А.Н. Грачев
Актуальное интервью
В профессиональном сообществе специалистов по качеству роль управленческого консалтинга в совершенствовании организации воспринимается неоднозначно. В чем видят ценность консалтинговых услуг руководители предприятий? Что входит в область полномочий и ответственности консультанта? И вообще, нужно ли компании привлекать к деятельности по улучшению внешних экспертов или правильнее доверить эту работу внутренним командам? Об этом мы решили побеседовать с Александром Николаевичем Грачевым, генеральным директором Центра «Приоритет» — одной из наиболее уважаемых консалтинговых компаний в области управления качеством и совершенствования производственных систем.
Скачать статью целиком— Александр Николаевич, в чем, исходя из вашего опыта, заключаются основные задачи управленческого консалтинга?
— По большому счету задачей является помощь руководителям в развитии их компаний. Следует отметить, что управленческий консалтинг — очень широкая область. Он может быть направлен на формирование стратегии, построение и развитие системы менеджмента предприятия, ее отдельных процессов и подсистем, проведение организационных изменений и многое другое. Но над чем бы мы не работали, первым и, пожалуй, самым важным шагом является правильная постановка задачи.
Как правило, руководители, обращаются к консультантам с уже конкретной задачей, определяемой их собственными представлениями о сложившейся ситуации. Но нередко оказывается, что ее нужно еще обсудить, скорректировать или даже перепоставить. Мечта консультанта услышать от клиента: «Я правильно ставлю вопрос»? Адекватная постановка задачи — уже половина ее решения, поэтому консультирование всегда начинается с комплексной диагностики предприятия совместно с клиентом. Если в результате выясняется, что мы имеем дело со стандартной проблемой, то задача консалтинга — это передача опыта и проверенных решений. Для нестандартных проблем требуется адаптация решений с учетом конкретной ситуации. А в случае уникальных проблем необходимы проведение специальных исследований, разработка новых обоснованных решений.
— Давайте посмотрим на управленческий консалтинг глазами клиентов — руководителей предприятий. Каковы их ожидания? В чем они видят ценность консалтинговых услуг?
— Чаще всего руководители компаний ожидают от консультантов помощи в подготовке обоснованных решений с учетом опыта других организаций, в придании импульса внутреннему движению к улучшению, в повышении вовлеченности и поддержании активности персонала. Конкретная ценность заключается в том, что сотрудники обучаются новым подходам, методам, инструментам и начинают применять их в регулярной деятельности с пониманием того, почему и зачем мы встраиваем их в систему. Важно, когда это ценят рядовые исполнители: «Спасибо, теперь я понимаю, зачем мы это осваиваем!» В ряде случаев они выражают благодарность консультантам проще: «Спасибо, что вы с нами поговорили!» Или даже так: «Спасибо, что вы нас выслушали!»
Вообще вопрос о том, что именно ожидает заказчик, — один из самых важных. К сожалению, руководитель зачастую не хочет сам глубоко погружаться в проблему, рассчитывая, что консультанты смогут ее решить самостоятельно, без его личного участия и вовлечения персонала. Приходится убеждать таких руководителей, что так не бывает! В таких случаях консультанты руководствуются правилом: «Предоставим заказчику не то, что он хочет, а то, что ему действительно нужно».
Если руководитель хочет, чтобы задачу решили без его участия, ему нужен подрядчик, а не консультант
— Почти полвека назад Фриц Стил, один из основоположников управленческого консалтинга, акцентировал внимание на том, что «консультант не выполняет задачу самостоятельно, а только оказывает помощь в ее выполнении» [1]. Насколько эффективна такая несколько отстраненная позиция консультанта?
— Потому его и называют консультантом — он помогает, советует, поддерживает, делится своими знаниями и опытом. Если руководитель хочет, чтобы задачу решили без его участия, ему нужен подрядчик, а не консультант. При этом не соглашусь, что такая позиция консультанта является отстраненной. Чтобы работа стала качественной и результативной, консультант должен мысленно ставить себя на место разных заинтересованных сторон: руководителя, сотрудника, потребителя, поставщика, собственника. Причем делать это иногда приходится почти одновременно!
