Публикации

В.А. Лапидус, Д.И. Цвиркунов

Вопросы, связанные с преобразованиями, в практике менеджмента занимают особое место. Угнаться за всеми изменениями в рамках регулярной деятельности невозможно, поскольку контекст развивается с экспоненциальным ускорением [1, 2]. Это означает, что в каждый следующий период времени изменений происходит больше, чем в предыдущий. Сегодня требование оценки контекста включено практически во все стандарты на системы менеджмента, в том числе системы менеджмента качества (СМК) и бережливого производства (СМБП) [3]. В данной статье представлено наше объяснение неудачам преобразований, а также анализ барьеров, которые необходимо преодолеть для достижения успеха.

Скачать статью целиком

ДВЕ СТАДИИ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

На практике нередко понятие «преобразование» отождествляется и «внедрением» и «улучшением», хотя это не одно и то же. Внедрение — это встраивание в существующую систему чего-то инородного, ранее не присущего ей, но без изменения сути самой системы, ее основ. Преобразование же предполагает изменение самой основы системы, ее переход в качественно новое состояние с принципиально иными характеристиками и свойствами. А постоянное улучшение — это механизм системы управления организацией, который позволяет ей быть динамичной и развиваться эволюционно. Преобразования можно представить как две последовательно сменяющихся стадии (рис. 1). 

Рис. 1. S-образная модель организационных преобразований

На первой из них, стадии мобилизации, реализуются программы улучшения, требующие вовлечения ресурсов, и производятся основные изменения в производственных системах и системах менеджмента, а также в бизнес-моделях. Важнейшая задача данной стадии — вывод преобразуемой системы из устойчивого состояния, разрушение предыдущего равновесия организации.

Вторая, стабилизационно-эволюционная стадия, предполагает закрепление достижений реализации программ в регулярной деятельности. Задача стабилизации — создание нового равновесного состояния, переход от революционного развития к эволюционному устойчивому росту. 

Сейчас модно демонстрировать результаты улучшений в формате «было/стало». Но, к сожалению, даже добившись хороших результатов в ходе преобразований, достаточно часто можно встретить ситуацию «стало, как было». Это происходит из-за того, что после проведения изменений не созданы соответствующие управленческие механизмы, закрепляющие достижения в регулярной деятельности, то есть пропущен стабилизационный период (рис. 2).

Рис. 2. Модель преобразований без стабилизационного периода

Задача мобилизации — вывод системы из устойчивого состояния. Задача стабилизации — создание нового равновесного состояния, переход к эволюционному устойчивому росту

В случае успешного прохождения стабилизационно-эволюционной стадии в организации начинают полноценно функционировать преобразованные или созданные впервые системы. Риск возврата в первоначальное состояние купирован, организация становится на траекторию устойчивого, но медленного роста через постоянные улучшения. При этом спустя некоторое время может вновь возникнуть необходимость преобразований, например в силу накопившегося разрыва с контекстом. Предприятие в этом случае начинает новый цикл мобилизации-стабилизации, проходящий по тем же законам (рис. 3).

Рис. 3. Модель развития организации на основе циклов мобилизации-стабилизации

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ СМК КАК МНОГОЭТАПНАЯ ЗАДАЧА

Анализ мирового опыта в области менеджмента качества позволяет выделить основные этапы развития подходов к управлению качеством [4] — четыре поколения СМК (рис. 4).

Рис. 4. Этапы развития подходов к управлению качеством (четыре поколения СМК)

Первое поколение представляет собой классическую модель управления качеством, описанную еще в начале ХХ в. Ф. Тейлором. Контроль — единственный инструмент обеспечения качества. При этом риск несоответствий очень велик — более 50 000 ppm.

СМК второго поколения уже основаны на процессном подходе, представленном в стандартах ISO серии 9000. На данном этапе применяются отдельные инструменты менеджмента качества. Риск несоответствий снижается до значений 1000—50 000 ppm, но все же остается высоким.

