Публикации

А.В. Глазунов

 

"Они сидели день и ночь, и еще день, и еще ночь, и все думали, как бы сделать их убыточное предприятие прибыльным, ничего в оном не меняя."

1. Из истории постоянного улучшения

А что там было в прошлой версии ИСО серии 9000?

 

Предыдущая версия стандартов ИСО серии 9000 в своих основных стандартах ИСО 9001-9003 [2] скромно обошла вопрос постоянного улучшения стороной, лишь слегка прикоснувшись к нему в терминологии ИСО 8402 [1] и более подробно в ИСО 9004-4 [3].

ИСО 9004-4:1993 содержит, например, основные принципы улучшения качества, характеристики окружающей среды и перечень методов для проведения улучшений.

 

Ниже приведены принципы улучшения из ИСО 9004-4:1993

 

1.       Качество определяется через удовлетворение потребителей.

2.       Улучшение качества достигается улучшением процессов.

3.       Улучшение – постоянная деятельность.

4.       Улучшение направлено на повышение возможностей, а не достигается только решением проблем.

5.       Предупреждающие и корректирующие действия направлены на причины.

 

Очевидно, что уже здесь появились корни принципов менеджмента качества ИСО 9000:2000.

1. Ответственность и лидерство руководства

Создание окружающей среды является ответственностью высшего руководства

 

2.    Ценности, позиции и поведение

·      фокус на удовлетворение внутренних и внешних потребителей

·      вовлечение всей цепи от поставщиков до потребителей в улучшение качества

·      демонстрация обязательств, лидерства и вовлеченности руководства

·      подчеркивание, что повышение качества - это часть работы каждого как в команде, так и индивидуально

·      подход к проблемам через улучшение процессов 

·      непрерывное улучшение всех процессов

·      установление открытых взаимодействий на основе данных и информации 

·      поддержка командной работы и уважение к индивидуальности

·      принятие решение на основе анализа фактов

 

3.    Цели улучшения качества 

·      установлены в организации

·      связаны с целями бизнеса

·      фокус на удовлетворение потребителя и улучшение процессов

·      должны быть понятны

·      стратегия достижения цели должна быть понятна и согласована

·      должны регулярно пересматриваться и отражать изменения ожиданий потребителя

 

4.    Коммуникации и командная работа

·      необходимо создать условия для разрушения организационных и персональных барьеров

·      необходимо доверие

 

5.    Признание

·      признание и подчеркивание успехов

·      систему вознаграждений следует совместить с признанием улучшения процессов 

·      следует избегать появления внутреннего соперничества

 

6.    Обучение и тренинг 

·      обучение всех 

·      обучение непрерывно 

·      обучение принципам и практике улучшения 

·      обучение инструментарию 

·      пересмотр программ обучения 

·      оценка эффективности

Разве это не великолепный список? Здесь ИСО серии 9000 версии 2000 года просматривается уже совсем очевидно. Как жаль, что ИСО 9004-4 в России не заметили в 90-е годы. Сейчас было бы меньше хлопот с новой версией.

 

Перечень методов улучшения из ИСО 9004-4:1993 включает в частности 

для нечисловых данных:	для числовых данных:
·     диаграмму родства; ·      бенчмаркинг; ·     диаграмму Исикавы; ·     мозговой штурм; ·     карту процесса; ·     древовидную диаграмму	·     контрольные карты; ·     гистограмму; ·     диаграмму рассеивания; ·     диаграмму Парето

Интересно, повторится ли судьба ИСО 9004-4:1993 для ИСО 9004:2000?

А каково мнение потребителей, которые собственно и будут оплачивать постоянные улучшения? Так, например, "Большая Тройка" автомобилестроителей США сразу заявила о своей приверженности постоянному улучшению [7]. В первом и втором изданиях QS-9000 требование к поставщикам в части постоянного улучшения было определено как один из трех дополнительных элементов к элементам ИСО 9001:1994, включенных в раздел II "Отраслевые требования" (в переводе QS-9000 на русский язык, выполненном СМЦ Приоритет в 1996 году, был использован термин "непрерывное усовершенствование").

Позднее в третьем издании этот раздел был упразднен, а требования включены как дополнительные к элементу 4.2 ИСО 9001:1994.

