Публикации

В.А.Лапидус

Предлагаемая статья — вторая в серии эксклюзивных материалов генерального директора Центра «Приоритет» Вадима Аркадьевича Лапидуса, в которых обосновывается его авторский подход к современному бизнесу и менеджменту, основанный на ценностях устойчивого развития, концепции качества 4.0 и принципах дуального управления. В данной публикации речь идет о новом понимании качества в связи с вероятностью потребительского выбора, «триаде» предконтрактного, контрактного и постконтрактного качества, а также о развитии концепции СМК на принципах управления эффективностью бизнеса с учетом ожиданий заинтересованных сторон.

Скачать статью целиком

КАЧЕСТВО КАК ПОКАЗАТЕЛЬ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО ВЫБОРА

Как известно, стандарт ISO 9000:2015 определяет качество как «степень соответствия совокупности присущих характеристик объекта требованиям» [2, п. 3.6.2]. Думается, это определение является слишком абстрактным. С точки зрения практики бизнеса качество связано с вероятностью первичного и повторного приобретения продукта (или услуги) целевыми потребителями (рис. 1) на основе всей информации о продукте, производителе, степени его соответствия мировым брендам. Эта информация очень сложна и многообразна. Поэтому свой выбор клиенты делают на основе множества критериев, включающих ожидания стейкхолдеров, моральные и этические ценности, которые ранее не учитывались в рамках традиционной модели «поставщик — потребитель» [1].

Рис. 1. Оперативная характеристика качества: вероятность покупки как функция цены

Это очень хорошо показано в модели Нориаки Кано (рис. 2). В ней «соответствия требованиям», отсутствие дефектов отражает понятие «обязательное качество» (must be quality). Тогда как «привлекательное качество» (attractive quality), от которого в наибольшей степени зависит повторный выбор, лояльность клиентов основано на целостном восприятии «объекта» его потенциальными потребителями.

Рис. 2. Модель Нориаки Кано [6, р. 4]

Качество по своей природе — холистическое явление. И, чтобы угодить потребителю, производитель должен правильно расшифровать критерии потребительской ценности качества с учетом контента и контекста. При этом нужно помнить, что восприятие качества клиентом — понятие не абсолютное, а относительное, оно зависит не только от свойств конкретного продукта, но и от их сопоставления со свойствами конкурирующих продуктов-заменителей (субститутов) [4]. 

Главным результирующим показателем любого бизнеса является выручка — поток денег на выходе. Ее потенциальная величина представляет собой функционал, который математически может быть записан следующим образом:

Y = max (C × P × Q),

где Y — максимально возможная выручка;

C — цена единицы продукции;

P — вероятность приобретения продукта по данной цене;

Q — число потенциальных клиентов в единицу времени.

В свою очередь, вероятность покупки представляет собой функцию:

• с одной стороны, «присвоенной» характеристики — цены;
• с другой стороны, «присущих» характеристик данного продукта и всех его товаров-заменителей, представленных на рынке.

Рынок — это пространство сравнения и выбора. Визуально его можно изобразить подобно карте звездного неба, где «звездочки» — это сопоставляемые потребителями товары с их специфическими характеристиками. Это уже статистика, поле для дальнейших исследований. Понятно, что в подавляющем большинстве случаев верояность выбора обратно пропорциональна цене — в экономике эта убывающая функциональная зависимость называется законом спроса. Но проблема в том, что качественные критерии, по которым потребители выбирают ту или иную «звездочку», скрыты от производителей и продавцов. И чтобы достичь успеха, им необходимо эмпирически выявить, «прочитать» эти критерии на основе имеющихся данных, определив исходные посылки и построив соответствующие модели.