Третье поколение СМК основывается на более детальных отраслевых моделях (IATF 16949, ISO 22163 и др.) и специфических требованиях потребителей. Применяются инструменты управления качеством, ориентированные на стадии разработки продукции и технологии: APQP (перспективное планирование качества продукции), QFD (структурирование/развертывание функции качества), FMEA (анализ видов и последствий отказов), SPC (статистическое управление процессами). Также внимание уделяется вопросам обеспечения качества в цепи поставок. Риск несоответствий в таких моделях еще ниже, порядка 100—1000 ppm.

Четвертое поколение предполагает реализацию интегрированной модели систем менеджмента. Риск несоответствий менее 100 ppm. 

Переход к более высокому поколению СМК осуществляется не в рамках регулярной деятельности, а благодаря проведению преобразований, этот процесс, как уже говорилось, может быть описан S-образной кривой. Сделать это можно только за счет реформирования институтов организации.

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД К ПРЕОБРАЗОВАНИЯМ

Создание таких управленческих систем, как СМК и СМБП, должно рассматриваться как переход от стадии мобилизации к стабилизационно-эволюционной стадии. При этом, как правило, не учитывается влияние уже сложившихся институтов — организационных и правовых механизмов, защищающих системы от изменений.

Институциональный подход [5, 6] предусматривает решения, обеспечивающие устойчивость систем, учитывая не только сами ее правила и процедуры, но и механизмы, заставляющие участников работать по этим правилам и/или делающие выгодной работу согласно процедурам системы.

Сама организация — это институт, внутри которого существуют другие институты. Она выступает институтом баланса интересов стейкхолдеров: владельцев, наемных работников, потребителей, поставщиков, государства и т. д. Институты устанавливают права, ответственности, правила, порядки и процедуры их отношений и взаимодействий. Именно институциональные решения приводят к тому, что некоторые организации эффективны, адаптивны и динамичны, тогда как другие не обладают такими характеристиками.

Как правило, преобразования означают замену одних институтов другими. Например, переходы от систем качества, основанных на контроле и принуждении в рамках функциональной иерархии, к процессным моделям менеджмента были институциональными, изменяющими «генетический код» управления качеством. Непонимание этого приводило к ошибкам в части преобразований СМК.

Аналогично переход от традиционных асинхронных производственных систем (управляемых через центральный склад) к синхронным (децентрализованным), таким как бережливое производство, тоже был институциональным. Непонимание этого приводило к использованию лишь инструментов бережливого производства, но не изменяло природу производственных отношений, что, в лучшем случае, дало результаты на порядки меньше ожидаемых.

Институциональные решения должны учитывать роли, интересы, возможности, а также асимметричность отношений. Например, в части владения информацией потребитель признается слабой стороной по отношению к изготовителю, так как он не обладает той информацией о качестве, которую имеет изготовитель. Институциональные решения порой являются результатом тысячелетнего опыта, за который заплачена немалая цена, пример тому — демократические правовые институты.

ТРИ КОНТУРА ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ

Задача институциональных решений — сделать системы устойчивыми, не подверженными оппортунизму. Они должны быть направлены на изменение в трех контурах регулирования: административном, договорном и культурном. 

Задача административного контура — обеспечение устойчивого выполнения правил и процедур. В рамках первого поколения СМК данный контур предполагал принуждение через санкции к исполнению требований к качеству продукции. Риски исполнителей в расчет не принимались, что приводило к высокому уровню оппортунизма, и компаниям приходилось мириться с огромными потерями. При переходе от первого поколения ко второму контур административного регулирования перемещается с задачи принуждения к выполнению требований по качеству продукции к задаче принуждения не нарушать процедуры выполнения процессов, не скрывать и не искажать информацию.

Договорный контур предусматривает выполнение обязательств сторон, участвующих в договорных отношениях, в том числе с помощью договоров трех типов:

• договора найма, как правило, долгосрочного или бессрочного;
• коллективных договоров;
• договоров присоединения.