 

 

"Поставщик должен постоянно улучшать качество продукции, услуги (включая доставку и своевременность) и цены в интересах всех потребителей. Это требование не заменяет необходимость инновационных улучшений".

  Отметим особо указание в тексте QS–9000 на необходимость инновационных улучшений.

"Постоянное улучшение должно быть направлено на характеристики продукции с высшим приоритетом для специальных характеристик".

"Элементы затрат или цена могут быть одним из ключевых индикаторов в системе постоянного улучшения".

Что собственно требует потребитель в автомобилестроении (имеется в виду автосборщик): 

·     соответствие продукции поставщика спецификациям потребителя;

·    соответствие процессов поставщика (стабильность, значения индексов Ср, Сpk, Рр, Рpk). Если этого нет, то потребитель требует от поставщика вполне определенных действий, например, сплошного контроля продукции;

·     соответствие системы поставщика (сертификация по QS-9000, ИСО/ТУ 16949, ИСО 14000);

·     соответствие поставщика некоторым специальным процедурам (MSA, SPC, APQP, PPAP и другим). Постоянное улучшение с позиций QS-9000 выглядит следующим образом:

·     улучшения при наличии дефектов – это корректирующие действия, а не постоянное улучшение;

·     постоянное улучшение применяется для процессов, которые демонстрируют стабильность, воспроизводимость и качество;

·     процессы с неприемлемой воспроизводимостью и качеством требуют корректирующих действий.

 

В том же пункте 4.2.5 QS-9000 перечислены примеры ситуаций, которые могли бы привести к проектам улучшения:

Стандарт QS-9000 приводит и перечень методов, которые могут применяться поставщиками для постоянного улучшения:

·     контрольные карты;

·     планирование экспериментов;

·     теория ограничений;

·     общая эффективность оборудования;

·     анализ числа несоответствий на миллион единиц продукции;

·     стоимостной анализ;

·     бенчмаркинг;

·     анализ движений / эргономика;

·     предупреждение ошибок.

Добавил ли что-нибудь ИСО/ТУ 16949?

Самое важное, что добавил ИСО/ТУ 16949 [8]:

"политикой в области качества должно предусматриваться постоянное улучшение качества, обслуживания, затрат и технологии".

Политика в области качества – это, по сути дела, заявление высшего руководства организации об области своей ответственности. Многие ли высшие менеджеры российских компаний рассматривают собственноручно утвержденную политику как основу для принятия решений и действий?

Изменит ли что-нибудь автоматически наличие ссылки на постоянное улучшение в политике в области качества компании?

Стратегическое целеполагание является важнейшей частью ответственности высшего руководства любой организации. Однако это справедливо только для тех высших менеджеров, которые ясно представляют свою роль в компании. Незавершившееся формирование структуры реальных собственников в России, неопределившиеся отношения между собственниками (там, где они есть) и менеджерами не позволяют многим компаниям использовать ресурс стратегического планирования для улучшения бизнеса. Поэтому во многих российских компаниях документ "Политика в области качества" так и остался документом для целей сертификации.

Тем, кто определился с собственниками и высшими менеджерами, важно сегодня понять и официально установить Миссию и Видение своих организаций [16]. Те, кто делал это хоть раз для реальных компаний, знают, как не просто порой определить их даже для кажущегося простым и привычным бизнеса.

Для чего существует наша компания?

Какой мы хотим видеть ее в будущем?

Если выйти за пределы банальных ответов "Делать деньги!" и "Быть всегда прибыльной!", мы будем вынуждены попытаться понять, какую же новую ценность мы создаем для наших потребителей, из-за которой они добровольно захотят расстаться со своими деньгами.

Поэтому до того, как будет декларирована Политика в области качества, включающая ссылку на постоянное улучшение, следует неформально установить Миссию и Видение бизнеса компании.

И вновь следует обратить внимание на соотношение категорий "соответствие" и "постоянное улучшение" в ИСО/ТУ 16949:

"постоянное улучшение применимо там, где установлено соответствие".

Процесс (п.8.5.1.2)

Улучшение процесса должно быть постоянно сфокусировано на управлении и снижении изменчивости характеристик продукции и параметров процесса.

Постоянное улучшение осуществляется тогда, когда процессы воспроизводимы и стабильны или когда характеристики продукции предсказуемы и отвечают требованиям потребителя.

