Публикации

А.Н. Грачев, Р.А. Титов

В каждой успешной компании процесс улучшений является неотъемлемой частью системы менеджмента. Как правило, такие компании результативно применяют различные бережливые методики, адаптируя их к условиям и специфике своего бизнеса. Одна из таких методик, известная как «12 шагов решения проблем», эффективно используется в ОАО «Эй Джи Си Борский стекольный завод», принадлежащем японской корпорации AGC. Рассмотрим последовательность ее реализации на примере решения проблемы «Включения на ветровом стекле». Особое внимание обратим на формирование культуры улучшений, обеспечивающей создание условий для работы с проблемами и вовлечение в нее всех сотрудников предприятия.

Скачать статью целиком

ЦЕЛИ И СТРУКТУРА МЕТОДИКИ

Сегодня в практике предприятий применяются несколько десятков алгоритмов решения проблем. Среди них «5 шагов», «12 шагов», цикл DMAIC(R), 8D, А3 и многие другие. Среди их общих черт — использование обратных связей, сбора и анализа данных, вовлечение персонала в процесс улучшений. Существуют и отличия, обусловленные спецификой конкретной ситуации и выражающиеся, в частности, в детализации конкретных шагов. Методов работы с количественными [1] и качественными данными, используемых в таких алгоритмах, еще больше. К их числу относятся, например, «семь простых» и «семь новых» инструментов управления качеством.

Рис.1 Структура методики «12 шагов решения проблем»

Цель методики «12 шагов», применяемой на Борском стекольном заводе (рис. 1), — выполнение постоянных улучшений, включающих в себя правила и последовательность действий по решению проблем. Данная методика применима как для работы с несоответствиями и их причинами, так и для выполнения улучшений, например, повышения возможностей процессов, сокращения потерь. В компании AGC она служит основой применения целого набора корпоративных инструментов улучшения, под которыми понимаются определенные формы документов и правила их заполнения. Всего таких форм пять, каждая из них применяется в соответствующей ситуации (табл. 1).

Таблица 1

Таблица 2

Как видно из таблицы, выбор инструмента зависит от сложности проблемы, необходимости вовлечения нескольких подразделений, выделения ресурсов и др. Например, для локальных проблем с понятной корневой причиной используется более легкая форма QRCI, на заполнение которой лидер и команда не тратят много времени. Тогда как при описании и реализации корпоративной стратегии применяется более сложная форма KAP.

Важно отметить, что, независимо от инструмента, ведение записей в ходе деятельности по улучшению обязательно. Во-первых, это способствует накоплению информации по проблемам, причинам и корректирующим действиям, что пополняет базу данных лучшего опыта — извлеченных уроков. Например, если корневая причина проблемы устранена на одной линии, сотрудники другой линии смогут быстрее понять, как улучшить ситуацию в случае появления схожей проблемы или предупредить ее. Во-вторых, это позволяет более четко следовать методике улучшений, пошагово заполняя специальные формы.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ КУЛЬТУРА РЕЗУЛЬТАТИВНОГО ПРИМЕНЕНИЯ

Важным условием результативного применения методики «12 шагов» в целях постоянного улучшения служит вовлеченность персонала. Для этого в производственной системе Борского стекольного завода используется формула «2В+3в», где:

• 2В («большое») — «Всесторонне расширять свои знания» и «Выработать свои основные правила»;
• 3в («малое») — «верное место», «верный объект» и «верные факты».

Смысл этой формулы в том, что прежде чем идти в гемба и проводить улучшения, необходимо сформировать потребность в них. Ее нельзя создать на первом совещании рабочей группы, поставив задачу улучшения и пообещав вознаграждение за ее решение. Речь идет о том, чтобы дать новые знания, рассказать о новых подходах в менеджменте, показать стратегию компании и довольно долго обсуждать их, чтобы каждый сотрудник:

• сформировал глубокое понимание новой для себя информации;
• получил первичные навыки применения новых подходов и инструментов;
• сформировал собственное отношение к новым знаниям и навыкам.

На Борском стекольном заводе для этих целей служит Школа AES (Школа Системы бизнес-совершенства AGC). Это постоянно действующий внутренний институт, в котором происходит развитие сотрудников компании (2В) — от операторов до заместителей директора. Задача тренеров Школы AES — так преподнести новую информацию участникам, чтобы те захотели ее применить на практике, протестировать. На это выделяется от двух до десяти дней. В результате операторы и мастера, прошедшие тренинг по теме «8 видов потерь» или «Диаграмма потока материалов и информации» (Material and Information Flow Diagram, MIFD), начинают видеть такие проблемы цеха и участка, которые до этого не замечали. А затем пробуют их устранить, добиваются успеха, пусть не всегда с первого раза (3в). И начинают верить в то, что успешное будущее зависит от них, причем каждый из них на своем месте может улучшить процесс так, что результат будет не только заметен, но и значим для компании в целом.