Договоры найма всегда явные и регулируют отношения между работодателем и работником. Договор найма эпохи контроля качества рассматривал только вертикальные функциональные отношения и не затрагивал процессные. Развитие последних привело к формированию новых ролей: владельцев процессов, внутренних поставщиков и потребителей, что, в свою очередь, стало основой внутренних отношений между ними. Коллективные договоры устанавливают отношения внутри организации, в том числе вовлечение сотрудников в СМК и СМБП. Договоры присоединения затрагивают вопросы корпоративной культуры, ценностей, норм. К таким договорам люди присоединяются посредством воспитания, обучения, социализации, адаптации и т. д. 

В рамках культурного контура происходит оценка поступков, решений, действий людей на основе ценностей и норм, закрепленных в корпоративной культуре. Пример признака действующего культурного регулирования — замена фразы «я не могу так поступить — меня за это накажут» фразой «я не могу так поступить — меня не поймут коллеги, сотрудники». Напротив, сотрудники, не поддерживающие общие ценности, не могут существовать в такой компании, так как чувствуют себя чужеродным элементом, не понимая, что движет остальными.

При этом не стоит считать, что ценностная мотивация возможна только за счет грубой пропаганды корпоративных ценностей, а работники, приверженные им, ведут себя как зомби. Скорее наоборот, организации, уделяющие внимание ценностной мотивации, выглядят «более живыми». Они обладают гибкой структурой, малым количеством уровней управления (в ряде случаев организационной структуры может не быть вовсе), но при этом результаты деятельности могут быть даже лучше, чем в организациях с жесткой иерархией. Примером использования ценностной мотивации и культурного регулирования являются так называемые бирюзовые организации [7].

Таким образом, для перехода к более высокому поколению СМК необходимы преобразования, затрагивающие институты внутри организации. Препятствием на этом пути служит оппортунизм сотрудников, преодоление которого является необходимым условием успеха преобразований.

ОППОРТУНИЗМ И ЕГО ПРОЯВЛЕНИЯ

Оппортунизм — первопричина большинства проблем, с которыми сталкиваются компании в процессе организационных преобразований и изменений. Под оппортунизмом мы будем понимать поведение работников любых категорий, преследующих личные и/или групповые цели, не совпадающие или даже противоречащие целям организации. Общими причинами оппортунизма являются [8]:

• отсутствие механизмов регулирования отношений топ-менеджмента и работников, которые бы устанавливали баланс ответственности и полномочий с учетом неравенства данных групп сотрудников организации;
• незащищенность рисков сотрудников;
• отсутствие у сотрудников и руководителей навыков, желания, мотивации, стимулов брать на себя ответственность за осуществляемые действия — бегство от ответственности;
• недостаток доверия, в том числе из-за отсутствия информации у сторон, непрозрачности поведения и принятия решений.

Оппортунизм всегда сопровождается падением морали, разрушением корпоративных ценностей. Он может проявляться в низкой производительности, неудовлетворительном качестве работы, манипуляциях с информацией, бездействии при наличии очевидных проблем. И если за словами «общий успех» скрываются сверхдоходы и бонусы руководителей, то оппортунизм сотрудников неизбежен, как ответная реакция на оппортунизм руководителей и акционеров. И если он не приводит к банкротству, то только из- за всеобщности «заболевания» — его распространения не только внутри компании, но среди других систем, с которыми происходит взаимодействие.

В российской практике сложилось так, что оппортунизмом особенно поражен менеджмент качества. Отсутствие реального улучшения качества сопровождается активностью в сфере сертификации СМК, аудитов, обучения, аттестации. Что особенно страшно, могут фальсифицироваться данные о качестве, надежности, результатах контроля и испытаний. 

Главное препятствие для преобразований — это устойчивое оппортунистическое равновесие вокруг неэффективных систем, поддерживаемое всеми участниками системы: руководителями, работниками, инспекторами и т. д.

ОППОРТУНИСТИЧЕСКИЕ ПОТОЛКИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ КАЧЕСТВА

Успешные преобразования невозможны, если оппортунизм не выявлен, не приняты меры по его снижению. Особенно это заметно в области менеджмента качества, где в ходе перехода от одного поколения СМК к последующему приходится преодолевать особые барьеры — оппортунистические потолки (рис. 5).