ТРИ ФОРМЫ ВОСПРИНИМАЕМОГО КАЧЕСТВА

Хотим мы того или нет, качество продукта с точки зрения бизнеса определяется не просто его техническими характеристиками, а только такими, которые популярны на рынке. А поскольку рыночное поведение потребителей имеет вероятностный характер, его анализ требует владения статистическими методами работы с большими данными. Определить, расшифровать, «прочитать» качества, значимые для потребителей, — задача маркетологов, а воплотить их в продукте — задача разработчиков и инженеров. Для этого необходимо осуществить декомпозицию изделия на отдельные составляющие, обладающие технологической воспроизводимостью, реализовать их при разработке технологических, а затем и производственных процессов, учитывая присущую последним вариабельность. Отмечу, что этот подход достаточно полно воплощен в метологии структурирования функций качества (Quality Function Deployment, QFD).

В соответствии со стадиями рыночного процесса правомерно выделить три формы воспринимаемого качества (рис. 3).

Рис. 3. Три формы рыночного качества

Предконтрактное качество основано на информации о продукте и компании-производителе (продавце), предоставляемой им потенциальному потребителю, а также добываемой и получаемой потенциальным потребителем самостоятельно из любых других источников. 

Контрактное качество предполагает соответствие получаемых ценностей согласованным или односторонним требованиям потребителя и другой информации, представленной производителем (продавцом).

Постконтрактное качество определяется интеллектуальным, чувственным, эстетическим восприятием, формирующимся в процессе его использования, эксплуатации, потребления продукции (сервиса), вызывающим удовлетворенность и лояльность потребителя. Именно такой опыт в конечном итоге позволяет объяснить, почему потребители становятся (или не становятся) лояльными по отношению к определенным автомобильным, мебельным, телекоммуникационным, металлургическим и другим компаниям. Количественными характеристиками степени лояльности служит вероятность повторного выбора (см. рис. 1), а также вероятность вовлечения потенциальных потребителей в число реальных.

Теперь мы можем более четко выделить факторы, определяющие вероятность повторного приобретения продукта. К ним относятся:

• информация о свойствах продукта и соответствии требованиям;
• бренд компании (особенно важно для привлечения новых потребителей) — предконтрактные отношения;
• опыт (как свой, так и чужой) выполнения компанией контрактных обязательств;
• опыт (как свой, так и чужой) постконтрактных отношений и нацеленности компании на лояльность потребителей.

С учетом сказанного концепции «малого качества» («q малое») и «большого качества» («Q большое»), предложенные Джозефом Джураном [5, р. 2.4], можно дополнить концепцией «великого качества» («Great Quality, GQ»). Полученная «триада качества» с точки зрения аспектов управления представлена на рис. 4.

Рис. 4. Триада качества с точки зрения управления

Концепция «малого качества» описывает управляемые прогнозируемые процессы, гарантирующие соответствие требованиям. Это область ответственности инженерно-технических и производственных работников.

Концепция «большого качества» дополнительно включает управление рыночными характеристиками продуктов, что служит основой привлечения и удержания клиентов. Это область ответственности менеджмента среднего звена.

Концепция «великого качества» существенно расширяет сферу управления, распространяя ее на культуру бизнеса, ориентированную на качество как ценность для всех заинтересованных сторон. Это область ответственности совета директоров, управляющих, топ-менеджмента, задача которых заключается в обеспечении баланса интересов стейкхолдеров. Основные ценности этой концепции:

• качество;
• достоверность информации;
• доверие;
• компетентность, честность, уважение, договороспособность;
• рациональное использование ресурсов, в том числе времени.

Замечу, что именно концепция «великого качества» послужила основой недавно опубликованного стандарта ISO 37000:2021 по надлежащему руководству организациями [6].

ОТ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА К УПРАВЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

В предыдущей публикации [1] мы подробно рассмотрели концепции качества 4.0 и связанную с ней необратимую трансформацию менеджмента качества — модель «качественного доверия» (qualitrust). При этом был особо отмечен зонтичный характер менеджмента качества относительно других систем менеджмента. В связи с этим возникает понимание того, что система менеджмента качества со временем трансформируется в систему управления эффективностью бизнеса. Почему?