Рассмотрим реализацию методики «12 шагов решения проблем» на примере инструмента KTA.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ И ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДАННЫХ

Шаг 1: «Определение настоящей проблемы/ несоответствия». В русском языке слово «проблема» имеет негативный оттенок. Никто не хочет иметь проблемы. На предприятии это стало культурным барьером, преодолеть который помогли Школа AES и работа по формуле «2В +3в», которые были описаны выше. До тех пор пока не изменилось отношение к проблемам, производственники выносили на обозрение лишь те из них, с которыми могли справиться без труда, либо по умолчанию предполагалось «традиционное» (но нерезультативное) их решение. При этом настоящие, существенные проблемы скрывались или искажались.

Если человек не видит проблемы, то не может быть и речи о дальнейших улучшениях. Но увидеть проблему мало. Необходимо еще и осознать то, что не решив ее, компания не преодолеет разрыв между желаемым и действительным состояниями. Это тесно связано с умением сформулировать проблему. Например, фраза «Внутри ветрового стекла присутствуют включения («мусор»)» с точки зрения методики «12 шагов» неконструктивна: упомянутый вид несоответствия не является проблемой разрыва между желаемым и действительным, а звучит просто как констатация факта. Иными словами, ситуация представляется всего лишь как наблюдение, а не как преграда на пути к лучшему состоянию. 

Чтобы расхождение между желаемым и действительным состояниями стало очевидным, менеджер производственной линии должен сформулировать проблему, например, в следующем виде: «Невыполнение производственного плана за апрель на 7,5% из-за массового дефекта «Включения на ветровых стеклах».

Шаг 2: «Анализ доступных данных». Он позволяет оценить ситуацию в целом. Пример таких данных, которые менеджер производственной линии наблюдает еженедельно, приведен в табл. 3. Проблема, которую он видит, — существенные отклонения по расходам PVB-пленки и заготовок стекла, которые мешают достичь запланированной себестоимости стекла, т. к. увеличивают затраты на сырьевую составляющую.

Таблица 3

Необходимо понять, что именно сильнее всего влияет на производственные затраты — необходимо выполнить приоритизацию факторов, влияющих на перерасход PVB-пленки и заготовок стекла. Для этого менеджер берет информацию о стоимости окончательного брака (именно это ключевым образом определяет перерасход компонентов) и строит диаграмму Парето (рис. 2).

Рис. 2. Диаграмма Парето по видам окончательного брака (скрапа) на линии производства ветрового стекла

В случае, когда фактор, влияющий на себестоимость, выглядит слишком общим, необходимо еще раз применить правило Парето. На рис. 3 показана стратификация данных по видам окончательного брака, возникающего на участке пакетирования (т. н. «чистое помещение»), из-за которых стекло утилизируется. Если картина по-прежнему кажется не вполне определенной, то необходима дальнейшая детализация, и диаграмма Парето применяется в третий раз. В нашем случае была сделана детализация до уровня модели стекла (Hyundai SU2R), при наработке которой возникает больше всего дефектов «капли олова».

Рис. 3. Диаграмма Парето по дефектам электрообогрева

ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ И ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ

Шаг 3: «Постановка цели». Цель нужно сформулировать так, чтобы обеспечить, с одной стороны, локальные улучшения на конкретном рабочем месте, с другой стороны, достижение стратегической цели более высокого уровня. Тем самым обеспечивается взаимосвязь стратегии бизнес-подразделения «Автомобильное стекло» и ежедневной операционной деятельности Борского стекольного завода. В нашем примере менеджер сформулировал цель следующим образом: «Снизить количество дефектов «Включения на ветровом стекле Hyundai SU2R», возникающих из-за капель олова, до нуля». Как видно из формулировки, желаемые улучшения на уровне операции — сокращение случаев разбрызгивания олова. Стратегическая составляющая заключается в уменьшении утилизируемых стекол и, соответственно, в уменьшении потерь от плохого качества на линии. Само развертывание стратегии до уровня производственного участка продолжается на следующем, четвертом шаге.