Организация (п.8.5.1.1)

Организация должна определить процесс постоянного улучшения.

2. Определения и подход ИСО 9000:2000

Вы только вдумайтесь в это – постоянное улучшение стало объектом стандартизации.

Новая версия стандартов ИСО серии 9000 возвела "улучшение" в один из основных принципов современного менеджмента качества, усилив его прилагательным "постоянное". Следует подчеркнуть, что до выхода официального текста стандарта ИСО 9000:2000 на русском языке в русскоязычной литературе существовали различные варианты перевода термина "continuous improvement", в частности "непрерывное усовершенствование", "непрерывное совершенствование", "непрерывное улучшение", "постоянное совершенствование" и т.п. Теперь в соответствии с официально опубликованным русскоязычным стандартом ИСО 9000:2000 следует применять термин "постоянное улучшение".

Так что же это такое – улучшение по ИСО 9000:2000?

В концептуальном терминологическом стандарте ИСО 9000:2000 содержится ряд важных взаимоувязанных определений. Приведем ниже некоторые из них с указанием соответствующего пункта.

п. 3.1.5 ИСО 9000:2000

"Возможности – способность организации, системы или процесса производить продукцию, которая будет отвечать требованиям к этой продукции".

п. 3.2.12 ИСО 9000:2000

"Улучшение качества – часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству".

п. 3.2.13 ИСО 9000:2000

"Постоянное улучшение – повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнить требования.

Примечание. Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения является постоянным процессом, использующим наблюдения аудита (проверки) и заключения по результатам аудита (проверки), анализ данных, анализ со стороны руководства или другие средства и обычно ведущим к корректирующим действиям или предупреждающим действиям".

п. 2.9 ИСО 9000:2000 Постоянное улучшение

"Целью постоянного улучшения СМК является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон".

Далее приводится ссылка на известный цикл PDCA:

"Действия по улучшению включают:

PLAN

а) анализ и оценку существующего положения для определения областей для улучшения;

б) установление целей улучшения;

в) поиск возможных решений для достижения целей;

г) оценивание и выбор решений;

DO

д) выполнение выбранных решений;

CHECK

е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;

ACT

ж) оформление изменений".

На что направлены требования ИСО 9001:2000?

Пункт 8.5.1 ИСО 9001:2000 Постоянное улучшение дает следующую формулировку требования:

"Организация должна постоянно улучшать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства".

 

Следует обратить внимание на то, что именно должна улучшать организация. Это – результативность системы менеджмента качества, которая определена следующим образом:

"Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов" (см. определение 3.2.14 ИСО 9000:2000),

в отличие от улучшения эффективности, на которую нацелен ИСО 9004:2000:

"Эффективность – связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами" (см. определение 3.2.15 ИСО 9000:2000).

Разделение результативности и эффективности между ИСО 9001 и ИСО 9004 ясно разделило и сферы их влияния в вопросе постоянного улучшения: для постоянного улучшения организации в способности достижения целей – смотри и применяй ИСО 9001, а для постоянного улучшения в достижении целей самым эффективным способом – смотри и пользуйся ИСО 9004.

Следует здесь заметить, что вновь обнаруживаются признаки ориентации на проблемы в формулировке средств улучшения результативности, приведенной в пункте 8.5.1 ИСО 9001:2000. Термин "область для улучшения" звучал бы для персонала менее напряженно, чем "поиск и устранение причин проблемы".

Почему же так осторожно обошлись разработчики ИСО 9000:2000 с «новым качеством» собственно продукции как одним из способов достижения улучшения? По-видимому, это можно объяснить универсальностью стандартов ИСО серии 9000, которые должны быть применимы к любым организациям и любым рыночным обстоятельствам. Не всегда изменения продукта, даже с целью его улучшения, легко принимаются потребителями.

Так, например, автомобилестроители в QS–9000 и ИСО/ТУ 16949 [7,8] ограничивают фантазии поставщиков по изменениям в поставляемых компонентах, требуя пройти до начала производства продукта с измененными (и не известно заранее с улучшенными ли) свойствами довольно жесткую процедуру одобрения ее производства, известную под аббревиатурой PPAP.

В других случаях, например при продажах продукта конечному потребителю (покупателю), такая процедура выглядела бы нелепо.

