Публикации

А.Н. Грачев, Л.В. Касторская, М.Б. Рыжков

Главная цель национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости»— обеспечить к 2024 г. темпы прироста производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики не ниже 5% в год. Соответствует ли этому внутренний потенциал роста компаний? Какими факторами ограничивается этот рост? Какие управленческие и инвестиционные стратегии способствуют достижению целей по повышению производительности труда и эффективности бизнеса? Свои ответы на эти вопросы предлагают специалисты ООО «Центр «Приоритет», компании — консультанта предприятий, участвующих в национальном проекте.

Скачать статью целиком 

УРОВЕНЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

Национальный проект нацелен прежде всего на стимулирование предприятий к повышению производительности труда, снятие лишних административных барьеров и развитие экспортного потенциала. Главный целевой показатель нацпроекта — ежегодный прирост производительности труда на средних и крупных предприятиях несырьевого сектора экономики. Его планируется довести c 1,4% в 2018 г. до 5% в 2024 г. (табл. 1). 

Таблица 1

Целевые показатели национального проекта [2]

(1) Базовые несырьевые отрасли: промышленность, сельское хозяйство, транспорт, торговля, строительство. Их подробный состав представлен в методике Минэкономразвития [3].

(2) На основании базового прогноза Минэкономразвития, без учета вклада национального проекта. 

(3) Целевой показатель достигается в том числе за счет реализации других мер экономической политики.

Предприятиям — участникам нацпроекта, помимо льготного финансирования и целевого обучения управленческих и исполнительских кадров, предоставляется бесплатная консультационная поддержка, занимающая, как правило, около полугода. Ее важнейшая составляющая — аналитическая работа.

В рамках нацпроекта производительность труда оценивается по величине добавленной стоимости в расчете на одного занятого [2, 3]. На сегодняшний день в исследуемой группе предприятий Нижегородской области, отобранных для участия в проекте, она относительно невысока — в среднем 1,255 тыс. руб. (около 18 тыс. долл.) на чел. в год (рис. 1). Для сравнения: на предприятиях развитых стран этот показатель составляет более 100 тыс. долл. на чел. в год. Как видим, наше отставание по уровню производительности труда остается значительным.

Рис. 1. Производительность труда по добавленной стоимости (расчет выполнен в соответствии с методикой Минэкономразвития России [3]

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО РОСТУ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

Для обеспечения целевой динамики производительности труда в среднем по всему несырьевому сектору (см. табл. 1) необходимо, чтобы ее рост на предприятиях — участниках нацпроекта был существенно выше. Ориентирами здесь служат следующие значения темпов прироста: в первые три года — 10, 15, 30% к базисному уровню, в дальнейшем — 5% в год.

В связи с этим важным показателем служат обязательства по росту производительности труда, которые принимают на себя сами предприятия. Исследования показали, что большинство предприятий не стремятся ставить амбициозные цели и планируют рост производительности труда, ориентируясь на указанную выше минимальную планку. Это не самые высокие обязательства, учитывая отставание от показателей стран-лидеров и замысел национального проекта повысить производительность и конкурентоспособность отечественного бизнеса на международных рынках.

Казалось бы, у предприятий — участников нацпроекта есть поддержка государства, апробированные методики, неплохие решения по развитию производственных систем. Что в таком случае их сдерживает? Специалистами Центра «Приоритет» по заказу министерства промышленности, торговли и предпринимательства Нижегородской области была разработана эксклюзивная методика оценки потенциала роста компании, апробированная в ходе исследований целевой группы из 10 предприятий. Данная разработка стала продолжением идеи «гарантии качества» [4]. Ее применение позволяет ответить на три взаимосвязанных вопроса: насколько компания в принципе способна расти? Какие механизмы, обеспечивающие этот рост, созданы на предприятии? Какие внутренние факторы будут ограничивать рост?

ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА РОСТА КОМПАНИИ

Методика основана на выделении следующих шести ключевых факторов роста предприятия:

1. стратегический менеджмент;
2. управление производственной системой;
3. управление продуктами, качеством и инновациями;
4. маркетинг (все, что связано с продвижением на рынке);
5. управление персоналом и корпоративная культура;
6. совершенствование системы менеджмента.

Источниками информации для оценки потенциала роста по каждому из указанных факторов послужили:

• данные финансовой отчетности предприятия за предшествующий год;
• карточка «О предприятии в цифрах» (обязательный документ в нацпроекте — приложение к соглашению с предприятием);
• дополнительные данные о предприятии (12 количественных показателей);
• чек-листы (заполняются уполномоченными на предприятии).