Погруженность консультантов в решение задач конкретного клиента порой больше, чем у сотрудников предприятия. Они видят ситуацию со стороны, оценивают ее независимо, знают типовые ошибки и лучшие практики решения проблем, владеют современными методами и технологиями улучшения процессов, развития организаций и персонала.
В свою очередь, сотрудники предприятия лучше многих сторонних специалистов разбираются в специфике своей компании, способны применять новые знания и навыки, иными словами, обладают потенциалом, для того чтобы решать задачи, стоящие перед компанией.
В итоге совместными усилиями мы можем решать задачи быстрее, с меньшими рисками, с большим эффектом.
— Многие предприятия не обращаются к внешним консультантам, предпочитая решать задачи улучшения системы менеджмента самостоятельно. А в крупных компаниях этим занимаются специальные команды, по сути, являющиеся внутренними консалтинговыми структурами. В чем преимущества и недостатки такой практики?
— Способность решать задачи самостоятельно свидетельствует о высокой компетентности руководителя и его команды. Но, как мы знаем по примерам из мира спорта, чтобы стать победителем, необходим тренер. Бывает, что тренера меняют. Порой спортсмен становится олимпийским чемпионом благодаря новому тренеру, но помнит и признателен первому учителю. Так и в консалтинге — у каждого своя роль и своя задача.
Поэтому на вопрос, с какими консультантами лучше работать: внутренними или внешними, невозможно ответить однозначно. Вполне уместна аналогия с двумя вариантами обеспечения комплектующими: организовать свое производство или найти внешнего поставщика? В обоих случаях выбор между «делать самим» или «покупать на стороне» (Make or Buy) во многом зависит от стоящих задач.
Преимущества внутренних консалтинговых структур — в близости к предприятию, доступности, большей включенности, в изначальном понимании тонкостей взаимоотношений между подразделениями, а также знании внутренних процедур, их фактической работы. Однако наличие таких структур связано, в том числе, с ответственностью за отбор и загрузку экспертов, поддержание и повышение их компетентности, их надлежащую сертификацию, наконец, за их закрепление в штате организации.
Напротив, внешние эксперты обладают, как теперь говорят, большей «насмотренностью», представляют независимый взгляд со стороны, им легче провести объективный анализ ситуации. За компетентность экспертов отвечает руководство консалтинговой компании. А клиенту остается только правильно выбрать поставщика услуг и достичь с конкретными исполнителями общего понимания задач. Конечно, в связи с этим возникает ряд трансакционных издержек, но только во время действия контракта.
Если консультант начнет отвечать за конечные показатели деятельности компании, то он фактически заменит собой генерального директора
Этот вопрос соотношения цены и качества имеет немаловажное значение. Приведу пример из сферы обучения, близкой к консультированию. Однажды меня пригласили на открытие нового корпоративного университета, где в ходе специальной экскурсии продемонстрировали дорого оформленные и оснащенные аудитории и конференц-залы, люстры в холлах, мониторы во всю стену и прочие технические возможности. При этом полностью отсутствовали как методики обучения, так и команды методистов и преподавателей. Планировалось, что для этого будут приглашаться представители вузов и квалифицированные сотрудники предприятия. Однако на практике оказалось, что такое обучение проводится слабо заинтересованными и вовлеченными преподавателями, слушатели неохотно идут учиться, а средств на содержание материальной базы требуется намного больше, чем на заключение полного контракта со сторонней организацией.
Необходимо отметить, что при наличии внутренней консалтинговой структуры привлекать внешнюю в случае необходимости несколько сложнее. Команда штатных консультантов должна признать, что их компетенций в конкретном случае недостаточно, а финансисты — согласиться потратить дополнительные деньги на сторонних экспертов. К тому же это чревато возникновением конкуренции между двумя командами консультантов, которая порой сильно мешает делу. Хотя примеры продуктивного сотрудничества внутренних и внешних экспертов тоже известны.
— Один из самых острых вопросов в практике консалтинга — соотношение полномочий и ответственности консультанта. Отвечает ли он за конечные результаты, такие как производительность, объемы выпуска и продаж, финансовые показатели? А если нет, то по каким критериям следует оценивать качество консалтинговых услуг?