Прежде всего потому, что функции владельца того или иного процесса нельзя разделить между разными исполнителями и структурными подразделениями. Как известно, любой процесс характеризуется как положительными (запланированными), так и отрицательными (нежелательными) выходами. Яркий пример — загрязнение окружающей среды промышленными предприятиями, производящими нужную продукцию. Но и продукция, и возможный ущерб — результаты одного и того же процесса, поэтому делить функции его владельца между, скажем, технологом и экологом, просто нелепо. Поэтому с позиций качественного менеджмента важна не только результативность — достижение запланированных результатов, но и эффективность — та цена, которой эти результаты могут обеспечиваются.

Кроме того, управление эффективностью диктуется самой логикой жизненного цикла продукта. Изначально тот или иной новый продукт возникает как мысль. При этом я далек от того, чтобы отождествлять ее с информацией, мысль — явление намного более сложное. Информацией она становится только будучи закодированной в вербальные образы и символы, последовательно превращаясь в:

• требования к продуктам и технологиям;
• конструкторскую документацию;
• технологическую документацию;
• рабочую документацию, фиксирующую параметры производственного процесса.

Все эти виды документированной информации представляют собой набор неких команд, выполнение которых обеспечивает желаемый выход процесса. Однако в ходе указанных превращений часть информации искажается, теряется, причем эти потери превышают те восемь видов основных потерь, которые рассматриваются в концепции производственной системы Toyota (TPS) и бережливом производстве.

С учетом сказанного в менеджменте качества и бизнеса мы предлагаем использовать дуальную модель управления, принцип которой показан на рис. 5. Как видим, первая «машина» работает на увеличение входного потока денег, а вторая — на повышение КПД, коэффициента ее эффективности. На этой основе в Центре «Приоритет» построены первые прикладные модели. Среди них есть более строгие и сложные с точки зрения структуры и алгоритмов их реализации. Но есть и более простые, к числу которых относится модель СМАПТ — система мониторинга и анализа производительности труда.

Рис. 5. Дуальная модель управления качеством и эффективностью бизнес-системы

Подробнее о моделях дуального управления мы расскажем в следующей публикации. А в завершение данной статьи кратко рассмотрим концепцию СМК будущего (рис. 6). Она должна включать три уровня. Самое важное на верхнем, стратегическом уровне руководства — контекст,.который служит источником информации о требованиях, интересах и ожиданиях стейкхолдеров. Средний, проектный уровень управления отвечает за выполнение улучшений на основе применения инструментов качества. Наконец, нижний, регулярный уровень менеджмента отражает прежде всего управление вариабельностью, дефектами и несоответсвиями.

Рис. 6. Организационная структура будущих поколений СМК

РЕЗЮМЕ

С точки зрения современного бизнеса и менеджмента качество есть нечто большее, чем отсутствие несоответствий. Оно представляет собой не особое свойство отдельного продукта, а служит результатом его сопоставления с другими конкурирующими товарами-заменителями на основе всей доступной информации — контента и контекста бизнеса. В соответствии с восприятием потенциальных потребителей следует различать предконтрактную, контрактную и постконтрактную формы качества. Такое новое понимание качества служит основой дальнейшего развития концепции СМК организации в направлении ее трансформации в систему управления эффективностью бизнеса с учетом интересов и ожиданий всех заинтересованных сторон.

ИСТОЧНИКИ

1. Лапидус В.А. Тенденции развития менеджмента: качество 4.0 // Методы менеджмента качества. 2022. № 1. С. 8—14.

2. ГОСТ Р ИСО 9000—2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

3. Walden D. Kano’s Methods for Understanding Customer-Defined Quality // Center for Quality of Management Journal. 2003. Vol. 2. № 4. Р. 3—36.

4. Планирование конкурентоспособной ценности для клиентов. Часть 1 // Методы менеджмента качества. 2022. № 2. С. 16—23.

5. How to think about quality // Juran’s Quality Handbook. 5th ed. NY: McGraw-Hill, 1998. Р. 2.1—2.18.

6. ISO 37000:2021. Governance of organizations. Guidance.