителей к СМК. Применяются инструменты управления качеством, ориентированные на стадии разработки  продукции и технологии APQP (перспективное планирование качества продукции), QFD (структурирование (развертывание) функции качества), FMEA (анализ видов и последствий отказов), SPC (статистическое управление процессами). Также внимание уделяется вопросам обеспечения качества в цепи поставок. Риск несоответствий в таких моделях еще ниже, порядка 100 — 1000 ppm.

Четвертое поколение предполагает реализацию интегрированной модели СМ. Риск несоответствий менее 100 ppm.

Переход к более высокому поколению СМК осуществляется не в рамках регулярной деятельности, а благодаря проведению преобразований, и этот процесс может быть описан S- образной кривой. При этом организации необходимо преодолеть барьеры, связанные с таким явлением, как оппортунизм. Преодолеть их можно за счет реформирования институтов организации.

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД К ПРЕОБРАЗОВАНИЯМ

Создание институциональных управленческих систем, таких как СМК и СМБП, должно рассматриваться как переход от стадии мобилизации к стабилизационно-эволюционной стадии. При этом, как правило, не учитывается влияние уже сложившихся в организации институтов, т.е. организационных и правовых механизмов, защищающих системы от изменений. 

Институциональный подход предусматривает решения, обеспечивающие устойчивость систем, учитывая не только сами ее правила и процедуры, но и механизмы, заставляющие участников работать по этим правилам и/или делающие выгодной работу согласно процедурам системы.

Сама организация — это институт, внутри которого существуют другие институты, это институт баланса интересов владельцев, наемных работников, потребителей, поставщиков, государства и т.д. Институты устанавливают права, ответственности, правила, порядки и процедуры их отношений и взаимодействий. Именно институциональные решения приводят к тому, что некоторые организации эффективны, адаптивны и динамичны, тогда как другие не обладают такими характеристиками. 

ПЕРЕХОД К БОЛЕЕ ВЫСОКОМУ ПОКОЛЕНИЮ СМК ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ НЕ В РАМКАХ РЕГУЛЯРНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, А БЛАГОДАРЯ ПРОВЕДЕНИЮ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Как правило, преобразования означают замену одних институтов другими. Например, переходы от систем качества, основанных на контроле, принуждениях в рамках функциональной иерархии к процессным и системным моделям менеджмента были институциональными, изменяющими «генетический код» управления качеством. Непонимание этого приводило к ошибкам в части преобразований СМК.

Аналогично переход от традиционных асинхронных ПС (управляемых через центральный склад) к синхронным децентрализованным, таким как БП, тоже был институциональным. Непонимание этого также приводило к использованию лишь инструментов БП, но не изменило природу производственных отношений, что, в лучшем случае, дало результаты на порядки меньше ожидаемых. 

Институциональные решения должны учитывать роли, интересы, возможности, а также асимметричность отношений. Например, в части владения информацией потребитель признается слабой стороной по отношению к изготовителю, так как он не обладает той информацией о качестве, которую имеет изготовитель. Еще пример: обвиняемый в судебном процессе признается слабой стороной по отношению к государству-обвинителю, так как его возможности формирования доказательств невиновности существенно меньше, чем возможности государства. Институциональные решения порой являются результатом тысячелетнего опыта, за который заплачена немалая цена, например демократические и юридические институты.

В ХОДЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ К БОЛЕЕ ВЫСОКОМУ УРОВНЮ ЗРЕЛОСТИ СМК ОСОБОЕ ВНИМАНИЕ НЕОБХОДИМО УДЕЛЯТЬ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫМ ВОПРОСАМ И БОРЬБЕ С ОППОРТУНИЗМОМ

Задача институциональных решений — сделать системы устойчивыми, не подверженными оппортунизму. Такие решения должны быть направлены на изменение в контурах регулирования, которых мы выделяем три вида:

• административный;
• договорный;
• культурный.