Рис. 5. Оппортунистические потолки

Коварное толкование требований (О1, первое поколение СМК). Требования конструкторской и технологической документации на 100% работниками могут не выполняться. Например, рабочий и контролер могут договориться между собой, и в случае некоторых несоответствий контролер все равно примет у рабочего изделие. При этом часто наблюдаются высокие риски неисполнения требований к качеству, не зависящие от исполнителей (кейс 1).

Лукавство в отношении информации (О2, второе поколение СМК). У участников процессов существует мотив скрывать «плохую» информацию из-за неправильного административного контура (наказания за брак). Несоответствия должны перестать трактоваться как вина исполнителей, они должны рассматриваться как системные явления. Акцент с наказаний переносится на улучшение систем.

Притворство в части смысла СМК и ее сертификации (О3, третье поколение СМК). Нерешенные вопросы административного регулирования в части несоответствий, достоверности информации приводят к созданию фиктивных СМК, оппортунизму в части трактовок результатов аудитов и сертификации на соответствие требованиям к СМК тех или иных стандартов. 

Конфликты систем, интриги (О4, четвертое поколение СМК). Заключается в борьбе между собой различных систем (например, СМК и СМБП при несогласованности их целей) и/или структурных подразделений, преследующих собственные интересы. Это может быть связано со стремлением снять с себя ответственность, перенести ее на другие подразделения, а также с борьбой за влияние в компании и/или дополнительные ресурсы (кейс 2).

Таким образом, в ходе преобразований для достижения более высокого уровня зрелости СМК необходимо особое внимание уделять институциональным вопросам и борьбе с оппортунизмом в рамках выстраиваемых систем. К сожалению, в практике российских организаций в области менеджмента качества этими вопросами зачастую пренебрегают, что приводит к нерезультативному функционированию их СМК.

КЛЮЧЕВАЯ ОШИБКА В ПОСТРОЕНИИ СМК РОССИЙСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

История развития стандартов ISO серии 9000 показывает, что передовые западные организации, перед тем как декларировать наличие СМК, проделывали огромную работу по улучшению качества, что соответствует S-образной модели преобразований. Начальные версии данных стандартов основывались на элементном подходе, в рамках которого выделялись аспекты деятельности организации, влияющие на качество продукции, затем принималось решение, какие из выделенных элементов требуют улучшения. Для улучшения тех или иных аспектов обеспечения качества использовался программный подход (например, системы «шесть сигм» и «ноль дефектов»).

Следующим шагом стал переход к процессному подходу. В организациях создавались СМК, обеспечивающие деятельность по управлению качеством. Это институциональное решение позволило компаниям, успешно реализовавшим программы улучшений, зафиксировать свои результаты в регулярной деятельности.

В Россию стандарты ISO серии 9000 пришли в начале 2000-х гг. На них возлагались большие надежды. Но, как мы уже отмечали, создание СМК — это институциональное решение, соответствующее стабилизационно-эволюционной стадии. СМК призвана фиксировать, документировать, регламентировать текущее состояние. Российским же организациям в то время важно было решить мобилизационные задачи. Вместо этого они массово начали «внедрять» стандарты на СМК. Другими словами, для решения задачи мобилизации был применен стабилизационный инструмент, в результате чего уровень качества принципиально не повысился, а неэффективные процессы так и остались неэффективными, поскольку не были перепроектированы.

Иначе говоря, многие российские организации попали в «ловушку копирования», когда они переняли видимые атрибуты успешных систем без глубокого понимания сути каждого системного и институционального решения.

КЕЙС 1

НЕЭФФЕКТИВНОЕ РЕШЕНИЕ: СДЕЛЬНАЯ ОПЛАТА ТРУДА

Во-первых, люди перестают заниматься качеством, для них на первое место выходит количество — чем больше, тем лучше. 

Во-вторых, нарушается синхронизация производства. Допустим, выпускаемое изделие состоит из двух деталей: А и Б, и деталей А сделали больше, чем Б. В э  том случае придется организовать склад, изменить логистическую схему… В результате компания потеряет деньги.

