Публикации

С.С. Котов

События двадцатых годов текущего столетия вынудили машиностроительные предприятия менять цепи поставок покупных комплектующих изделий и материалов, а РЖД пришлось в 2022  г. скорректировать инвестиционную программу, исключив из нее некоторые виды тягового состава с высокой долей зарубежных комплектующих — их поставки из-за введенных санкций были остановлены. Тем не менее у России есть традиционные рынки СНГ и ЕАЭС, где давно и успешно работает качественная российская продукция: магистральные и маневровые тепловозы, поезда метро, тепловозы и электровозы, пассажирские вагоны. Помимо этого, есть исторически близкие России рынки: Болгария, Сербия, Венгрия.

Скачать статью целиком

СТАРЫЕ ПРОБЛЕМЫ И НОВЫЕ ВЫЗОВЫ

Российские компании стали проявлять активность на новых рынках. Показательно событие, в результате которого Российскоиндийский консорциум «Трансмашхолдинга» (ТМХ) выиграл тендер на производство и поставку в Индию 120 пассажирских электропоездов (1920 вагонов). В этом тендере ТМХ обошел таких мировых игроков, как Alstom, Stadler и Siemens. Есть и другие совершенно новые рынки: Аргентина, Египет и другие страны Африки, где запросы и ожидания потребителя отличаются как в техническом, так и в эксплуатационном плане. Развитие сотрудничества на этих рынках потребует от российских предприятий применения инновационных решений и освоения современных организационных моделей.

Такая модель ведения бизнеса есть: введен в действие международный стандарт ISO 22163:2023 [1], или IRIS Rev.04, обновленные требования которого бросают менеджменту предприятий железнодорожной отрасли серьезные вызовы и требуют значительных изменений. Стандарт разработан Техническим комитетом ISO/TC 269/WG 5 «Железнодорожное оборудование. Системы управления качеством» под руководством UNIFE, генерального директора IRIS Бернарда Кауфмана.

Если для внутрироссийских контактов и сотрудничества со странами СНГ, с которыми у нас близкие транспортные технические стандарты, можно руководствоваться компиляцией отечественных требований времен МПС и зарубежных практик, то для ведения контактов с иностранными партнерами целесообразно использовать признанную международную модель, описанную в ISO 22163.

Основные направления доработки модели RQMS (Railway Quality Management System) обусловлены результатами аудитов в период с 2018 по 2021 г. включительно — их предоставляет на своем сайте Международный совет по качеству в железнодорожной отрасли (International Rail Quality Board, IRQB) [2]. Средняя общая оценка по предприятиям всех стран по всему набору требований всех 7 разделов составляет 69%. Например, сравнение результатов аудитов предприятий России и Германии свидетельствует о значительно более высоком уровне зрелости СМК предприятий Германии, начиная с 2013 г. (рис. 1).

Рис. 1. Результаты аудитов предприятий России и Германии

Рассмотрение оценок отдельно по разделам и подразделам стандарта позволяет увидеть те области системы менеджмента, где присутствуют самые высокие риски для бизнеса. 

В табл. 1 сведены данные результатов аудита с самыми низкими оценками. Красным цветом выделены подразделы стандарта, где полученные оценки составляют менее 60%, желтым — менее 68%.

Таблица 1

Беглая оценка приведенных данных с очевидностью демонстрирует, что наибольшие проблемы менеджмента в цикле PDCA проявляются на этапах планирования (подразделы 6.3, 6.4, 8.1), анализа (9.1, 9.2, 9.4) и улучшений (8.7, 10.1). Вывод неутешителен: менеджмент овладел некоторыми навыками выполнения работ в течение жизненного цикла продукции (подразделы с 8.3 по 8.6), но испытывает явные трудности при планировании, анализе и оценке, а также реализации действий по улучшению, в чем, кстати, тоже проявляется недостаток зрелости навыка планирования действий. Этот недостаток развития системы распространяется на все требования.

