Публикации

В.О. Щербинин, Ф.Ю. Королёв, Д.И. Цвиркунов

Производительность труда — одна из главных характеристик как эффективности бизнеса, так и потенциала его дальнейшего роста. С чего следует начинать работу по повышению эффективности деятельности компании? На что стоит обратить внимание, чтобы определить ее текущее состояние и поставить цели по улучшению? Как сбалансировать скорость развития с его направлением? Чем в решении выявленных проблем могут помочь сотрудники и сторонние эксперты? Свои ответы на эти и некоторые другие вопросы предлагают специалисты Центра «Приоритет» — одной из ведущих российских консалтинговых компаний в области совершенствования производственных и бизнес-систем.

Скачать статью целиком

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

В какой-то момент собственники и руководители компании начинают задумываться о повышении ее эффективности, производительности, росте и приступают к поиску решений, новых инструментов управления, реже — нового подхода. Популярный инструмент находится быстро — о нем, как правило, уже написано несколько книг в стиле бизнес-романа, успешные кейсы о том, как этот инструмент помог достичь выдающихся результатов, есть предложения по обучению и консультированию на тему «как внедрить».

В такой ситуации велик риск допустить «ошибку выжившего». Во множестве статей и на семинарах говорят о том, как инструмент помог. Но какое количество компаний не сумели добиться результатов с его помощью, или которым применение инструмента даже навредило, остается за кадром. Авторы бестселлера «Бережливое производство» [1] отмечали, что большинство лин-проектов либо проваливались, либо только частично оправдывали ожидания. Известный пример Дж. Вумека по трансформации велосипедной компании по его собственному признанию закончился неудачей из-за недооценки ряда факторов.

Следовало бы выделить ключевой фактор — постановку задачи. Работая в Центре «Приоритет», мы видим, как много усилий коллеги затрачивают на предконтрактную стадию: обсуждение с представителями компании заказчика проблемы, требующей решения, выяснение деталей, уточнение целей. Эта практика показывает, что консультировать нужно не столько по самому проекту, сколько по постановке задачи, а часто по перепостановке.

Предлагаем несколько вопросов, которые стоит задать перед началом работы по повышению эффективности:

1. Есть ли центральная руководящая идея, единый определяющий замысел проекта?
2. Почему было установлено, что это решение сработает?
3. Как именно проходил выбор решения, и какие варианты рассматривались?
4. В какой именно стартовой позиции находится компания?
5. Анализом каких данных сопровождалась работа до открытия проекта?

Наблюдения свидетельствуют, что выбору подхода и методов решения задачи компании нередко уделяют недостаточно внимания. Вместо анализа текущего положения и особенностей компании начинается быстрое движение, зачастую в неизвестном направлении с применением «модных» инструментов. Картину начала использования инструментов и подходов по повышению эффективности можно описать как дерево с множеством низко висящих плодов. Эти плоды легко и удобно собирать. Процесс воодушевляет, мотивирует и сигнализирует о правильности приятого решения. Но в какой-то момент низко висящие плоды заканчиваются, эффекты исчезают. В итоге сотрудники компании остаются разочарованными как самими инструментами, так и теми подходами, которые лежали в основе. Как говорил Карл фон Клаузевиц: «стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами». Стратегические вопросы требуют глубокой проработки и стоят потраченного времени.

С чего же начать? Стремление к применению инструментов говорит о наличии потребности в изменениях. Изменениями надо управлять. Для этого разработаны модели, на которые можно опираться. Среди таковых следует выделить модель Курта Левина, ADKAR, модель Джона Коттера, S- бразную модель преобразований [2] и др. Несмотря на различия, они похожи тем, что предлагают начинать с признания и обоснования необходимости перемен, диагностики текущего состояния. При этом важно, чтобы процесс изменений опирался не только на пассионарность, эмоции и стремление сделать лучше, чем у конкурента, но и был подкреплен рациональным — аналитикой, фактами. 