Таким образом, требование улучшения качества непосредственно продукта не вписывается в условие универсальности стандартов менеджмента качества. Улучшение способности выполнять требования, напротив, является вполне универсальным подходом к улучшениям в организациях.

Безусловно, что каждой компании следует постоянно улучшать свой продукт. Но это требование не стандартов, а рынка. На рисунке 1 приведены аспекты деятельности, включенные в менеджмент качества по ИСО 9000:2000, и дополненные деятельностью по инновациям качества.

 

Некоторые промежуточные выводы

1)            Определение улучшения с позиции потребителя:

Приведение в соответствие вряд ли следует считать улучшением, т.к. потребитель уже заплатил за полное соответствие.

Улучшение – это создание новой или дополнительной для потребителя ценности либо в рамках старой цены, либо за новую цену.

 

2)            Определение улучшения с позиции изготовителя:

Приведение в соответствие есть улучшение, т.к. снижает потери, повышает производительность и прибыль.

Создание новой или дополнительной ценности для потребителя (инновации качества) будет для изготовителя улучшением, если удастся это продать, и в конечном счете завоевать, сохранить или расширить рынок.

 

3)            Определение улучшения с позиции стандартизации:

Требование улучшения продукта не соответствует универсальности ИСО серии 9000 (некоторые потребители требуют одобрения изменений).

Улучшение способности организации выполнять требования является вполне универсальным подходом, заслуживающим стандартизации.

 

4)         Постоянное улучшение – это стратегия

Постоянное улучшение – это не решение проблем с соответствием установленным требованиям (к продукции, процессам, системе).

Постоянное улучшение – это стратегия развития (продукции, процессов, системы, бизнеса), которая является альтернативой стратегии поиска оптимальных параметров, решений, структур и т.п.

Постоянное улучшение – это готовность изменяться, даже когда все хорошо.

Основной язык для постоянного улучшения – это области для улучшений (см. метод самооценки, руководства по премиям) [13, 14].

 

3. Окружающая среда для улучшений

Цели постоянного улучшения не стоит формулировать в терминах «решения проблем», ибо тогда для постоянного улучшения будут постоянно нужны проблемы.

Хотелось бы обратить внимание, что в приведенных выше формулировках ИСО по улучшению нет и намека на «проблемы». Этот язык не используется, ибо он не способствует вовлечению людей в улучшения в организации. В отличие от этого, язык «областей для улучшения» создает необходимую позитивную психологическую основу для перехода от вопросов «Кто виноват?» и «Что делать?» (читай обычно «Что с ним делать?») [15] к ответу на вопрос «Что может быть лучше?» и «Кто это может сделать?»

В России язык "проблем", к сожалению, очень часто приводит менеджеров не к поиску решения или причины, а к поиску виновных. Наличие проблемы, даже потенциальной, предполагает для многих менеджеров естественное наличие в структуре "ответственного за …", т.е. фактического или потенциального виновника в ее возникновении. Функциональный подход к менеджменту ИСО 9001:1994 только ухудшает это положение. Поэтому чаще, чем хотелось бы, приходится наблюдать, что действия по улучшению чего-либо в организации становятся действиями против кого-либо в организации (рис.2).

1 Если Вы – менеджер, то какой из этих вопросов Вы предпочитаете задавать своим подчиненным?

2 Если Вы – инженер, то какой из этих вопросов Вы предпочитаете услышать?

Рис.2 – Два вопроса — два пути

 

Ниже приведены только некоторые ключевые факторы, которые могут оказать влияние на создание благоприятной среды для улучшений:

·     отсутствие страха (наказание порождает месть и саботаж, сокрытие негативной информации), очень много об этом сказано у Э.Деминга в [21];

·     право на ошибку («только сапер не ошибается дважды»), по этой проблеме следует рекомендовать работу [17];

·     целеполагание (планы пугают, цели увлекают);

·     групповая работа (1+1>2) (см., например, [23]);

·     система поощрений (регулярная премия всегда будет наказанием, когда она не 100%, и никогда не будет поощрением, если она у всех 100%), здесь интересна новая публикация на русском языке [18];

·     возможность обучаться (знания сегодня стареют быстрее оборудования);

·     вовлеченность руководителей (часто руководители хотят и ждут улучшений в своих компаниях и очень удивляются, почему это не происходит).