На каждом этапе цикла PDCA необходимо ответить на три вопроса:

• Кто делает? — важно понимать, какими компетенциями необходимо владеть;
• Что делает? — как, какими действиями обеспечивается получение необходимого потребителю результата, обращая внимание на управление рисками;
• Когда делает? — необходимо понимать, что эти работы выполняются на всех этапах жизненного цикла

МЕНЕДЖМЕНТ КОМПЕТЕНТНОСТИ

В части менеджмента персонала стандарт ISO 22163 — самый прогрессивный, так как в нем эта область менеджмента получает дополнительное развитие по сравнению не только с ISO 9001, но и с другими отраслевыми стандартами. В подтверждение достаточно перечислить несколько тем:

• менеджмент компетентности — обязательный процесс системы менеджмента качества;
• наличие свидетельств по управлению компетенциями — это нокаут-вопрос1 в системе менеджмента качества;
• в ISO/TS 22163 версии 2017 г. были установлены требования к компетентности сотрудников, занятых в 5 процессах;
• в ISO 22163 версии 2023 г. требования к компетентности распространены на всех сотрудников.

Учитывая, что предприятия имели возможность определить, что такое компетенция и компетентность, накопить практику применения требований и апробировать процесс управления компетенциями, расширение области применения требований представляется оправданным. 

Кроме того, со времени выхода первой редакции ISO 9001 в 1987 г. по мере развития современного менеджмента в управлении персоналом произошли существенные изменения: применяются принципы лидерства и вовлечения персонала, обязательными стали требования к наличию системы лидерства на предприятии, определена необходимость повышения компетентности сотрудников в ключевых видах деятельности. В развитие этого ведущие компании мира говорят об управлении талантами как о приоритетном направлении кадрового менеджмента, плоские структуры организации работ приобретают популярность и доказывают свою эффективность по сравнению с иерархическими. Достаточно напомнить о моделях Brilliant Next2 и Shingo Model [3], основанных на принципах справедливости и уважения каждого человека.

На фоне этих преобразований и применения инновационных подходов сегодняшнее положение в кадровых службах российских предприятий мало изменилось со времени прекращения существования СССР. Более того, за этот период сформировались устойчивые заблуждения, от которых сотрудники кадровых служб никак не могут избавиться, чтобы в полной мере воспользоваться современными подходами и инструментами.

Однако помимо договоренностей в терминологической области управления персоналом, формального описания процесса управления компетенциями и предоставления набора документальных свидетельств о якобы результативности этого вида деятельности требуется, может быть, самое главное — формирование организационной, интеллектуальной, материальной среды, в которой планируется выполнение работ.

Обращают на себя внимание низкие оценки аудитов по разделам 5.1 «Лидерство и приверженность», 7.2 «Компетентность» и 7.4 «Обмен информацией». Следует понять, что лидерство и приверженность, обмен информацией должны составлять корневую структуру всей модели компетенций предприятия. Сюда же следует отнести умение на практике вовлекать сотрудников. То есть пространство компетентности руководителей в достаточной мере определено набором требований стандарта. 

Кроме того, помимо определения понятий «навык», «компетенция», «компетентность», «приверженность», «осведомленность», «вовлеченность», «лидерство» и «мотивация» при формировании необходимой среды должны быть применены дисциплины «Управление знаниями», «Управление инновациями», «Управление организационной структурой» и др.

Следует также помнить, что менеджмент компетентности — это если не определяющий, то один из ключевых инструментов управления рисками. Изначально, говоря о компетентности, в международном сообществе имелась в виду именно способность человека ориентироваться в нестандартной ситуации, умение справляться с опасностью. В современном понимании компетентность становится определяющим фактором для сотрудников, занятых в процессах, где присутствует повышенная неопределенность.

Таким образом, сохранение традиционного подхода к управлению персоналом и попытки
одновременного применения современных методов на основе компетентности свидетельствуют о наличии двух параллельных систем, которые становятся источником непроизводительных потерь. Одна система основана на репрессивном подходе и чаще всего о ней вспоминают, когда возникает конфликт юридического характера между руководителем и подчиненным. Другая в своей основе ориентирует на исключение конфликтных ситуаций.

Современные российские предприятия железнодорожной отрасли все чаще переходят на электронные, удаленные формы обучения с применением видеоматериалов в расчете на способности сотрудников самостоятельно развивать навыки.

МЕНЕДЖМЕНТ КОНФИГУРАЦИИ

В железнодорожной отрасли правильная конфигурация и управление изменениями позволяют организациям: 

• обеспечивать закупку или производство правильной продукции и ее доставку соответствующему заказчику, внутреннему или внешнему, для производства, тестирования и обслуживания;
• предоставлять точную информацию о продукте, чтобы иметь возможность передать информацию в любой момент жизненного цикла продукта (от проектирования до производства, от производства до тестирования и т. д.);
• легко идентифицировать документацию, которая демонстрирует целостность конструкции, производства и обслуживания, например, в случае исследования безотказности, безопасности или несчастного случая;
• знать все продукты, в которых используются детали или узлы, для поддержки анализа воздействия на надежность или безопасность и управления устареванием;
• администрировать гарантии и определять обязательства;
• легко находить данные о продукте, чтобы избежать дублирования работы и максимизировать возможности извлечь уроки из предыдущего опыта.