Задача административного контура — обеспечение устойчивого выполнения правил и процедур. В рамках первого поколения СМК данный контур предполагал принуждение через санкции к исполнению требований к качеству продукции. Риски исполнителей в расчет не принимались, компании мирились с огромными потерями, а пренебрежение рисками исполнителей приводило к высокому уровню оппортунизма. При переходе от первого поколения ко второму поколению контур административного регулирования перемещается с задачи принуждения к выполнению требований по качеству продукции к задаче принуждения не нарушать процедуры выполнения процессов и не скрывать, не искажать информацию.

Договорный контур предусматривает выполнение обязательств сторон, участвующих в договорных отношениях, том числе с помощью договоров трех типов:

• договор найма, как правило, долгосрочного или бессрочного;
• коллективные договоры;
• договоры присоединения.

Договоры найма всегда явные и регулируют отношения между работодателем и работником. Коллективные договоры устанавливают отношения между участниками деятельности внутри организации. Это договоры вовлечения сотрудников в СМК, СМБП. Договоры присоединения затрагивают вопросы корпоративной культуры, ценностей, норм. К таким договорам люди присоединяются посредством обучения, воспитания и т.д. 

Договор найма эпохи контроля качества рассматривал только вертикальные функциональные отношения и не затрагивал процессные. Последние при институциональном развитии привели к формированию новых ролей: владельцев процессов, внутренних поставщиков и потребителей, что, в свою очередь, стало основой внутренних отношений между ними.

В рамках культурного контура оценивается соответствие поступков ценностям организации. Культурное регулирование — понятие, отражающее явление, когда люди, группы, сообщества людей делают оценки поступкам, решениям, действиям коллег на основе принятых в организации ценностей и норм и доводят эти оценки до адресатов. Пример признака действующего культурного регулирования — замена фразы «я не могу так поступить — меня за это накажут» фразой «я не могу так поступить — меня не поймут коллеги, сотрудники». Преобразования должны завершаться закреплением изменений в корпоративной культуре организации. 

Ценностная мотивация предусматривает включения в отношения руководителей, работников, предоставление пакетов ценностей, относящихся к высшим уровням пирамиды Маслоу [5]. Сотрудники, не поддерживающие общие ценности, не могут существовать в такой компании, так как чувствуют себя чужеродным элементом и не понимают, что движет остальными сотрудниками. При этом не стоит считать, что ценностная мотивация возможна только за счет «грубой пропаганды» корпоративных ценностей, а работники, приверженные им, ведут себя как зомби. Скорее наоборот, организации, уделяющие внимание ценностной мотивации, выглядят «более живыми». Они обладают гибкой структурой, малым количеством уровней управления (в ряде случаев организационной структуры может и вовсе не быть), но при этом результаты деятельности не просто не хуже, а могут быть даже лучше, чем в строгих иерархичных организациях. В последнее время набирает популярность понятие «бирюзовые организации», как пример использования ценностной мотивации и ценностного регулирования [6].

Таким образом, для перехода к более высокому поколению СМК необходимы преобразования, затрагивающие институты внутри систем организации. Границей при переходе СМК организации к более высокому поколению, служит барьер, вызванный таким явлением, как оппортунизм — оппортунистический потолок. 

ОППОРТУНИЗМ И ЕГО ПРОЯВЛЕНИЕ В ПРЕОБРАЗОВАНИЯХ

Для теории преобразований оппортунизм — сверхважное понятие, так как он первопричина большинства проблем, с которыми сталкиваются организации, решившие заняться организационными изменениями. Под оппортунизмом мы будем понимать поведение работников любых категорий, преследующих личные и/или групповые цели, не совпадающие с целями или даже противоречащие целям организации. Причем работники внешне соглашаются с принятыми правилами, процедурами, задачами и направлениями деятельности, но на практике преследуют личные или групповые интересы. Общими причинами оппортунизма являются [7]:

• отсутствие механизмов регулирования отношений топ-менеджмента и работников, которые бы устанавливали баланс ответственности и полномочий с учетом неравенства данных групп сотрудников организации;
• незащищенность рисков сотрудников;
• отсутствие у сотрудников и руководителей навыков, желания, мотивации, стимулов брать на себя ответственность за осуществляемые действия — бегство от ответственности;
• недостаток доверия, в том числе из-за отсутствия информации у сторон, непрозрачности поведения и принятия решений.