Принятие решений, основанных на фактах, является одним из важнейших принципов бережливого производства [3] и менеджмента качества. С целью получения таких фактов для проектов по повышению эффективности необходимо выбрать определенную методику. Это может быть самооценка по модели делового совершенства, аудит на соответствие заданным критериям, диагностика под конкретную задачу для изучения реального положения дел в компании.

Мы предлагаем сосредоточиться на повышении рентабельности бизнеса как ключевой интегральной характеристике. Под эту задачу используем специально разработанную методику диагностики.

МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ

Объектом диагностики выступает организация в целом, ее подсистемы и ключевые процессы. В ходе работы необходимо ответить на три взаимосвязанных вопроса:

1. Насколько компания эффективна в настоящее время по сравнению с конкурентами и лидерами эффективности?
2. Какие внутренние факторы будут способствовать эффективности или ограничивать ее рост? Это может быть определение потенциала для улучшения продуктов или услуг, возможностей и потерь в процессах, квалификация персонала, структура организации и др.
3. Какие механизмы, обеспечивающие эффективность, созданы на предприятии, и как они работают?

Для ответа на эти вопросы используем следующие методы: сбор и обработка числовых данных, анализ документации, анкетирование персонала и интервью с руководителями. Каждый из них несет ценность сам по себе, а в комплексе они хорошо дополняют друг друга, позволяя получить разностороннюю информацию.

Для составления полной картины с помощью перечисленных методов о текущем состоянии компании целесообразно провести следующие виды анализа:

1. Сравнительный анализ и бенчмаркинг.
2. Анализ динамики показателей организации.
3. Анализ подсистем и процессов организации.

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ И БЕНЧМАРКИНГ

Сравнение финансово-экономических показателей со среднеотраслевыми значениями или уровнем компаний-лидеров дает представление о реальном уровне эффективности компании и доступном потенциале роста в отрасли. На рис. 1 приведен пример сравнения компаний по показателю производительности труда. По горизонтали отражается среднесписочная численность (чел), по вертикали — производительность труда по добавленной стоимости (тыс. руб. на чел). Размер круга отражает среднемесячную заработную плату (руб.).

Рис. 1. Сравнение производительности труда по предприятиям-участникам национального проекта «Производительность труда» (выполнено ООО Центр «Приоритет» с помощью собственного программного обеспечения «СМАПТ — предприятие»)

Анализируемая компания представлена на рисунке справа синим кругом. Как видно по ее положению относительно других, при высокой численности (более 1000 человек) производительность труда ниже среднего по группе, а заработная плата (размер круга) одна из самых высоких. Эти данные вместе с результатами анализа других показателей стали предметом обсуждения с руководством на стратегической сессии по эффективности.

АНАЛИЗ ДИНАМИКИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Поскольку развитие бизнеса — это работа на длинной дистанции, то недостаточно провести точечную оценку состояния компании. Для формирования целостной картины важно понимать, как ведут себя ключевые показатели по отдельности и в сравнении друг с другом на протяжении определенного времени. За счет этого можно оценить взаимосвязи, выявить тренды, сделать прогнозы, разработать несколько сценариев.

В нашей практике был клиент, который столкнулся с проблемой высокой текучести производственного персонала. При этом, по его мнению, состояние компании улучшалось на протяжении нескольких лет. Основная идея клиента состояла в том, что проблема заключается в низкой зарплате, и если единоразово повысить производственным рабочим заработную плату на 10—15%, то это все исправит. После анализа группы из пяти показателей (рис. 2) выяснилось, что при существенном увеличении выручки и прибыли средняя зарплата сотрудников практически не менялась. Руководство предприятия, с одной стороны, публично заявляло о высоких темпах роста и отличных результатах, с другой, — сотрудники не видели проявления этих результатов ни в улучшении условий труда, ни в уровне оплаты и увольнялись. Это частично подтверждало гипотезу клиента относительно причин текучести, но не давало достаточно информации для выбора мер реагирования.