Принципиальным в проведении постоянных улучшений является вовлечение сотрудников организации, особенно персонала на рабочих местах, непосредственных исполнителей. Как правило, персонал связывает многие улучшения (например, повышение производительности, снижение переделов, брака, времени выполнения операций и т.п.) с повышением риска быть уволенным за ненадобностью. Поэтому, исключительную роль играют декларации и действия руководства, связанные с последствиями для персонала улучшений в организации, с теми гарантиями занятости, которые готово обеспечить руководство. Великолепной иллюстрацией этого является известная "цепная реакция Деминга" (рис. 3), приведенная в его книге «Выход из кризиса» [21]. Конечным результатом улучшений должно быть умножение рабочих мест в компании, а не увольнение персонала. В противном случае руководители скорее всего получат (и обычно получают) тихий саботаж персонала: никто не против улучшений, но никто ничего не делает.

4. Некоторые модели, ориентированные на улучшение

Модель качества Нориаки Кано

Одной из самых интересных идей, связывающих понятие "качество" с постоянным улучшением, является модель Нориаки Кано, которая включает три вида определяющих качество характеристик, а именно [9]:

"должно быть" – характеристики, которые потребитель замечает, только когда они отсутствуют;

"больше (или меньше)– значит лучше"– характеристики, которые приводят к повышению удовлетворенности потребителя, когда их предоставляется больше (или меньше). Примерами этого могут быть объем оперативной памяти и быстродействие компьютера, время разгона до 100 км/час, мощность, расход топлива для автомобиля и т.п.;

"восхитители" – характеристики, которые потребитель не ожидал, но, получив, восхищается ими (наличие программного обеспечения в купленном обычным образом компьютере).

Во многих случаях применение такой модели поможет компании правильно направить свои усилия и определить приоритеты в аспектах и методах менеджмента.

Сутью применения модели Кано является осознание компанией того, что для постоянного удовлетворения потребителя для разных по отношению к нему видов характеристик качества следует использовать разные подходы в менеджменте качества. В частности, следует сделать приоритетным методом менеджмента

постоянное управление качеством для качества, которое «должно быть»,

постоянное улучшение качества для качества, которое «больше - значит лучше» и

постоянные инновации для «удивляющего качества».

Реинжиниринг. Можно ли опереться на систему?

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не своих подразделений, а работы, которую выполняют люди в этих подразделениях [10,11].

Определение, данное М.Хаммером:

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Инжиниринг бизнеса = реинжиниринг бизнеса + улучшение бизнеса

Таблица – Различия между улучшением и реинжинирингом бизнеса [11]

При реинжиниринге сложно опереться на систему, ибо наряду с процессами именно она может стать объектом изменений, и тогда система будет через своих менеджеров защищаться от этих изменений. Для реинжиниринга характерно то, что он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней, и, следовательно, обычно инициируется и проводится под управлением непосредственно высших руководителей компании.

К сожалению, во многих современных российских компаниях новые руководители или владельцы часто осуществляют лишь кадровые или структурные преобразования функционального менеджмента. Эти преобразования не затрагивают (а значит и не улучшают) бизнес-процессы организации, в конце которых стоят потребители с деньгами. Необходимо наконец понять что клиенты платят не за менеджмент, а за продукцию и услуги.

Проектный подход «Шесть сигм»

Этот подход быстро стал очень популярным и уже принес нескольким компаниям большие прибыли. В этой статье нет возможности и необходимости описывать этот подход. Можно отослать читателя к уже многочисленной литературе на эту тему. Отметим здесь лишь некоторые факторы, определяющие эффективность «шесть сигм» [22]:

·                 создаются результаты на низовом уровне;

·                 активность и лидерство высшего руководства;

·                 используется строгий подход (MAIC – измерение, анализ, улучшение, управление);

·                 ощущение неотложности, быстрое завершение проектов (3-6 месяцев);

·                 четкое определение успеха в денежном выражении;

·                 формируется инфраструктура (MBB, BB, GB), включающая внутренних консультантов;

·                 применяется здравый статистический подход и полный арсенал статистических методов.

5. Что может быть объектом постоянного улучшения?

Продукция, процессы, система, бизнес и …

Если бы не было политиков, то Всемирная история стала бы историей постоянного улучшения.

