Зачем России новая парадигма бизнеса?

("Что виновато, кто делать?»)

В предыдущем номере журнала (№3, 2009) было опубликовано интервью В.А.Лапидуса: «Национальные особенности российского кризиса», в котором речь шла о необходимости анализа причин кризиса в отдельно взятой России на всех уровнях: глобальном, региональном, локальном. В частности, собеседник редакции журнала отметил: «Оптимизм хорош, когда он «отягощен» четким пониманием, основанным на определенной модели поведения в кризисный период. Продолжая аналогию, нужно быстрее вставать на ноги и занимать боевую стойку».

Мы предлагаем вниманию читателей беседу с Вадимом Аркадьевичем Лапидусом о повышении эффективности управления. По его мнению, причина, прежде всего, в плохом управлении, отсталой несовременной управленческой парадигме.

- Вадим Аркадьевич, Вы упомянули о несколько витиеватом девизе, который вынесен в заголовок нашей беседы. Что он подразумевает?

- Девиз «Что виновато, кто делать» предложен нами 20 лет тому назад и, как ни странно, он до сих пор не потерял свою актуальность. Вопрос, который мы вынесли - это попытка перефразировать великий русский вопрос «Что делать, кто виноват»? Я много раз на эту тему говорил, выступал. Уже в самой постановке есть опасность. Когда они идут в связке, то на вопрос «Что делать?» понятен ответ - найти, кто виноват, и наказать. И уже в этих вопросах сосредоточена репрессивная модель управления, направленная на поиск виноватых, наказание, часто невиновных людей. Когда мы говорим, что виновато, кто делать, мы делаем перепостановку: ищите не виновных - а причины проблем. Да, они могут быть и в людях. Но причина - это не вина. Вина - это преступление. И «кто делать» означает - ищите лидеров, потому что кроме лидеров никто не знает, что делать. Вам никто не скажет, что делать, кроме вас самих, или людей, которых вы признаете для себя лидерами.

Вот эта перестановка является чрезвычайно важной для того, чтобы перейти от той управленческой парадигмы, которую мы называем репрессивной, основанной на дисгармонии, на том, что одна группа людей принуждает другую группу людей: это может быть, менеджмент, могут быть и собственники, которые принуждают людей просто к исполнению теми или иными методами, в основном поиском виновных и наказании. В частности, на очень простом уровне иллюстративен такой пример, когда человек приходит к начальнику и говорит: «У меня такая-то проблема, - начальник ему отвечает- Иди, разберись, найди виновного, подготовь приказ о наказании». Мы предлагаем другой сценарий этой маленькой сценки: начальник, которого уже не хочется называть начальником, а руководителем, лидером говорит: «Собери команду по выявлению причин проблемы, составь план мероприятий, корректирующих действий, приходи ко мне для обсуждения, утверждения этого плана корректирующих действий, мы его рассмотрим, проработаем. Вот тогда я подпишу приказ о реализации этого плана корректирующих действий». Такую перепостановку мы и предлагаем.

Основное внимание мы уделяем корпоративному управлению, рассматривая несколько уровней управления в компании: от управления на уровне Советов директоров через управление исполнительное. Это либо индивидуальное управление от лица генерального директора, либо коллегиальное - от Правления. И далее мы рассматриваем различные аспекты управления на уровнях от высшей исполнительной власти до производственных процессов, включая рабочие процессы и повышение их эффективности.

Главное, что представляет особый интерес - это повышения эффективности управления. Мы выдвигаем гипотезу, с которой не все могут согласиться. Она состоит в следующем: основная причина глубочайшего кризиса в России, существенно более глубокого, чем во многих других странах, тем более в такой защищенной стране, как Россия, заключается в том, что цены на нефть продолжают оставаться достаточно высокими - 60-70 долларов за баррель. Честно говоря, об этом и не мечталось в конце прошлого и начале текущего года.

И, тем не менее, обрабатывающая промышленность до сих пор находится в тяжелейшем кризисе. Строительная и транспортная отрасли находятся в таком же положении.

- И в чем же причина, на Ваш взгляд?

- Причина, прежде всего, в плохом управлении. Разделим эти вопросы на несколько. Первое - это действительно отсталая несовременная управленческая парадигма. Суть ее состоит в том, что мы можем сформулировать несколько таких базисных парадигм, которые применяются в мире. Например, американскую парадигму можно трактовать как парадигму, основанную на конкуренции, частном инновационном предпринимательстве и, прежде всего, в поддержке и уважении к людям, обладающим инновационной культурой. Если мы придем в американскую среднюю школу, и спросим у десяти старшеклассников, чем они хотят заниматься, 8 из них ответят, что они хотят иметь свой бизнес, частное дело. То же самое мы видим среди студентов и выпускников зарубежных университетов. У меня последнее время нет возможности общаться со школьниками, но, очень много общаясь со студентами, участниками президентской программы, слушателями МВА, я убеждаюсь, что у нас крайне мало людей хотят иметь свой бизнес.

Заметим, что предпринимательство, инициатива предпринимательская так и не стали основой устремления молодых людей и предпринимательских компаний. Инновации, частное предпринимательство ведет бизнес, и даже внутри компании поддерживается конкуренция, инициатива и все аналогичные вещи.

- Вадим Аркадьевич, позвольте отметить такую тонкость, которую, очевидно, надо воспринимать не иначе, как с юмором. Российская Мicrosoft страница в Интернете имеет на заглавной странице фотографию ленивца, который в расслабленной позе лежит на дереве. И подпись: «Как повысить производительность труда с помощью последних программ, продуктов Мicrosoft». Этот ленивец виден только на русской странице, на всех остальных более деловые и, на мой взгляд, корректные картинки. Что это: случайность или преднамеренный акцент?