Рис. 2. Сравнение динамики показателей

Для получения более полного представления о причинах текучести потребовалось провести анализ заработной платы предприятий региона, отдельно проанализировать внутренние факторы, влияющие на текучесть, такие как безопасность, система мотивации и др. Результаты анализа также были вынесены на стратегическую сессию.

АНАЛИЗ ПОДСИСТЕМ И ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Если использовать для анализа эффективности такие характеристики, как производительность труда, добавленная стоимость, выручка, прибыль, то здесь велик вклад маркетинга, инноваций, качества продукции и др. Чтобы их исследовать, в своей методике мы выделяем 9 направлений (рис. 3). По ним оценивается уровень зрелости, динамика ключевых показателей, а также проводится бенчмаркинг по открытым данным.

Рис. 3. Пример направлений анализа и оценки уровня зрелости компании

Результаты представляются в виде оценки потенциала роста и перечня сдерживающих факторов. Итоговая оценка — уровень зрелости, который присваивается каждому из направлений и организации в целом. В нашем примере использована градация от A до E, где A — высокий уровень зрелости, D — низкий, E — отсутствие достаточных данных для оценки. Можно получить и общий уровень зрелости организации, оценить потенциал ее роста, проведя объединение проанализированных ранее показателей, документов, результатов анкетирования и интервью.

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ СВОДНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ АНАЛИЗА

Завершающим этапом диагностики может быть обобщение и визуализация результатов для представления руководству и ключевым сотрудникам. С развитием средств визуализации и информационных систем многие уже используют различные дашборды, как правило, собранные для задач регулярного менеджмента, оперативного управления. Мы предлагаем дополнить их панелью эффективности. На рисунке приведен фрагмент ее верхнего уровня, агрегирующий сведения о трех описанных выше точках зрения на эффективность компании. Это позволяет получить проекцию бизнеса на плоскость конкурентов, плоскость собственных процессов и показателей.

Рис. 4. Специальная панель (дашборд) эффективности (фрагмент)

С помощью такого анализа можно предупредить проблемы в системе управления, например, при целеполагании. Предположим, компания ставит перед собой амбициозную цель — рост производительности на 20% или даже 30%. Анализ ее подсистем и процессов показывает, что состояние компании может позволить рост лишь на 5—10% [4]. Решением может быть либо уточнение целей, либо трансформация подсистем с соответствующим портфелем проектов.

По итогам диагностики мы предложили комплекс первоочередных мер, направленный на устранение узких мест. Рекомендации основывались не только на численных данных, но и учитывали особенности предприятия. Без этой работы руководство рисковало потратить миллионы рублей на внедрение «модных» инструментов, что, возможно, отложило бы решение реальных проблем и не исправило бы ситуацию.

Такую визуализацию целесообразно использовать не только при подготовке к стратегическим сессиям, но и для обсуждения результатов работы за период их планирования, подготовки информации для инвесторов и партнеров и т. д. По нашему мнению, подобный анализ и оценку следует проводить регулярно, причем результаты должны быть сопоставимы между собой и выполняться по одной методике, чтобы отслеживать динамику изменений.

РОЛЬ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ И СТОРОННИХ ЭКСПЕРТОВ

На наш взгляд, компания вполне может самостоятельно выполнить анализ для подготовки к осознанным изменениям и выбору подходящих инструментов. Собрать данные для анализа можно по-разному: выгрузить из информационных систем, собрать в процессе наблюдения и измерения,  нтервьюирования. Особое внимание в диагностике важно уделить сотрудникам компании. Общение с персоналом способствует более полному пониманию проблем и нахождению наилучших решений, поскольку сотрудники обладают уникальными знаниями о процессах и опытом, которые могут быть полезны для идентификации проблем и выработки предложений по их решению.

