Публикации

«Четыре вопроса» –
универсальная формула преобразований 

 

 

Большинство из нас и в жизни и в профессиональной деятельности регулярно сталкивается с задачей планирований изменений. Например, необходимо повысить эффективность производственного процесса, или провести изменения в деятельности подразделения, или изменить маркетинговую стратегию компании, или реорганизовать структуру предприятия, или преобразовать систему мотивации и т.д., и т.п. То есть создать программу преобразований в том или ином виде.

 

1. Формат «5W+1H+1S»

Традиционно в подобных случаях составляют план или программу действий, мероприятий, в которых обычно указывают что, кто и когда должен сделать для достижения нужного результата. В более продвинутых вариантах этот список расширяют, как, например, в подходе, получившем сокращенное название 5W+1H+1S:

What?           Что надо делать?

Why ?           Зачем это надо делать?

When?          Когда это надо сделать?

Where?         Где это надо сделать?

Who?            Кто это должен сделать?

How?            Как это нужно сделать?

Status          Статус действия на данный момент  

 

Или в табличном варианте:

№ п/п	Что	Зачем	Когда	Где	Кто	Как	Статус
1
2

В любом случае – это, как правило, перечень того, что мы собираемся делать.   

2. «Что нужно перестать делать?»  

Однако может возникнуть вопрос: а это действительно всё, что нам следует продумать и спланировать. Оказывается, нет.

Например, в работе Джима Коллинза «От хорошего к великому» [1] мы можем найти довольно интересное указание на ещё одну область планирования:

«У вас есть список того, что нужно сделать?

А у вас есть список того, что нужно перестать делать?»

И ещё:

«Список того, что надо прекратить делать,- важнее списка того, что нужно сделать».

Последнее утверждение не кажется бесспорным, но мы зададимся другим вопросом: достаточно ли ответить только на эти два вопроса, чтобы спланировать нужные преобразования?  

3. Модель «четырёх действий»  

Другим примером планирования изменений применительно к стратегическому выбору факторов, влияющих на результаты бизнеса, является модель четырёх действий, приведённая в работе У. Чан Кима и Рене Моборна [2]. Эта модель разработана её авторами для разрушения компромисса между стратегией дифференциации и стратегией низких издержек и создания новой кривой ценности. Модель содержит четыре основных вопроса, связанных со стратегической логикой и бизнес-моделью отрасли.

 

Ниже приведена ещё одна модель преобразований, основанная также на четырех вопросах, ответы на которые образуют четыре группы действий, связанных между собой другим общим принципом.

4. Признак классификации  

Если обратиться к классической теории вероятностей, то мы сможем там найти важное понятие – полная группа событий. Это перечень всех случайных событий, которые могут произойти с разной вероятностью, но никакие другие события при этом произойти не могут. Так, если мы бросаем монетку, то полной группой событий при одном бросании будет следующий перечень:  

 

 Событие                               Вероятность события

Выпала «Решка»                                        1/2 

Выпал   «Герб»                                           1/2    

Всего по группе событий                            1  

 

Правда, это только в том случае, когда в качестве возможных событий мы не рассматриваем такие события, как «монетка встала на ребро» или «монетка укатилась под диван».

Если бросаем две монетки, то полной группой событий при одном двойном бросании будут:  

 

                         Событие                                                     Вероятность события

 1-ая монета                         2-ая монета  

Выпали «Решка»        и            «Решка»                             1/4 

Выпали «Решка»        и            «Герб»                                1/4 

Выпали «Герб»           и            «Решка»                             1/4 

Выпали «Герб»           и            «Герб»                                1/4    

             Всего по группе событий                                        1

5. Формат «четырёх вопросов»

 

Возвращаясь к теме нашей заметки, попробуем составить такой перечень вопросов, который бы обладал свойством полноты. Действительно, при составлении плана преобразований любой деятельности, достаточно ответить всего на ЧЕТЫРЕ ключевых вопроса:

1.    Что из того, что мы делаем сегодня, не надо больше делать?

2.    Что из того, что мы делаем сегодня, надо делать по-другому?

3.    Что из того, что мы не делаем сегодня, надо начать делать?

4.    Что из того, что мы делаем сегодня, надо продолжать делать без изменений?

Эти четыре вопроса составляют полную группу вопросов (по аналогии с полной группой событий), ответы на которые полностью определяют структуру исчерпывающего плана возможных преобразований. Может быть сделано только это и ничего другого. По данному признаку классификации вряд ли можно задаться ответами на какие-то ещё вопросы. Этот формат может претендовать на универсальную формулу любых преобразований. Ниже в таблице приведен пример применения формата «четырёх вопросов» для разработки программы по преобразованию системы мотивации рабочих в некоторой компании. 

Таблица. Пример программы преобразования системы

 мотивации рабочих в формате «четыре вопроса»

 

Что из того, что мы делаем сегодня, не надо больше делать?   1. Наказывать за брак 2. Выплачивать премию, зависящую от уровня дефектности 3. Выплачивать контролёрам ОТК премию в зависимости от выполнения плана производства	Что из того, что мы делаем сегодня, надо делать по-другому? 1. Изменить положение по соревнованию бригад 2. Изменить оплату труда со сдельной на повременную 3. В программу обучения рабочих ввести 4 часа по качеству ежегодно 4. Поощрять в первую очередь предложения рабочих по улучшению их рабочих мест
Что из того, что мы не делаем сегодня, надо начать делать?      1. Визуализировать данные о качестве  2. Поощрять предложения по улучшениям от рабочих 3. Ввести систему «красных флажков» 4. Ввести принцип «3 не»: не брать брак на операцию, не делать брак на операции, не передавать брак на следующую операцию 5. Приглашать рабочих в группы по анализу причин ключевых дефектов	Что из того, что мы делаем сегодня, надо продолжать делать без изменений?    1. Поощрять лучших наставников молодёжи  2. Проводить ежегодный конкурс «Лучший по профессии» 3. Размещать портреты лучших сотрудников на  «Доске почёта» 4. Проводить конкурс на «Лучшее рабочее место»

Данный приём был успешно применён в ряде проектов на ОАО «РЖД» по программе «Лидерство как система. Школа лидерства», проводимой «Центром «Приоритет» с 2006 года.

 

Список использованной литературы

 1.     Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… - Серия «Книги Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге». Издание 2-ое, исправленное.- 2002. С. 182-186.

2.    Ким У. Чан, Моборн Рене. Стратегия голубого океана. Пер. с англ. М.:HIPPO, 2005.- 272 с.