— Консультант отвечает за профессионализм, релевантность, обоснованность своих предложений и рекомендаций. Если он в чем-то сомневается, то должен взять паузу, чтобы разобраться в ситуации. Бывают и такие случаи, когда консультанту стоит признаться, что он пока не готов дать обоснованный ответ.
Но если консультант начнет отвечать за конечные показатели деятельности компании, такие как производительность, объемы выпуска и продаж, прибыль и рентабельность, то он фактичеки заменит собой генерального директора! Очень важно различать роли: учитель, наставник, коуч, тренер, модератор, лидер, исполнитель и другие. Консультант должен уметь перевоплощаться, слышать клиента и понимать контекст, но ответственность за компанию несет ее руководитель.
Что же касается вопроса о том, по какому критерию можно оценить качество услуг консалтинговой компании, то ответ на него лежит на поверхности: по отзывам клиентов. Хотя в нашей культуре не очень принято концентрироваться на том, чего удалось достичь, публично официально выражать признательность. Пожалуй, самая лучшая оценка со стороны предприятия — когда созданное во время работы с консультантом в дальнейшем поддерживается и развивается без его участия, и клиенты рекомендуют его своим партнерам.
— В развитых странах в сферу консалтинга приходят, прежде всего, люди с большим опытом работы в реальном секторе. Тогда как в России немало консультантов, которые не обладают большим практическим опытом, но зато являются сильными аналитиками и концептологами. Чего больше в этом явлении для клиентов — рисков или возможностей?
— Это опять-таки зависит от задачи клиента. Эксперты, пришедшие в консалтинг из реального сектора, очень ценны, когда нужно передать опыт. Но когда нужны инновации — новые знания, методики, инструменты — обращаются к науке. По крайней мере, и те и другие должны уметь подниматься при поиске решения на уровень выше того, на котором проблема возникла.
Поясню на собственном примере. Первый тренинг я провел в возрасте 21 года, через пару лет после того как пришел в компанию, занимающуюся наукой, будучи еще студентом-старшекурсником. Область консультирования была узкой, конкретной, в которой я уже успел получить опыт, работая с коллегами. Постепенно задачи расширялись, накапливались знания, повышалась компетентность. Со временем специалист, занимающийся концептуальными вопросами, приобретает огромный опыт в реальном секторе, принимая участие в десятках конкретных проектов и проведя в цехах и отделах предприятий сотни часов.
Так, мой коллега, математик по профессии, на протяжении семи лет работал с крупным стекольным заводом, помогая осваивать статистическое управление процессами (SPC), методики анализа видов и последствий потенциальных отказов (FMEA), анализа измерительных систем (MSA) и другие. И технологи завода принимали его за специалиста из «Института стекла», а рядовые работники — за опытного технолога.
К слову, в зарубежной практике также нередки случаи, когда университетские профессора консультируют компании, ни дня не проработав на штатных должностях ни в промышленности, ни в бизнесе вообще. В этом скорее больше возможностей, чем рисков.
— В заключение задам конкретный вопрос. Одно из требований стандарта ISO 9001 гласит: «Организация должна постоянно улучшать пригодность, адекватность и результативность системы менеджмента качества». Какие критические точки в этом циклическом процессе вы могли бы выделить? На что в первую очередь следует обращать внимание специалистам по качеству?
— Прежде всего на необходимость различать пригодность, адекватность и результативность. Остановлюсь на результативности. Она связана с достижением целей и реализацией планов. Одна из критических точек здесь — постановка целей. Нередко приходится наблюдать странные цели в области качества. Например, «успешно пройти ресертификацию на соответствие ISO 9001», «выполнить в срок программу внутренних аудитов» или «улучшить что-то на 0,01%». Конечно, эти цели достигаются. Но результативна ли система менеджмента?
Да, формальная СМК существует, но повышения качества продукции/услуги и удовлетворенности потребителей она не обеспечивает. У этого явления глубокие причины. Для работы над ними вместе с руководителем предприятия как раз и нужны консультанты.
Беседовал А.Ю. Рогаткин,
главный редактор журнала
«Методы менеджмента качества»
ИСТОЧНИКИ
1. Steele F. Consulting for Organizational Change. Amherst, MA: UMass Press, 1975. 208 p.
2. ISO 9000:2015. Quality management systems. Fundamentals and vocabulary.