Конечно, для этого потребуется отвлечение ряда сотрудников от их основной работы. К тому же внутренним барьером могут выступить сложившиеся отношения в коллективе. Часто коммуникация между руководством и сотрудниками — это больной вопрос. Она либо хромает, либо вовсе не выстроена, особенно, когда это касается контакта между разными отделами и тем более разными уровнями управления. Люди неохотно идут на контакт.

Чтобы облегчить путь, целесообразно привлекать сторонних экспертов. Они помогут разобраться в текущей ситуации, показать и объяснить целостную картину, открыть новый взгляд на привычные вещи или просто подтвердить, что компания все делает правильно и ей не стоит сомневаться в своих решениях. С внешними экспертам сотрудники намного свободнее и легче делятся наблюдениями и предложениями. В доверительной беседе человек способен задуматься, переосмыслить свой опыт и поговорить о важных, порой наболевших, проблемах, невидимых на верхних уровнях управления. Для этого критически важно, чтобы сотрудник чувствовал себя в безопасности и не боялся последствий того, что поделился с кем-либо информацией. Также подобное общение может повысить вовлеченность сотрудников, способствовать формированию чувства причастности и ответственности за результаты бизнеса.

В нашей практике были случаи, когда руководитель, заказавший работу, имел богатый опыт, видение, в каком направлении нужно развивать компанию, чего ей критически не хватало. Можно было просто в приказном порядке начать изменения, но он прекрасно понимал, что так он мало чего добьется и, скорее всего, просто убьет любую мотивацию. Директор физически не мог выслушать всех и каждого, а у сотрудников складывалось ощущение, что их мнение ничего не значит. В итоге большая часть нашей диагностики состояла в том, что мы выполняли роль корпоративных коммуникаторов и даже в некотором роде психологов. Без нее многие попытки системно повышать эффективность компании в долгосрочной перспективе не дадут желаемого результата, будут сталкиваться с искажением информации, блокированием обратных связей, поступающих, например, в виде сигналов о проблемах. 

ИЗВЛЕЧЕННЫЕ УРОКИ

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫСТРАИВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

1. Результаты, полученные в самом начале применения методики повышения эффективности, полезны в качестве исходных данных для проведения стратегических сессий, формирования портфеля проектов и его оптимизации, постановки и декомпозиции целей по улучшению, разработки инвестиционной программы и других работ по поиску точек роста.

2. На следующем этапе разработки программы повышения эффективности с помощью аналитики следует обоснованно выбрать подход и методы улучшений, продемонстрировать сотрудникам необходимость изменений, в том числе по отдельным направлениям.

3. При использовании цифровых технологий диагностика может стать полноценной системой поддержки управленческих решений и дать возможность выйти из операционного управления, высвободить время для решения стратегических задач.

4. Важной составляющей на пути к сокращению потерь и, соответственно, повышению эффективности является взаимодействие с персоналом компании, которое позволяет полнее понять существующие проблемы и найти их наилучшее решение, поскольку именно сотрудники обладают опытом и необходимыми, а порой и уникальными знаниями о производственных процессах.

РЕЗЮМЕ

Мы попытались представить анализ текущего состояния компании как первый шаг к выстраиванию системы управляемого развития и повышения эффективности. Итоговые результаты диагностики по предлагаемой методике позволяют определить текущую эффективность компании, выявить внутренние и внешние факторы, способствующие росту эффективности или ограничивающие его.

Авторы выражают благодарность
М.Б. Рыжкову и А.Н. Грачеву
за предоставленные данные и предложения

ИСТОЧНИКИ

1. Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М: Альпина Бизнес Букс, 2004. 473 с.
2. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И. Причины успехов и неудач в преобразованиях. Пять необходимых элементов преобразований // Стандарты и качество. 2019. № 10. С. 92—99.
3. ГОСТ Р 56020—2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь. 
4. Грачев А.Н., Касторская Л.В., Рыжков М.Б. Рост производительности труда на предприятиях: опыт участия в национальном проекте // Методы менеджмента качества. 2021. № 2. С. 30—36.