- Спасибо, Айгуль, Вам, спасибо ребятам от Б. Гейтца. Наверное, они понимают, о чем говорят. Но надо сказать, что часто, встречаясь, с американскими коллегами в откровенных разговорах они упрекали нас, что мы маловато и слабовато работаем. Но ленивы мы или нет, это мы обсудим дальше. Я, например, считаю лень хорошим качеством. Она как раз и приводит людей к тому, что они изобретают, как уменьшить объем тяжелой и неинтересной работы. Очень многие, великие вещи были придуманы на диване в расслабленной позе. Но вернемся к американской управленческой парадигме. Она основана на инновациях, инновационном частном предпринимательстве, конкуренции. Это прослеживается и на уровне корпорации, даже в очень больших корпорациях, которые стараются обеспечивать у себя эти процессы. Кроме того, нужно отдать должное американцам в том, что никто, как они не занимается изучением организационного поведения и управленческих моделей. Американские университеты, издательства уделяют огромное внимание вопросам управления. Если мы зайдем в книжный магазин, то больше половины - свыше 80 процентов книг - это американские авторы. И японцы даже посмеиваются над американцами, почему они так много проявляют беспокойства по поводу управления, может быть это связано с тем, что американцы не очень хорошо изначально организованы. Но мне кажется, что индивидуализм, конкуренция, специализация, которые тоже лежат в основе американской модели, требуют и хорошей интеграции. Интеграция - это и есть задача менеджмента, а точнее, его задача - диалектика между специализацией и интеграцией.

- В последнее время мы активно изучаем японскую модель управления. Чем она так привлекательна и на чем базируется?

- Она построена на гармонии, балансе интересов между акционерами, менеджерами, наемными работниками. И эта модель управления известна нам по пожизненному найму, по влиянию, вниманию, которое они уделяют качеству, снижению издержек. Все это о том, как на основе гармонии быть конкурентоспособными. И, если основа японского менеджмента - гармония, активное участие в бизнесе всех сторон, особенно работников (слова «работников» к японцам не применимо) - «сотрудников», то в отношении европейцев мы видим различия. Европейская модель пытается найти свои преимущества в использовании культурного, этнического и прочих разнообразий, которые единая Европа получила в результате объединения и иммиграционных процессов.

Разговаривая с представителями Тойоты и консультационных компаний из Японии, мы неоднократно отмечали, что их успех Японии не столько в хорошем менеджменте, сколько в высоком качестве рабочей силы. Экономические достижения Японии - это, прежде всего, достижения рабочих, специалистов. В их успехе вклад рабочих, несомненно, велик, вклад служащих, может быть, является даже доминирующим. Неоднократно, когда мы приглашали специалистов сюда, им задавали вопросы, очень естественные для России, например, как вы наказываете виновников брака, нарушителей трудовой дисциплины, мы видели, в какое затруднительное положение попадают японские эксперты. Им не понятно само словосочетание. Потому что в японской этике, опять же культуре гармонии, говорят так, что если человек ошибся, то бестактно напоминать ему о его ошибке, он и так страдает и стремится ее исправить. За 10-15 минут до начала работы, все рабочие стоят уже у своих рабочих мест и настраиваются на то, чтобы провести успешно рабочий день. И это культура. Люди могут заранее собраться до работы, обсудить, какие проекты по улучшениям они будут делать.

- Вадим Аркадьевич, в интервью, опубликованном в предыдущем номере, мы говорили с Вами о национальных особенностях российского кризиса. В чем же, на Ваш взгляд, особенности российской управленческой модели?

- Если говорить о России, у нее до сих пор не сложилась управленческая парадигма, как базовое явление. Анализируя управленческую культуру, мы видим смешение американской, европейской моделей, в частности, очень сильно влияние англичан, французов, немцев. Мы много взяли из Букингемского университета, копировали важные элементы немецкой системы высшего, среднего образования, изучали французских учебники, в частности, по математике. Тем не менее, управленческие модели не прошли в России. По-моему, это следствие советского периода, когда управление было закрытой специальностью, например, книги Тейлора невозможно было достать. И единственная доктрина, которая присутствовала, это доктрина коммунистическая, социалистическая, и в ней главное - исполнительская дисциплина. Советские предприятия были перенасыщены документацией, к которым довольно сложное, но тем не менее уважительное отношение, как и к стандартам. При этом крайне низок уровень инновационности, изобретательности в бизнесе. Велика изобретательность против системы. Защищаться люди умеют с великолепной силой. Особенностью российской модели управления является общинный характер. На низовом уровне мы всегда найдем маленькую общину во главе с лидером этой структуры, которого называют «бугор», это может быть бригадир, мастер. Это, как правило, человек, который закрывает, защищает вот эту низовую единицу. И даже советская тоталитарная система не смогла справиться с низовой общинной структурой и вынуждена была использовать бригадную систему управления, согласившись с тем, что не удается разбить бригаду на совокупность контролируемых индивидуумов и вводить бригадный подряд, бригадную форму управления и т.д. Наследие прошлого - это отсутствие баланса интересов и стремления к этому балансу. К сожалению, и новое предпринимательство, и новые владельцы компаний пошли по пути, на мой взгляд, деструктивному: налицо пренебрежение балансом интересов, доминирование интересов акционеров, причем, коротких, сиюминутных и присутствие огромного количества силовых приемов. Мы можем говорить о том, что, по-видимому, только сейчас и во многом благодаря кризису, наступает время переосмысления российской управленческой парадигмы. Говоря о корпоративном уровне, уровне организаций, мы не будем обсуждать государственное управление, оставим это другим людям. Наш бизнес - это управление на уровне корпорации.

- Спасибо Вадим Аркадьевич, за беседу и Ваш интерес к нашему изданию, и, соответственно, к нашим читателям.