В-третьих, каждый рабочий начинает вести себя как "бизнесмен"— начинает решать проблемы, связанные с обеспечением и выполнением операций (заготовки, инструменты, смазочные материалы, обточка, ветошь и т. п.). Не побеспокоишься — останешься без работы и без зарплаты. Появляются внутренние "черные рынки", на которых обмениваются дефицитные детали, сырье, материалы, услуги. 

В-четвертых, сдельная оплата плоха тем, что скрывает ошибки в планировании и организации производства [9, с. 16].

КЕЙС 2

ЭФФЕКТИВНОЕ РЕШЕНИЕ: ВНУТРЕННЯЯ АРЕНДНАЯ ПЛАТА

В одном отраслевом НИИ руководители отделов боролись за дополнительные площади. Это довело до того, что почти каждый сотрудник сидел в отдельном кабинете. Один из руководителей института предложил пересчитать накладные расходы для отделов с учетом занимаемой ими площади. Появилось что-то вроде внутренней арендной платы. 

Это имело эффект: отделы стали освобождаться от лишних площадей. Каждый руководитель отдела приносил соответствующее обоснование, точно также как до того — обоснование для «захвата территории». Через некоторое время институт занимал площадь в четыре раза меньшую, чем ранее [9, с. 39].

ИЗВЛЕЧЕННЫЕ УРОКИ

ПЯТЬ ЭЛЕМЕНТОВ УСПЕШНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

1. Контекст. Нарастающая скорость изменения контекста требует от организаций умения синхронизировать скорость своих управленческих действий с контекстом и соответствовать ему на упреждение.

2. S-образная модель. Обязательное чередование мобилизационной и стабилизационно-эволюционной стадий.

3. Понимание оппортунизма и оппортунистического равновесия. Оно устраивает почти всех, несмотря на свою неэффективность в силу страха (рисков) того, что при переходе к новой системе равновесное состояние не будет найдено.

4. Институциональные решения при преобразованиях систем. Частая ошибка — изменение правил, процедур, регламентов без изменения институтов, то есть без создания соответствующих административных, договорных и культурных механизмов их поддержки.

5. Корпоративная культура, культурное регулирование и ценностная мотивация. Зачастую реформаторы не уделяют внимания пересмотру культурных ценностей, кодов, норм и соответствию их новым системам.

ПОСТСКРИПТУМ

Конечно, существуют примеры успешных организационных преобразований на основе всеобщего управления качеством (TQM) и бережливого производства. Правда, даже в масштабах всего мира их не так много — большинство компаний довольствуются локальными достижениями. Одним из таких примеров является система «Бриллиант», разработанная и реализованная в ЗАО «ИнструмРэнд» В.Н. Сорокиным при участии специалистов ГК «Приоритет». Успех был достигнут, в том числе, благодаря тому, что в рамках этой системы были выявлены и учтены все пять элементов преобразований, представленных в блоке «Извлеченные уроки». Более полно о системе «Бриллиант» и о возможностях ее применения в других организациях мы расскажем в следующей публикации.

ИСТОЧНИКИ

1. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И. ЛИК информационной эпохи // Методы менеджмента качества. 2017. № 8. С. 10—16.
2. Лапидус В.А. Уроки экспоненты // Методы менеджмента качества. 2020. № 5. С. 12—18.
3. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И., Мальцева М.Н., Кожехов Д.А. Влияние изменения контекста на систему управления жизненным циклом продукции // Методы менеджмента качества. 2017. № 9. С. 12—20.
4. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2008. 432 c.
5. Лапидус В.А. Принцип распределения приоритетов: институциональный подход к управлению качеством // Методы менеджмента качества. 2019. № 7. С. 44—49.
6. Рогаткин А.Ю. Менеджмент качества сквозь призму институционализма // Методы менеджмента качества. 2022. № 11. С. 14—19.
7. Лалу Ф. Открывая организации будущего. М.: МИФ, 2018. 423 с
8. Лапидус В.А., Поважная Л.А., Никольская А.Д. Роль человека в ЛИК. Институциональный подход в отношениях // Методы менеджмента качества. 2018. № 3. С. 44—49.
9. Лапидус В.А. Вам действительно необходимы морковка и кнут? Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2006. 234 c.