Шаг 4: «Формирование команды». Его менеджер курирует сам, что очень важно для вовлечения в процесс сотрудников. Невозможно эффективно декомпозировать стратегическую цель до уровня гемба, если операторы ее не поймут или не примут. Именно на этом шаге происходит выбор инструмента дальнейшей работы над проблемой (см. табл. 1).

В нашем примере был выбран инструмент KTA. Его формат предполагает формирование малой рабочей группы — команды, основными участниками которой являются операторы. Лидером такой команды может стать мастер или один из операторов. Его задача организовать создание и дальнейшую работу команды, а перед этим убедиться, что все потенциальные участники знают методику «12 шагов решения проблем» и умеют пользоваться инструментами улучшения (диаграммой Парето, причинно-следственной диаграммой, «5 Почему?» и др.).

В нашем примере после формирования команды менеджер и один из мастеров (лидер команды) прошли первые три шага вместе с командой и через объяснение и совместный анализ добились вовлеченности персонала. 

Независимо от инструмента, ведение записей в ходе деятельности по улучшению способствует накоплению информации по проблемам, причинам и корректирующим действиям

Без такого простого действия дальнейшая работа могла бы превратиться в формальное заполнение бланка KTA. Сейчас же операторы понимают, что решая локальную проблему на своем участке, они весомым образом по принципу Парето влияют на достижение стратегических показателей всего бизнес-подразделения «Автомобильное стекло» в целом.

СБОР И АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ ВЫЯВЛЕНИЯ КОРНЕВОЙ ПРИЧИНЫ

Шаг 5: «Сбор информации». С него начинается определение корневой причины. Здесь к работе подключаются участники команды, происходит переход на локальный уровень ее поиска — в гемба. На этом шаге важно сформировать гипотезы: «где дефект (несоответствие) закладывается?» и «где он мог быть обнаружен, но этого не произошло?». Мастер, курируя работы малой рабочей группы (команды KTA), может использовать диаграмму потока процесса (Process Flow Chart) или провести картирование процесса создания ценности (Value Stream Mapping).

Шаг 6: «Анализ фактов». В нашем примере команда сразу приняла во внимание, что капли олова могут возникать только на участке пайки коннекторов к шине электрообогрева (коннектор нужен для соединения стекла с электрожгутовой частью автомобиля). На всей производственной линии пайка нигде больше не осуществляется, соответственно, олово может попасть в стеклопакет только на обозначенном участке.

Шаг 7: «Определение и подтверждение корневой причины». На этом этапе команда применила диаграмму Исикавы и анализ «5 Почему?» (табл. 3). В итоге были выявлены три потенциальных корневых причины (содержание и стилистика формулировок максимально сохранены). По каждой из них были разработаны и выполнены меры по проверке/подтверждению. Результатом седьмого шага явилось доказательство истинности первых двух причин, третья причина не подтвердилась. Результаты применения командой инструментов анализа и заполненные формы используются не только для решения проблемы, но и для улучшения программ подготовки в Школе AES.

КОРРЕКТИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ И ПОДТВЕРЖДЕНИЕ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

Шаги 8 и 9: «Разработка и реализация плана корректирующих действий». На этих этапах командой совместно со специалистами из других подразделений был разработан и реализован план действий по устранению выявленных причин дефектов. Были решены вопросы с поставщиком коннекторов по количеству оловянного припоя, разработаны правила чистки и замены паяльных жал в зависимости от их пробега, улучшена конструкция их крепления.

Шаги 10 и 11: «Подтверждение результатов корректирующих действий и решения проблемы». Это необходимо как для закрепления достигнутого результата, так и мотивации команды. Малая рабочая группа из нашего примера, реализовав план корректирующих действий, добилась снижения дефектов внешнего вида (включения олова) до нуля. Участники понимают, что результат их кайдзен-проекта способствует достижению целей более высокого порядка. Из-за уменьшения количества окончательного брака снизились производственные затраты на линии, а годовой экономический эффект составил около 3,6 млн рублей — на столько меньше стали утилизировать заготовок стекла и PVB-пленки. Для участников KTA это важная обратная связь, следствие их усилий, подтверждающее возможность влиять на качество продукции и ее себестоимость. 

ИЗВЛЕЧЕНИЕ УРОКОВ

Шаг 12: «Стандартизация лучшей практики». Суть этого заключительного этапа — фиксация извлеченных уроков. В нашем случае такая стандартизация заключались в следующем: 

• в рабочую инструкцию оператора добавлено требование по очистке и замене жал паяльника;
• в чек-лист работ по техническому обслуживанию оборудования первого уровня добавлен пункт, позволяющий проводить мониторинг замены жал паяльника и их чистки;
• с поставщиком были утверждены образцы внешнего вида коннекторов и размера капли припоя.

