Публикации

В.А. Лапидус, А.Е. Олухов

В современных условиях быстро меняющегося рынка, увеличения конкуренции и постоянного роста требований и ожиданий потребителей, к которым организации вынуждены постоянно адаптироваться, улучшая свою деятельность, перед руководителями российских организаций остро встает вопрос о необходимости изучения и применения передовых управленческих подходов и технологий. Одними из самых распространенных в мире являются TQM и лин, применение которых позволяет управлять такими важнейшими характеристиками бизнеса, как качество продукции, ее стоимость, время производства и поставки.

Скачать статью целиком

ТРЕБОВАНИЯ К БИЗНЕСУ ПЕРВОЙ И ВТОРОЙ СТОРОНЫ

Почему это важно для бизнеса? Владельцы бизнес-организаций заинтересованы в том, чтобы был надежный устойчивый поток доходов, обеспечивающий рентабельность бизнеса и устойчивость к вариациям рынка. Для этого необходим постоянный поток заказов от клиентов, желательно растущий со временем. Одним из главных инструментов привлечения, удержания и расширения количества клиентов и является качество продукции или предоставляемой услуги, т.е. такой набор потребительских свойств и характеристик продукта, который позволит потребителю сделать выбор на рынке в его пользу. Потери качества в производственных процессах приводят к резкому росту себестоимости продукции и увеличению времени производства (из-за действий с несоответствующей продукцией, переделок, ремонта оборудования, инструмента).

Потребителю же нужны от производителя гарантии качества продукции, в особенности если сотрудничество предполагает долгосрочные отношения. Кроме того, при такого рода отношениях потребителю крайне важно быть уверенным в том, что поставщик будет демонстрировать динамику снижения стоимости продукции в соответствии с динамикой снижения цен на рынке. Требования к управлению стоимостью становятся неотъемлемой частью системы требований, выполнение которых будет гарантировать выполнение поставок (с точки зрения высокого качества продукции, обеспечения своевременности поставок и постоянного снижения стоимости). Очевидно, что применение подходов менеджмента качества и бережливого производства должно быть комплексным для реализации задач в интересах как первой (собственники, акционеры), так и второй стороны (потребители, заказчики). Но так ли все очевидно, и каким образом интегрировать эти два перспективных подхода?

«ВСТРОЕННОЕ КАЧЕСТВО»

История развития и успешного использования подходов современного менеджмента качества в мировой практике насчитывает более 100 лет [1]. Применение методов и инструментов менеджмента качества направлено на определение и обеспечение заданных характеристик качества продукции и услуг для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей, а также на постоянное снижение уровня несоответствий и рисков их возникновения. Это необходимо для того, чтобы действия с несоответствующей продукцией не останавливали и не замедляли процессы, составляющие поток создания ценности. Совокупность подходов и методов приведения возможностей процессов и систем измерения в соответствие требованиям потребителя к качеству продукции часто называют «встроенным качеством» (APQP, SPC, MSA, FMEA, PPAP и др.) [2—5].

При этом качество «встраивается» прежде всего на ранних этапах проектирования продукции, разработки технологии и отработки производственных процессов. Так, например, применение методов статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC) помогает проанализировать и снизить изменчивость технологических процессов на этапах их разработки и подготовки производства; применение анализа видов и последствий потенциальных отказов конструкции и технологии (Potential Failure Mode and Effects Analysis, FMEA) позволяет изучить и снизить риски возникновения несоответствий продукции при проектировании продукции и разработке технологии.

Обеспечение «встроенного качества» существенно уменьшает впоследствии необходимость в процедурах контроля качества при изготовлении и приемке продукции, позволяет передать функцию контроля качества непосредственно исполнителям и реализовать принцип трех «Не»: не делай, не передавай, не принимай дефектную продукцию [6]. Сегодня в области качества широко применяются стандарты ИСО серии 9000, а также отраслевые стандарты SAE AS 9100, ИСО/ТУ 22163, IATF 16949 и др., устанавливающие требования к системам менеджмента качества (СМК) организаций, на соответствие которым осуществляется сертификация. Данные стандарты представляют собой, по сути, требования потребителей к поставщикам узлов, комплектующих, материалов и т.п., выполнение которых должно обеспечивать качество и надежность поставляемой продукции.

ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

В настоящее время в мире уделяется также большое внимание концепции бережливого производства (БП) и развитию производственных систем, основанных на опыте лидеров мировой промышленности, таких как Toyota, Boeing, General Motors, Ford, Alkoa, United Technologies, Siemens и др.