Оппортунизм всегда сопровождается падением морали, разрушением корпоративных ценностей. Действующие в настоящей практике бизнеса СМ приводят к огромному оппортунизму как при регулярной деятельности, так и в ходе преобразований. Оппортунизм может проявляться (в значении выявляться) в низкой производительности, неудовлетворительном качестве работы, в манипуляциях с информацией, в бездействии при наличии очевидных проблем. И если сотрудники полагают, что за словами «общий успех» скрываются бонусы и доходы руководителей, превышающие в крупных организациях в сотни раз доходы рядовых работников, то оппортунизм работников неизбежен, как ответная реакция на оппортунизм руководителей и акционеров. В итоге такой организационный оппортунизм не приводит к банкротству только благодаря всеобщности заболевания — его распространения не только внутри компании, а среди других систем, с которыми происходит взаимодействие.

В российской практике сложилось так, что оппортунизмом особенно поражен менеджмент качества. Отсутствие реальной работы в улучшении качества сопровождается активностью в сфере сертификации СМК, аудитов, обучения, аттестации. Что особенно страшно, могут фальсифицироваться данные о качестве, надежности, результатах контроля и испытаний. Управление качеством во многих компаниях сегодня — это прыжки по болотам, где опытные «проходимцы болот» прыгают с камешка на камешек, а неопытные не допрыгивают.

Главное препятствие для преобразований — это наличие устойчивого равновесия вокруг неэффективных преобразуемых систем (оппортунистическое равновесие), обусловленных оппортунизмом всех участников системы: руководителей, работников, инспекторов и т.д. Успешные преобразования невозможны, если оппортунизм не выявлен и не приняты специальные меры по его снижению и всеобщему вовлечению людей в деятельность по преобразованиям. Особенно это заметно в области менеджмента качества, где в ходе преобразований от одного поколения СМК к последующему необходимо преодолевать оппортунистические потолки (O1, O2, O3 и O 4 на рис. 5).

Действующие системы всегда порождают оппортунизм (в виде пологих участков кривой повышения эффективности на рис. 5). Рассмотрим каждый оппотртунистический потолок.

Коварное толкование требований. Возникает в первом поколении СМК и предполагает, что требования конструкторской и технологической документации могут не выполняться работниками на 100%. Например, рабочий и контролер могут договориться между собой, что в случае некоторых несоответствий контролер все равно примет у рабочего изделие. При этом часто наблюдаются высокие риски неисполнения требований к качеству, не зависящие от исполнителей.

Лукавство в отношении информации. Возникает во втором поколении СМК. У участников процессов существует мотив скрывать «плохую» информацию из-за неправильного административного контура (наказания за брак). Несоответствия должны перестать трактоваться как вина исполнителей, они должны рассматриваться как системные явления. Акцент с наказаний переносится на улучшение систем.

Притворство в части смысла СМК и ее сертификации. Возникает в третьем поколении СМК. Нерешенные вопросы административного регулирования в части несоответствий, достоверности информации приводят к фиктивному, притворному созданию СМК, оппортунизму в части трактовок результатов аудитов и сертификации на соответствие требованиям к СМК тех или иных стандартов. Сертификация при этом воспринимается как проверка общего результата деятельности.

Конфликты систем (интриги). Возникает в четвертом поколении СМК и заключается в борьбе различных систем между собой, преследовании собственных интересов систем. Например, конфликт между СМК и СМБП в случае несогласованности их целей.

Таким образом, в ходе преобразований для достижения более высокого уровня зрелости СМК необходимо особое внимание уделять институциональным вопросам и борьбе с оппортунизмом в рамках выстраиваемых систем. К сожалению, в практике преобразований российских организаций в области менеджмента качества этими вопросами зачастую пренебрегали, что приводило к неудовлетворительным результатам.