По результатам анализа все исследованные предприятия были отнесены к одной из четырех групп по уровню потенциала роста (табл. 2). 

Таблица 2

После построения инфографики (рис. 2), на которой отражено соотношение потенциала роста и обязательств компаний по увеличению производительности труда, стало очевидно, что лишь в редких случаях обязательства лежат в диапазоне возможностей роста. Иными словами, предприятия принимают на себя такие обязательства, которые не обеспечиваются внутренними источниками и механизмами их развития.

Рис. 2. Цели и прогноз прироста производительности труда на предприятиях Нижегородской области, участвующих в национальном проекте, на 2020 г. (прогноз получен с помощью региональной системы мониторинга и анализа производительности труда)

На основе данной методики специалистами Центра «Приоритет» было изучено 33 компании, примеры результатов исследований представлены на рис. 3. Как видим, для ряда предприятий возможным ограничением роста является производственная система — скорость поставки, длительность производственного цикла, производственные запасы и др. Однако чаще сдерживающими становятся другие факторы — отсутствие или непроработанность стратегии управления продуктами, качеством и инновациями, вовлечения и мотивации персонала, системы менеджмента в целом (рис. 4).

Рис. 3. Примеры текущего уровня развития предприятий на основе комплексной оценки потенциала роста

Рис. 4. Пример оценки текущего потенциала роста и возможностей его развития по направлениям

В связи с этим встала задача выяснить, какие инвестиции и в каком объеме нужны, как правильно их структурировать для обеспечения необходимого роста производительности труда.

ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ПАКЕТЫ

Для решения этой задачи было введено понятие «инвестиционный пакет» и разработаны их виды со следующим наполнением.

Пакет Money. Включает денежные инвестиции, необходимые для роста бизнеса, увеличения объемов производства, создания новых рабочих мест и их оснащения, развития маркетинга и продвижения продуктов, финансирования программ по улучшению, а также для возмещения дополнительных затрат по оплате труда в соответствии с целями по росту производительности (например, на 10, 15, 30% к базисному году и обеспечение ее дальнейшего роста на 5% ежегодно).

Пакет Smart. Включает все инвестиции, связанные с развитием организации, в том числе в обучение и развитие управленческого звена и персонала предприятия, с финансированием консалтинговой поддержки и др. Формируется в зависимости от потенциала роста производительности труда. Пакет направлен на развитие/преобразование предприятия, в том числе системы менеджмента и ее подсистем.

Пакет Smart + Money. Сумма и состав инвестиций на развитие/преобразование предприятия, увеличение добавленной стоимости и затрат на труд в рамках реализации программы роста производительности труда в соответствии с установленными целями (например, на 10, 15 и 30% к базисному году и обеспечение ее дальнейшего роста на 5% ежегодно). Учитывает ежегодное снижение стоимости пакета Money по результатам развития/преобразования предприятия за счет пакета Smart.

ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ

Заключительный этап анализа, проведенного специалистами Центра «Приоритет», — имитационное моделирование перспективных сценариев развития предприятия в зависимости от исходных условий.

Важным свойством имитационных моделей служит возможность изменять исходные условия по усмотрению пользователя, что позволяет ему сравнивать различные инвестиционные сценарии и выбирать из них наиболее приемлемый. В качестве примера на рис. 5 представлены результаты расчетов на 2022 г. для предприятия категории С со следующими характеристиками по состоянию на 2019 г.:

• годовая выручка — 1200 млн руб.;
• среднесписочная численность персонала — 148 чел.;
• производительность труда — 2,074 млн руб./чел. в год.

Рис. 5. Моделирование инвестиционных сценариев для предприятий с потенциалом роста уровня С (годовые показатели на третий год реализации нацпроекта) 

Результаты расчетов показывают, насколько в перспективе может вырасти даже такая компания, которая сегодня имеет скромные возможности для развития. Очевидно, что наивысший рост достигается при применении пакета Smart + Money — комплексного инвестирования в развитие производства, оснащение, продвижение продукта на рынке, а также в обучение руководства и персонала, в развитие системы менеджмента в целом.