Использование подходов, методов и инструментов БП направлено на повышение эффективности процессов, составляющих поток создания ценности (их синхронизацию, сокращение времени и стоимости), и обеспечение их соответствия уровню спроса [7]. Применение БП позволяет улучшать временные и стоимостные характеристики процессов, составляющих поток создания ценности, и повышает результативность деятельности:

• сокращает время производственного цикла;
• выявляет и устраняет действия, не добавляющие ценность для потребителя;
• оптимизирует запасы и т.д.

В России с начала 2000-х гг. накоплен достаточный опыт построения и развития производственных систем на основе БП: известны результаты применения этих идей и методов на крупных промышленных предприятиях, таких как ПАО «КАМАЗ», ГК «Росатом», Группа «ГАЗ», ЗАО «Трансмашхолдинг» и др. Применение практики бережливого производства в российских компаниях за последние 10—15 лет показало, что данная концепция позволяет улучшить следующие показатели:

• повысить производительность труда (в несколько раз);
• снизить потери (в несколько раз);
• повысить операционную эффективность (на десятки процентов);
• ускорить и выровнять сборочные процессы;
• вовлечь персонал в улучшение процессов [8];
• повысить культуру производства, уровень технологической дисциплины;
• повысить управляемость бизнеса в целом.

Однако руководители и специалисты отечественных организаций до сих пор были вынуждены изучать концепцию БП по научно-популярной литературе и примерам реализации отдельных проектов, в которых порой использовались неопределенные и даже противоречащие друг другу термины и определения. Поэтому к настоящему моменту назрела необходимость проанализировать и обобщить опыт лидеров для повышения эффективности и конкурентоспособности российских компаний, модернизации организационно-управленческих основ отечественной промышленности, опираясь на разработку национальной системы стандартизации в области БП.

СОЗДАНИЕ И РАЗВИТИЕ НАЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ СТАНДАРТИЗАЦИИ И СЕРТИФИКАЦИИ В ОБЛАСТИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

В настоящее время по инициативе Министерства промышленности и торговли РФ разработаны базовые национальные стандарты в области систем менеджмента бережливого производства (СМБП): восемь стандартов уже опубликовано (ГОСТ Р 56020, ГОСТ Р 56404 — ГОСТ Р 56407, ГОСТ Р 56906 — ГОСТ Р 56908), три находятся на стадии разработки. Создана система добровольной сертификации «ЛинСерт».

Это позволило:

• создать единое терминологическое пространство в области БП;
• стандартизовать модель СМБП организаций и требования к ней;
• разработать процедуру оценки и сертификации СМБП;
• описать основные методы и инструменты БП.

Несколько предприятий уже получили сертификат на соответствие СМБП требованиям, среди них — ПАО «КАМАЗ», АО «УК «Брянский машиностроительный завод (БМЗ)», ООО «ПКФ «Бетар», АО «Интерскол».

Компании, активно разрабатывающие СМБП: ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», АО «Объединенная судостроительная корпорация», ГК «Росатом».

Управленческий подход к пониманию, построению и стандартизации СМБП определяет ее как систему менеджмента, направленную на эффективное управление производственной системой, построенной на принципах БП.

Стандартизация в области бережливого производства открыла новые управленческие возможности при повышении эффективности производственной деятельности, прежде всего в сложных интегрированных структурах — таких, как холдинги, концерны, корпорации, под управлением которых находятся большие группы дочерних организаций, цепи поставок, сетевые структуры, возникающие при выполнении крупных заказов. Как известно, в структурах такого типа возникает много проблем, связанных с большими потерями ресурсов, срывами поставок и превышением контрактных цен.

Стандартизация и сертификация СМБП и оценка ее зрелости, а также аудит 1-й и 2-й сторонами позволили существенно ускорить и синхронизировать проекты по внедрению СМБП и соответствующих производственных систем. Положительные результаты сертификации СМБП означают, что организация создала инструменты для управления своей эффективностью, однако, для того чтобы данные инструменты заработали, необходимы управленческие действия по установлению соответствующих целей и контролю их достижения [9].

ПРОБЛЕМА ИНТЕГРАЦИИ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА

Но существует и другая сторона медали. Как правило, во многих организациях российской промышленности функционирует одновременно несколько систем менеджмента (СМК, система управления рисками, система экологического менеджмента, система охраны труда и промышленной безопасности и т.д.), к которым добавляется еще и СМБП, что часто приводит к возникновению ряда проблем:

• конфликты интересов, целей и задач разных систем менеджмента;
• дублирование функций, процессов, документации;
• неоптимальное распределение ресурсов и т.п.

Более того, если стандартизация и сертификация в области СМК широко известны в международной практике более полувека, то опыт по стандартизации в области БП более локален и ограничен по времени десятком лет, а по сертификации — тремя годами и практикой только одной страны.