КЛЮЧЕВАЯ ОШИБКА В ПОСТРОЕНИИ СМК РОССИЙСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

История развития стандартов ИСО серии 9000 показывает, что передовые западные организации перед тем как объявить у себя наличие СМК, проделывали огромную работу по повышению уровня качества через программы повышения качества, что соответствует S- образной модели преобразований. Начальные версии данных стандартов основывались на элементном подходе, в рамках которого выделялись аспекты деятельности организации, влияющие на качество продукции, затем принималось решение, какие из выделенных элементов требуют улучшения. Для улучшения тех или иных аспектов обеспечения качества применялся программный подход (например, системы «шесть сигм» и «ноль дефектов»).

Следующим шагом развития стандартов ИСО серии 9000 стал переход к процессному подходу. В организациях создавались СМК, обеспечивающие деятельность по управлению качеством. Это институциональное решение позволило компаниям успешно реализовавшим программы улучшений зафиксировать свои результаты в регулярной деятельности.

Стандарты ИСО серии 9000 пришли в Россию в начале 2000-х. На них возлагались большие надежды в области повышения качества продукции отечественных предприятий. Но, как мы уже отмечали, создание СМК — это институциональное решение, соответствующее стабилизационно-эволюционной стадии. СМК призвана зафиксировать, задокументировать, зарегламентировать текущее состояние. Российским же организациям в это время важно было решить мобилизационные задачи. Вместо этого они массово начали «внедрять» стандарты на СМК. Другими словами, для решения задачи мобилизации был применен стабилизационный инструмент, в результате чего уровень качества принципиально не повысился. Неэффективные процессы так и остались неэффективными, поскольку не были перепроектированы, зато теперь они описаны, управляются и даже улучшаются в соответствии с процедурами СМК.

Иначе говоря, российские организации попали в «ловушку копирования», когда они переняли видимые атрибуты успешных систем без глубокого понимания сути каждого системного и институционального решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мы выделяем пять ключевых элементов преобразований, игнорирование которых опасно для преобразований.

1. Контекст. Нарастающая скорость изменения контекста требует от организаций умения синхронизировать скорость своих управленческих действий с контекстом и соответствовать ему на упреждение.
2. S-образная модель преобразований. Обязательность последовательности мобилизационных и стабилизационноэволюционных стадий.
3. Понимание оппортунизма работников и оппортунистического равновесия, которое устраивает почти всех, несмотря на свою неэффективность в силу страха (рисков) того, что при переходе к новой системе равновесное состояние не будет найдено.
4. Институциональные решения при преобразованиях систем. Частая ошибка — это изменение правил, процедур, регламентов без изменения институтов, т.е. без создания соответствующих административных, договорных и культурных механизмов их поддержки.
5. Корпоративная культура, культурное регулирование и ценностная мотивация. Зачастую реформаторы не уделяют внимания пересмотру культурных ценностей, кодов, норм и соответствию их новым системам.

Процессы преобразований должны учитывать все эти фактора. Игнорирование хотя бы одного из них приводит к неудачам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И. ЛИК информационной эпохи // Методы менеджмента качества. — 2017. — № 8. — С. 10—16.

2. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И., Мальцева М.Н., Кожехов Д.А. Влияние изменения контекста на систему управления жизненным циклом продукции // Методы менеджмента качества. — 017. — № 9. — С. 12—20.

3. Маскелл Б., Баггали Б. Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях / Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2013. — 384 с.

4. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2008. — 432 c.

5. Maslow A.H. A Theory of Human Motivation. — Psychological Review, 1943, p. 370—396.

6. Лалу Ф. Открывая организации будущего. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 610 с.

7. Лапидус В.А., Поважная Л.А., Никольская А.Д. Роль человека в ЛИК. Институциональный подход в отношениях // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 3. — С. 44—49.