В случае применения пакета Money, предполагающего только финансовые инвестиции в увеличение объемов производства без учета повышения уровня зрелости компании, ожидаемый рост значительно скромнее. Так, компания, инвестирующая только в новое оборудование и найм новых сотрудников, неизбежно достигнет пределов роста, ограничиваемого возможностями системы менеджмента, маркетинга и других ее подсистем. Возможно, такая компания по производительности труда сможет вырасти на требуемые нацпроектом 10—15% в первый год. Однако если она хочет вырасти на 50% и продолжать эффективно расти в будущем, то должна качественно измениться. В противном случае вскоре темпы роста производительности труда замедлятся, будет достигнут предел роста, и эффективность может начать снижаться.

На рис. 6 представлен расчет инвестиций, необходимых для достижения целей предприятия по росту производительности труда. Эти сравнительные результаты могут быть проинтерпретированы двояко:

• как сравнение двух разных предприятий соответственно с различным потенциалом роста;
• как сравнение двух разных инвестиционных сценариев развития одного и того же предприятия.

Рис. 6. Расчет инвестиций, необходимых для достижения целей предприятия по росту производительности труда (на 10, 15, 30% к базисному году и дальнейшему росту на 5% ежегодно) в зависимости от потенциала роста

Прокомментируем вторую интерпретацию. Верхний график показывает динамику инвестиционных затрат компании с низким потенциалом роста (уровень С), нижний график отражает ситуацию изначально более высокого потенциала роста (уровень В). Видно, что во втором случае объем необходимых инвестиций для достижения одинаковых целей значительно меньше, что объясняется более высокими возможностями использования одних и тех же вложений, меньшими потерями, а также знаниями организации, позволяющими использовать инвестиции эффективнее.

СТРАТЕГИЯ «ТРЕХ СИЛ»

Вспомним слова доктора Деминга: «Ошибочно полагать, что эффективное производство продукции и услуг само по себе обеспечит компании платежеспособность и высокую конкурентоспособность. Часто организация испытывает кризис или даже терпит крах, если она производит не тот продукт или предлагает не те услуги, несмотря на усердие ее сотрудников, применение статистических методов и иных средств повышения эффективности» [5].

Действительно, не следует стремиться к тому, чтобы «более эффективно» производить некачественный и/или бесполезный продукт. Чтобы этого не произошло, предприятию необходимы согласованные между собой стратегии по каждому направлению, нужна программа проектов, направленных на долговременный устойчивый рост производительности.

В связи с этим эксперты Центра «Приоритет» предлагают компаниям использовать сбалансированную стратегию «трех сил»: процессы, продукты, маркетинг (рис. 7).

Рис. 7. Переход от неэффективных стратегий («продуктовой», «процессной», «маркетинговой») к эффективной стратегии «трех сил»

Интенсивное развитие одной из них не будет способствовать столь же интенсивному развитию бизнеса, поскольку остальные силы начинают ограничивать рост или не поддерживают его. Все они представляют собой важные компоненты единой стратегии и процессов, объединенных в производственную систему и систему менеджмента. Совместное действие этих сил должно быть согласовано и сбалансировано, обеспечивая поступательный органический рост производительности труда и эффективности бизнеса.

РЕЗЮМЕ

Производительность труда зачастую рассматривается как один из многих показателей деятельности предприятия. Специалисты ООО «Центр «Приоритет» обращают внимание, что производительность труда — не «обычный» показатель, а системный индикатор, раскрывающий многие смыслы и структурные связи в задаче эффективного развития компаний. В большинстве ситуаций именно системный подход способствует решению сложных проблем и помогает добиться максимальной продуктивности. Его применение в практике менеджмента организаций требует всестороннего и постоянного анализа многочисленных факторов, выбора адекватного сценария развития предприятия, что позволит обеспечить успешную реализацию национального проекта «Повышение производительности труда и поддержка занятости».

ИСТОЧНИКИ

1. Как повысить производительность труда? Дискуссия о национальном проекте // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 12. — С. 8—14.
2. Паспорт национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости». Утв. президиумом Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и национальным проектам, протокол от 24 сентября 2018 г. № 12.
3. Методика расчета показателей производительности труда предприятия, отрасли, субъекта Российской Федерации. Утв. приказом Минэкономразвития России от 28 декабря 2018 г. № 748.
4. Лапидус В.А. и др. Гарантии качества продукции, процессов и СМК в вертикально интегрированных структурах. Замысел «гарантии качества». Две проекции СМК // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 6. — С. 34—39.
5. Деминг У.Э. Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 420 с