Постоянное улучшение, ставшее элементом политики компании, следует распространять на все аспекты деятельности, которые, по меньшей мере, должны включать:

·     продукцию;

·     процессы;

·     систему менеджмента качества;

·     бизнес и фирму в целом, включая все виды менеджмента;

окружающую среду.

Улучшения продукции можно достигать постоянными инновациями в новое качество на основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей имеющихся и потенциальных клиентов. Улучшение продукции – это скорее создание (формирование) новых потребностей, чем просто улучшение привычных для потребителя характеристик и свойств. Снижение же уровня дефектности связано, пожалуй, с улучшением процессов, а не продукции. При этом вряд ли кто-нибудь когда-нибудь сумеет для создания новых потребностей полностью обойтись без интуиции, озарения и удачи маркетологов и конструкторов, полностью положившись только на системные действия. Но и невозможно переоценить регулярную  деятельность по изучению изменения потребностей и ожиданий потребителей путем опросов, интервьюирования, анкетирования и т.д.

Улучшения процессов обычно достигают

·     изменением технологии (технические инновации);

·     своевременным ремонтом или заменой оборудования;

·     изменением методов управления, например, введением статистического управления (SPC);

·     улучшением приемов работы;

·     повышением технологической дисциплины;

·     управлением, стабилизацией и улучшением окружающей производственной среды;

·     реинжинирингом, наконец.

Целью улучшения процессов следует считать снижение масштаба изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния порождающих ее причин, а не борьбу с уровнем дефектности. Снижение уровня дефектности обычно становится следствием, результатом снижения изменчивости.

Чрезвычайно эффективным оказался проектный подход к улучшению процессов, получивший название "шесть сигм", которому здесь нет возможности уделить должное внимание.

Улучшение системы менеджмента качества по новой версии стандартов ИСО серии 9000 является  частью деятельности самой этой системы. Это, безусловно, шаг вперед по сравнению с предыдущей версией. С другой стороны, это, в известной мере, проблема, ибо любая система по определению консервативна. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать некоторое, а иногда и вполне сильное, сопротивление элементов самой этой системы, в первую очередь, менеджеров, привыкших к установившимся правилам. К тому же часто улучшение системы на практике начинают только после выявления уже состоявшихся проблем и потерь. Таким образом, планирование улучшения системы менеджмента качества требует осознанного и волевого личного участия высших менеджеров компании, которое может реализовываться путем анализа результативности и эффективности системы на основе отчетов внутреннего аудита. Аудит, внутренний или внешний, на соответствие ИСО 9001:2000 или на применение ИСО 9004:2000 остается доминирующим методом при проведении улучшений, хотя ИСО 9004:2000 предлагает организациям применять также и метод самооценки.

Если попытаться объединить, конечно, очень условно, восемь принципов менеджмента качества ИСО 9000:2000, то могла бы получиться, например, следующая формулировка определения современной системы менеджмента качества. Система менеджмента качества – это система взаимосвязанных, ориентированных на удовлетворение потребителей процессов, которые постоянно улучшаются благодаря лидерству руководства и вовлеченности персонала, действующих на основе фактов, а также взаимовыгодным отношениям с поставщиками.

Улучшение фирмы и ее бизнеса в целом – безусловно, самая важная цель любой компании. Европейское сообщество сформулировало признаваемую модель совершенства, которая используется в конкурсе Европейской награды за качество и ряде национальных наград. Эта модель учитывает в своих критериях интересы всех заинтересованных в существовании организации сторон, а именно потребителей, работников, собственников, поставщиков и общества, что, впрочем, относится и к ИСО 9004:2000. Это указывает на прочное сближение и гармонизацию различных подходов к улучшению. Однако в моделях совершенства большее внимание уделяется достижению организацией "стабильности улучшения" в течение нескольких лет по основным показателям деятельности, включая финансовые показатели, а также сравнению с конкурентами и "лучшими в классе" организациями (бенчмаркинг).

Модель ИСО 9001(9004) навязывает «что именно должна делать организация». Модель совершенства навязывает только перечень аспектов деятельности, в которых компания должна быть успешной и применять современные подходы. Это существенное отличие концепций, хотя формально по пунктам они очень близки. Отсюда и принципиальное различие в методах: в ИСО – это аудит, в моделях совершенства – самооценка.