Первая проблема заключается в том, как соединить две системы по своему содержанию (с соответствующим набором требований, инструментов и методов и т.п.), как убрать противоречия, совместить разные подходы. Эта проблема проработана лучше всего, существует множество подходов, предложений и методов ее решения — Lean Six Sigma, Lean QMS и т.п.

Вторая проблема — организационного характера — в том, что в компаниях зачастую существуют две автономные системы (СМК и ПС), соответственно, в них задействованы разные структурные подразделения, отсутствуют коммуникации, отмечаются конфликты, борьба за ресурсы, дублирование задач, контроля и т.д. В настоящее время решений в этой области существует немного (пример компании Toyota [см. 10]). В основном все сводится к выбору базовой системы: кто кому должен подчиняться, какой системе в какую встраиваться и тому подобное. Предлагаем посмотреть на эту задачу с другой стороны.

ЦЕННОСТЬ КАК ОСНОВНОЕ ИНТЕГРАЦИОННОЕ ПОНЯТИЕ

Под интегрированной системой менеджмента качества и бережливого производства авторы понимают систему, целью которой является скоординированное управление параметрами качества, стоимости продукции и временными характеристиками производственных циклов и циклов поставок, т.е. фактически покрывающее полную группу характеристик производства продукции и ее поставок, интересующих потребителей и составляющих для него ценность.

Ценность — это категория, определяющая то, чем люди хотят владеть, пользоваться и обмениваться. Последним подчеркивается обменный характер ценностей, возникших в эпоху развитых экономических, рыночных отношений и наличие универсальной обменной ценности в виде денег. При этом ценность выступает как комплексная категория свойств продукта, включая качество, доступ к нему в виде владения или пользования, результаты процессов потребления, использования и их оценки потребителем, а также возможность обмена и соответствующую меру обмена, например в виде цены. Ценность во многом определяет предконтрактные, контрактные и постконтрактные отношения сторон. Также важно подчеркнуть, что качество — необходимая, но недостаточная составляющая ценности. Мало, что продукт является качественным, — он должен быть доступным для использования, и возможность этого доступа также влияет на ее ценность.

В то время как менеджмент качества отражает разделение труда, т.е. качество продукта декомпозируется на качество его отдельных элементов, ценность также разбивается на ценности, создаваемыми отдельными процессами. Итоговая ценность для конечного потребителя создается системами процессов, и между владельцами процессов возникают отношения поставщиков и потребителей. При этом ценности создаются как процессами обработки, сборки, так и процессами логистики. Ценность на входе процесса возникает в результате соединения четырех элементов «Ну» (продукт Нужного качества в Нужном количестве в Нужное время в Нужном месте), отсутствие хотя бы одного элемента разрушает ценность, созданную предыдущими процессами обработки и логистики.

ДВУХУРОВНЕВАЯ МОДЕЛЬ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА (ИСМ)

Для создания и предоставления ценности потребителю можно выделить двухуровневую модель системы менеджмента, где на каждом уровне стоят свои задачи (схема).

На уровне интеграции (I уровень) задача состоит в преобразовании бизнес-целей, касающихся:

• целевых сегментов рынка потребителей;
• линейки продукции или услуг организации;
• ценовых категорий продукции и услуг организации;
• целевых характеристик объемов продаж, прибыли, рентабельности, доли рынка и т.п., в целевые характеристики качества Q (основные характеристики продукции, устанавливаемые в нормативной документации (КД, ТУ, информация о продукции), стоимости С (целевая себестоимость продукции, на основе которой конструктора, технологи вырабатывают решения) и времени D (процессов производства и поставок (временами тактов, циклов и т.п.) каждого продукта, который организация собирается производить. Этот уровень — целеустанавливающий, он и является уровнем интеграции. На практике это может выражаться в создании и функционировании межфункциональной команды (например, комитета по эффективности), в которую входят руководители и/или специалисты по БП, службы качества, конструкторскотехнологических и производственных подразделений, а также службы закупок, маркетинга и др. Задача данной команды — поиск и выбор решений по оптимальным значениям интегрированной системы показателей (Q, C, D), характеризующих выходной поток продукции и обеспечивающих достижение целей по бизнесу организации и удовлетворенность потребителей.