Рассмотрение оценок отдельно по разделам и подразделам стандарта позволяет увидеть те области системы менеджмента, где самые высокие риски для бизнеса

Однако оценки аудитов по этой дисциплине неутешительны: 6.3 «Планирование изменений» — 55% и 8.1 «Менеджмент конфигурации» в составе «Планирование и управление деятельностью» — 62%. 

Управление конфигурацией на разных этапах жизненного цикла продукции позволяет определить следующие требования:

• функциональные, нефункциональные требования, RAMS/LCC — требования к устареванию, применимые законодательные и нормативные требования, а также те, которые организация считает необходимыми; 
• перечень критических характеристик продукции и/или характеристик процесса, которые оказывают влияние на функциональную безопасность (безопасность эксплуатации и использования), соответствие нормативным требованиям, форму, пригодность и функциональность, производительность или дальнейшую обработку продукции;
• требования, касающиеся управления конфигурацией и контроля изменений (8.1.4), идентификации, прослеживаемости (8.3.3.1) и хранения записей (7.5.3);
• опыт проведения аналогичных тендеров/проектов;
• требования, вытекающие из анализа рынка;
• требования относительно окончания срока службы продукта;
• требования к производству и плановым испытаниям, включая специальные процессы, если на данном этапе известны производственные мощности (8.3.3.1);
• консервация продукции (8.3.3.1);
• стандарты или кодексы практики, которые организация обязалась внедрить;
• потенциальные последствия отказа из-за характера продуктов и услуг;
• производственные возможности (например, минимальные допуски станка, ширина пола, нагрузки на потолок и т. д.).

Проблема, для решения которой применяется менеджмент конфигурации, состоит в том, что в каждом подразделении и службе свое представление о продукции. Конструктор оперирует данными о чертежах комплектующих элементов конструкции в соответствии со структурой. Закупки оперируют данными о поставщиках со всеми закупочными и логистическими характеристиками. Планово-экономическая служба рассматривает продукцию через данные о ее стоимости.

Обобщая все требования, прямые и косвенные, относящиеся к управлению конфигурацией, следует признать, что управление технической документацией, управление конфигурацией/ зменениями и управление жизненным циклом продукции — это разные названия одного и того же предмета. Следовательно, менеджмент конфигурации — это инструмент, позволяющий снижать интегрированные риски, связанные с продукцией в течение всего жизненного цикла (рис. 2).

Рис. 2. Роль менеджмента конфигурации в системе менеджмента качества [4]

Современные российские предприятия железнодорожной отрасли все чаще переходят на электронные, удаленные формы обучения с применением видеоматериалов в расчете на способности сотрудников самостоятельно развивать навыки

Менеджмент конфигурации должен играть ключевую роль в достижении наименьшей общей стоимости жизненного цикла продукта, поэтому занятые этой работой сотрудники должны нести ответственность за выпуск всей конструкторской документации, запросы на изменение конструкции, спецификацию материалов и связанные с этим процессы проектирования и контроля, такие как ввод заказа, процессы несоответствия материалов/ тклонений и т. п.

Кроме того, у менеджмента конфигурации есть существенная побочная (если можно так выразиться) значимость, а именно: описание конфигурации на всех этапах жизненного цикла позволяет наиболее простым и выгодным способом сформировать требование к корпоративной информационной системе.

ПРИМЕНЕНИЕ РИСК-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА

Управление рисками и возможностями является одной из важнейших задач каждого сотрудника. Однако прежде всего это область ответственности высшего руководства, а также владельцев процессов, участников проектных групп, инженеров-проектировщиков и др. Все они должны спросить себя, знают ли они о своих рисках и как они хотят взять их под контроль. Если риски уже возникли, значит слишком поздно. Риски всегда будут приводить к финансовым потерям и больше не могут быть исключены из бухгалтерского учета. Только полученные возможности способны компенсировать потери за счет экономии. Таким образом, хорошее управление рисками и возможностями во многом отвечает интересам компании и обеспечивает ее экономический успех.