Существенно различаются и результаты этих методов:

для аудита – это констатация факта соответствия или несоответствия с перечнем несоответствий, которые надо устранить;

для самооценки – это оценка уровня зрелости как степени приближения к совершенной (идеальной) компании в рамках принятой модели с перечнем областей для улучшений, в которых можно осуществлять изменения.

Основной метод улучшения в моделях совершенства – метод самооценки описан, в частности, в [13, 14].

Типичные элементы цикла улучшения внутри организации представлены на рис.4. Естественно, в этой модели обычно присутствуют и внутренние циклы улучшения.

Теперь уместно вспомнить о главном. Деятельность каждой компании направлена, в конечном счете, на создание новой (нужной) ценности для своего потребителя, который, добавив свою, донесет ее до конечного пользователя – людей. Все равно за все на свете платят люди – либо непосредственно из кошелька, либо в виде налогов. Не существует организаций, которые производили бы нечто для другой организации и это нечто не добавляло бы ценности для каких-либо людей – конечных пользователей. Точнее, не должно существовать таких организаций. Если они все-таки существуют, то они напрасно коптят небо, выбрасывая на ветер наши с вами деньги.

Таким образом, создание и улучшение качества продукции – это, в конечном итоге, добавление ценности для людей, а значит, улучшение качества жизни (рис.5). Улучшение качества жизни в свою очередь порождает новые потребности и ожидания в отношении продукции и инициирует инновации и улучшение ее качества. Улучшение качества жизни включает, естественно, и сохранение или улучшение окружающей среды.

 Улучшение не просто требование стандарта. Это естественный глубинный смысл деятельности любой организации.

Улучшение не просто требование стандарта. Всегда следует помнить, что пока мы раздумываем над необходимостью улучшений, этого уже хотят наши потребители, и это уже делают наши конкуренты (см. рис.6).

 

Перечень некоторых практических приемов для постоянного улучшения можно найти в [12,19] и некоторых других работах.

6. Планирование улучшений

Решая проблемы, мы приводим объект в соответствие с ожидаемой или запланированной ценностью.

Улучшение, напротив, это скорее создание новой ценности.

При планировании и проведении улучшений важно ясно понять и определить целый спектр аспектов предполагаемых улучшений, а далее следовать своему выбору.

7. Некоторые выводы

Более чем треть из 500 компаний, представленных журналом Fortune за 1986 год,

не существовали 10 лет спустя [12]. (Перевод данной статьи опубликован в журнале «Стандарты и качество» №3, 2001 г.) 

А. Большинство современных российских компаний, выросших из традиционных советских заводов, продолжают пытаться улучшить деятельность своих существующих оргструктур, которые никогда раньше не были ориентированы на удовлетворение клиента. При этом часто используются модели, как правило, не предназначенные для этих целей, т.е. целей улучшения.

Например, сертификация системы качества на соответствие ИСО 9001:1994 – только подтверждение потенциальных возможностей организации выполнить установленные клиентом требования.

Изменения собственно структуры и функций подразделений компании (даже приведение в соответствие с отработанной моделью ИСО 9001:1994) редко приводят к значительному улучшению процессов, продукции и удовлетворенности клиентов.

Напротив, реинжиниринг ключевых процессов, как правило, порождает естественные радикальные изменения структуры компании, направляя ее на лучшее удовлетворение клиентов с наименьшими затратами.

Б. ИСО 9001:1994 фиксирует действующую систему менеджмента качества компании, дополнив ее рядом типовых элементов (видов деятельности) без учета влияния на достижение удовлетворенности клиентов, даже если сертификация проведена по требованию клиента. Если система менеджмента организации была неэффективна, то после сертификации она таковой и останется, только будет дороже. Это можно наблюдать во многих российских сертифицированных компаниях.

В. ИСО 9001:2000 требует наличия процедур постоянного улучшения системы. Однако улучшения при этом, как правило, не затрагивают фундаментальных основ бизнес-процессов и направлены на предупреждение потенциальных или устранение выявленных причин неудовлетворенности клиентов в рамках действующих процессов. Включение в приложение к ИСО 9004:2000 упоминания о радикальных формах улучшения (фундаментальные прорывы) выглядит довольно странно, т.к. сама система объективно будет сопротивляться таким изменениям. И чем сильнее будет система, тем эффективнее будет это сопротивление. Да и стоит ли радикальные изменения включать в понятие «постоянное улучшение»?