Для достижения целевых характеристик Q, C, D на II уровне ИСМ (исполнительный уровень — производственная система) задача состоит в управлении параметрами процессов, и в первую очередь параметрами процессов обработки, сборки и внутренней логистики q, c, d (отклонения от целевых параметров, создающие потери) с точки зрения их достижения и поддержания в заданных границах вариабельности, которые возникают в производственной системе как отклонения от заданных Q, C, D и/или как приспособление/адаптация к меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

Цели по q могут также варьироваться в зависимости от рыночной конъюнктуры, требований потребителей и конкурентных предложений. Однако случайная составляющая q, c, d всегда — источник потерь, их устранение — важнейшая цель ИСМ.

На этом уровне, по сути являющемся исполнительным, целесообразно специализировать менеджмент качества и БП, так как действия по управлению качеством требуют специальных, инженерных знаний специалистов, а деятельность в области БП — навыки в области логистики, организации производства, экономические компетенции. Причем деятельность по качеству здесь, как правило, идет на шаг впереди, «встраивая» качество в процессы создания ценности и передавая результаты этой деятельности специалистам по БП.

С одной стороны, q, c, d — причины потерь, а с другой (и это относится прежде всего к с и d), — параметры более тонкой настройки. Например, изменение спроса и, следовательно, времени такта потока заказов должны менять такие параметры, как время такта и время цикла, что повлечет также изменение и стоимости С.

Поэтому первостепенными становятся такие свойства интегрированной системы менеджмента, как скорость достижения новых целей Q, C, D и скорость реагирования на выявленные проблемы (например, время корректирующих действий), обеспечивающие устойчивость организации при достижении поставленных целей к внешним и внутренним воздействиям случайного характера. Так как важным свойством ИСМ являются скоростные характеристики в условиях быстро меняющихся условий рынка и ожиданий потребителей, при ее проектировании необходимо учитывать:

• динамику «перенацеливания» на меняющиеся потребности потребителей (скорость выявления потребностей и предоставления на рынок продукции с соответствующими характеристиками — «целевая динамика»);
• скорость выявления и устранения «побочных выходов», т.е. функционирование механизмов корректирующих действий в организации («стабилизационная динамика»).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из всего перечисленного выше, можно сделать вывод, что требования бизнеса к ИСМ существенно больше и гораздо многомернее, чем требования к ИСМ внешних потребителей, так как связаны с обеспечением устойчивого финансового потока и быстрых обратных связей для устранения причин его отклонений.

В настоящее время по заказу Минпромторга России специалисты ООО «Центр «Приоритет» проводят разработку ГОСТ Р «Руководство по интегрированной системе менеджмента качества и бережливого производства», где данным идеям дается четкое стандартизированное определение и предлагаются рекомендации по созданию интегрированной системы менеджмента качества и бережливого производства для руководителей и специалистов отечественных организаций.

Также по заказу Минпромторга России были разработаны «Рекомендации по применению бережливого производства в различных отраслях промышленности» для применения ИСМ в таких механизмах управления, как управление дочерними обществами в холдингах и корпорациях, управление цепями поставок, управление выполнением заказов сложных технических систем (включая госзаказы).

Данный подход также был представлен в 2017 г. на 27-й Научнопрактической межотраслевой конференции «LEQ — лин, инжиниринг, качество» (Н. Новгород) и на V Международном саммите «Умные производственные системы» (Сочи), в рамках которых участники согласились с тезисом, что данный интегрированный подход (качество, стоимость, время тактов и циклов) позволяет выстроить соответствующие бизнес-модели, которые, комбинируя параметры цены, качества и времени, могут максимизировать маржинальный поток от продаж.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — 2-е изд. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2008. — 432 с.

2. Анализ видов и последствий потенциальных отказов. FMEA. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 4-го изд. от июня 2008 г. — Англ. яз., Рус. яз. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 282 с.

3. Анализ измерительных систем. MSA. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 4-го изд. от июня 2010 г. — Англ. яз., Рус. яз. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 405 с.

4. Перспективное планирование качества продукции и план управления. APQP. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 2-го издания от июля 2008 г. — Англ. яз., Рус. яз. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 221 с.

5. Статистическое управление процессами. SPC. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 2-го изд. от июля 2005 г. — Англ. яз., Рус. яз. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 424 с.

6. Нив Г. Организация как система: принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. — 4-е изд. / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. — 368 с.

7. Такеда Х. Синхронизированное производство / Пер. с англ. — М.: ИКСИ, 2008. — 288 с.

8. Кайдзен для рабочих / Пер. с англ. — М.: ИКСИ, 2007. — 152 с.

9. Грачев А.Н., Лапидус В.А. Возможности и риски стандартизации и сертификации в области бережливого производства // Стандарты и качество. — 2016. — № 5. — С. 82—84.

10. Монден Я. Система менеджмента Тойоты / Пер. с англ. СМЦ «Приоритет». — М.: ИКСИ, 2007. — 199 с.