Резюмируя все шаги методики, можно сказать, что по сути это более подробное изложение цикла Деминга PDCA. Деятельность по улучшению сначала планируется, далее выполняется пробная реализация, проверка и, при необходимости, корректировка, что завершается выпуском новых стандартизированных рабочих процедур.

По нашему опыту из всего вышеописанного самым сложным и ответственным шагом является, пожалуй, первый. Как уже говорилось, сделать так, чтобы человек увидел нужную проблему очень непросто. Для этого должны быть проведены изменения на уровне культурных установок и поведенческих принципов. Без этого двенадцать шагов не будут работать.

Подобная методика, подкупающая своей, с одной стороны, простотой, а с другой стороны, глубиной, при верном применении становится неотъемлемым элементом Системы бизнес-совершенства AGC. Именно она лежит в основе многих проектов по улучшению, подобных описанному в этой статье. Но в любом случае ни методика, ни количество проектов по улучшению не приведут компанию к успеху. Для успеха мало одних этих слагаемых. Нужна база, способная снабжать энергией все элементы AES — это люди как ее основной актив, работающие и развивающие компанию. Руководство очень заинтересовано, чтобы и работники росли и развивались, добиваясь лучших результатов и делясь своим опытом с другими, и создает все необходимые для этого условия. Для поддержки команд, кроме прямого материального вознаграждения, на заводе учреждены и проводятся соревнования между кайдзен-командами, конкурс на лучшего рационализатора. Ежегодно лучшему и самому активному рационализатору — участнику KTA и деятельности по улучшениям — вручается автомобиль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При анализе опыта Борского стекольного завода становится очевидно, что для успеха необходимо иметь не только методику, например из двенадцати шагов, но и инфраструктуру для ее реализации. Отметим следующие ее составляющие:

1. Информационная среда в компании (открытость, доступность, актуальность, оперативность информации, каналы ее передачи).
2. Данные. Требуется сбор, регистрация и обработка как внешней информации — от потребителей и других заинтересованных сторон, конкурентов, — так и внутренней — о работе процессов, их характеристиках. 
3. Знания и мышление. Система подготовки персонала, дифференцированная по роли в процессах улучшений, специализации. Программы подготовки должны особо тщательно проектироваться на научной основе, апробироваться и лишь затем использоваться.
4. Мотивационная среда. Рассмотрение и учет мотивов всех работников. 
5. Лидерство руководства, целенаправленность.

В итоге формируется новый язык внутри компании, на котором передается информация. В нем слова «вина», «виновник», «бракодел» и др. замещаются такими, как «место обнаружения», «причина», «факторы», «последствие» и др. Работа с данными, их визуализация с помощью графиков, методов описательной статистики, выявление зависимостей, закономерностей постепенно формируют такой язык. Это также меняет отношение к несоответствиям, превращает их из проблем в ценный источник информации о процессах. Методика же решения проблем задает нормы и образцы поведения, направляя энергию сотрудников на работу с данными, фактами. В итоге в компании формируется культура улучшений как часть производственной и корпоративной культуры. С точки же зрения системы менеджмента создаются каналы и процессы обратной связи, закладываются механизмы развития системы. В целом следует говорить о разработке систем менеджмента нового поколения, построенных на принципах устойчивого развития, новом понимании качества и принципах дуального управления [3].

ПОСТСКРИПТУМ

Важно подчеркнуть, что у процесса улучшений есть одна важнейшая заинтересованная сторона — персонал. Кроме материальных выгод, вознаграждения, например, как доли от получаемых эффектов, не стоит забывать и про удовлетворение потребностей персонала в новых знаниях, самореализации, признании и др. В итоге процесс улучшений и решения проблем позволяет сотрудникам лучше понимать и реагировать на новые вызовы, снимая тем самым напряженность, вызванную неопределенностью, делает их труд — даже самый тяжелый и рутинный — творческим.

ИСТОЧНИКИ

1. ГОСТ Р ИСО/ТО 10017—2005. Статистические методы. Руководство по применению в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001.
2. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 274 с.
3. Лапидус В.А. Тенденции развития менеджмента: качество 4.0 // Методы менеджмента качества. 2022. № 1. С. 8—14.