Таким образом, введение ИСО 9001:2000 и даже ИСО 9004:2000 само по себе не сможет решить насущные проблемы многих типичных российских предприятий, а именно повышение конкурентоспособности компании в удовлетворении потребностей и ожиданий конкретных клиентов. Не должно быть никаких иллюзий на этот счет. Необходимо прежде всего определить потребность в инновациях в качество и/или реинжиниринге бизнес-процессов.

Г. Так стоит ли создавать и сертифицировать системы качества? Стоит. Это намного лучше, чем ничего не делать. Однако следует понимать, что потом радикальные изменения бизнес- процессов будет делать сложнее.

Д. Самое лучшее, что стоит сделать уже сегодня – радикально пересмотреть свои основные бизнес-процессы. Необходимость реинжиниринга определяется уже тем, что конкуренты это обязательно сделают или уже делают, даже не задумываясь над этим. А главный мотив – это постоянные радикальные изменения ожиданий клиентов от продукции и услуг вашей компании.

Е. Не забудьте ответить на простой вопрос: что будем искать – ошибки или области для улучшения? Создавайте благоприятную среду для улучшений не только по средам.

Ж. Постоянное улучшение на уровне высшего руководства – вот бы добавить это ко всему выше сказанному!

Список литературы

1            МС ИСО 8402 Управление качеством и обеспечение качества - Словарь.

2            МС ИСО 9001:1994 Системы обеспечения качества. Модель при проектировании/разработке, производстве, монтаже и обслуживании.

3            МС ИСО 9004–4:1993 Общее руководство качеством и элементы системы качества. Часть 4. Руководящие указания по улучшению качества.

4            МС ИСО 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

5            МС ИСО 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования.

6            МС ИСО 9004:2000 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

7            QS-9000 Требования к системам качества. Третье издание.

8            ИСО/ТУ 16949:1999 Системы качества для поставщиков автомобильной промышленности. Особые требования по применению стандарта ИСО 9001:1994

9            Paul E.Plsek, Creative Thinking for Surprising Quality, Quality Progress, May 2000, pp.67-73

10        Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. –СПб.: Изд-во С.–Петербургского университета, 1997. –332с.

11        Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 1997. –336с.

12        Hank Czarnecki, Bernard J.Schroer, Mel Adams and Mary S.Spann, «Continuous Process Improvement When It Counts Most», Quality Progress, May 2000, pp. 74-80.

13        Самооценка деятельности организации на соответствие критериям Премии Правительства Российской Федерации в области качества. – М.: ВНИИС, РЕКОМ, 2002. – 64 с.

14        Тито Конти. Самооценка в организациях: Пер. с англ. – М.: РИА Стандарты и качество, 2000. –328с.

15        Лапидус В.А. Всеобщее качество в российский компаниях / Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. –432с.

16        Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии. –Стандарты и качество, №2, 2001. с.46–51.

17        Лапидус В.А. Менеджмент ошибок (имеют ли люди право на ошибку). 2-е изд., дополненное – Нижний Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. – 91 с.

18        Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента: Под ред. И.Кондо. Пер. с англ. – Нижний Новгород, СМЦ «Приоритет», 2002. – 206 с.

19        Марш Дж. Справочник по методам непрерывного улучшения: практикум для достижения организационного превосходства / 2-е изд. Пер. с англ. И.Н.Рыбаков. Общее редактирование М.Е.Серов. – Нижний Новгород, СМЦ «Приоритет», 2002. – 128 с.

20        ISO/TS 16949 Quality management systems. Particular requirements for the application of ISO 9001:2000 for automotive production, and relevant service part organizations.

21        Деминг Едвард В. Выход из кризиса: Тверь, «Альба», 1994, – с.12.

22        Принципы «шесть сигм». Сборник статьей. Пер. с англ. – Нижний Новгород, СМЦ «Приоритет», 2000.

23        Работа в командах – путь к достижению успеха. – Сб.статей / Нижний Новгород. – Пер. с англ. СМЦ «Приоритет», 1999. – 72 с.