В тексте стандарта ISO 22163 термин «риск» упоминается около 90 раз. Управление рисками — это общая тема, проходящая через многие пункты стандарта. Основные требования содержатся в главе 6.1.3 «Действия по управлению рисками и возможностями».

Руководство по управлению рисками и возможностями [5] в первую очередь нацелено на следующие четыре области:

1. Бизнес-риски.
2. Риски продукции.
3. Риски проекта.
4. Риски производственного процесса.

Мышление, основанное на рисках, имеет целью определить необходимый тип и степень управления в отношении объекта, влияющего на процесс, продукт или услугу. Оно дает нам возможность моделировать наши процессы так, как мы считаем целесообразным и необходимым. Управление объектом может осуществляться разными способами в зависимости от классификации процессов, продукции и т. п. Всякий раз, когда в оценочном листе (Assessment Sheet) упоминаются необходимость, вид и степень управления, следует понимать, что требуется классификация типа и степени управления.

Сложность процесса управления рисками и возможностями состоит в многообразии областей, к которым необходимо применять этот инструмент, и неочевидной причинно-следственной зависимости между применяемым воздействием и ожидаемым результатом. Также, например, в отношении продукции все усложняется необходимостью выполнять требования других стандартов по RAMS: IEC 62278, IEC 62279 и др.

Однако мы не должны забывать документировать, обучать, применять и поддерживать наши схемы классификации, а также использовать правильные «точки переключения» в бизнес-процессах. На большинстве российских предприятий бизнес-процессы описаны таким образом, что в каждой реализации процесса должен быть выполнен набор обязательных действий без учета влияния рисков. Иными словами, в процессах СМК изначально просто перечислены риски, но не определены тип и степень управления в зависимости от наступления рискового события.

ПОСТСКРИПТУМ

Уместно задать себе вопрос: описанный мною процесс действительно универсален для всех возможных ситуаций или в каждом случае есть свои особенности (риски и/или возможности), позволяющие определять наилучшие с точки зрения заинтересованных сторон тип и степень управления? Всегда ли выполнение заданных требований приводит к необходимому результату или некоторые из требований становятся источником потерь?

ИЗВЛЕЧЕННЫЕ УРОКИ

НЕСКОЛЬКО ПУТЕЙ ДОСТИЖЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА

1. Современные модели ведения бизнеса и менеджмент качества основаны на гуманистических принципах [6] и ориентируют не просто на обеспечение соответствия требованиям (ISO 9001), а на обеспечение эффективности с учетом интересов и ожиданий заинтересованных сторон (ISO 9004) [7]. Согласно утверждению Стивена Кови, принципы управляют последствиями наших действий [8].

2. Наличие параллельных систем управления персоналом увеличивает потери бизнеса, снижает его эффективность, а неприменение современных принципов менеджмента создает дополнительные риски, связанные с противостоянием интересов владельцев и сотрудников предприятия.

3. Непродуктивное взаимодействие людей, участников различных процессов СМК в отношении обеспечения требований к продукции и услугам в течение жизненного цикла продукции, как это определено в ISO 22163 [1], порождает действия, не создающие ценности ни для одной из заинтересованных сторон, что снижает эффективность бизнеса.

4. Хаотичное описание рисков различных процессов, с одной стороны, и отсутствие различных моделей поведения, типа и степени управления в зависимости от источника риска — с другой, создают неизбежные потери, снижающие эффективность бизнеса.

5. Вдумчивое применение принципов менеджмента качества при проектировании СМК и следование этим принципам в повседневной деятельности бизнеса создает необходимые предпосылки для обеспечения качества продукции и эффективности бизнеса.

ИСТОЧНИКИ

1. ISO 22163. Railway applications. Railway quality management system. ISO 9001:2015 and specific requirements for application in the railway sector.
2. International Rail Quality Board. URL: https://www.irqb.org/iris15/ audit-scoring.html.
3. The Shingo Model, Version 15.0. URL: https://shingo.org/shingo-model.
4. MIL-HDBK-61A. Configuration Management Guidance.
5. IRIS ACADEMY Guideline No. 1: Risk & Opportunity Management. URL: https://www.cc-rail.info/en/assets.
6. Адлер Ю.П. Восемь принципов, которые меняют мир // Стандарты и качество. 2001. № 5/6. С. 49—61.
7. Лапидус В.А. Новое понимание качества для управления бизнес-системой. ММК, 2022, №3
8. Кови С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей. М.: Альпина Паблишер, 2014. 382 с.