«Инициатива поощряема!»
Опыт применения инструментов коучинга в российских производственных компаниях

В современных условиях сотрудники являются основным конкурентным преимуществом компаний, а в условиях кризиса, когда нет возможностей для инвестиций и привлечения заемных средств, становятся единственным ресурсом, позволяющим компаниям сохранить место на рынке. В данном случае имеются в виду именно сотрудники (не кадры, и даже не персонал), вовлеченные в деятельность компании, готовые применить все свои знания, навыки и творческие способности для достижения ее целей.

Вовлечение является одним из основных принципов стандартов ИСО серии 9000. Вовлечение сотрудников в деятельность по улучшению является одним из важнейших факторов, влияющих на качество продукции и услуг и положение компании на рынке [1]. Однако реализации данного принципа в наших компаниях препятствуют серьезные проблемы, и потенциал сотрудников не используется полностью.
Одна из таких проблем - негласное правило, действующее на российских предприятиях, «инициатива наказуема». Сотрудники, дающие предложения по улучшению, часто «наказываются» ответственностью за реализацию этих предложений без обеспечения ресурсами.

Как можно изменить данную ситуацию?
Одна из возможностей  - применение технологии коучинга.
Что такое коучинг?   Как данная технология применяется в российских компаниях? В чем заключается роль коуча? Как коучинг  помогает  преодолеть страх сотрудников перед наказанием за инициативу и вовлечь их в достижение целей компании? Какие еще результаты дает применение инструментов коучинга на предприятиях? Эти вопросы будут рассмотрены в данной статье.
Что такое коучинг? [2]
Коучинг  (от англ. «coach» - 1.Карета, фургон, вагон;  2.Тренер, наставник, репетитор)
«Коуч» в буквальном смысле - это транспортное средство, которое перевозит человека или группу людей из одного места в другое.
В современном смысле «коуч» - это человек, который помогает другому человеку или группе людей перейти  из ситуации, в которой они находятся сейчас,  к желаемому  результату. Коуч - тот, кто проводит коучинг.
Коучинг  - технология достижения целей и технология управления персоналом с помощью открытых вопросов.
«Отрытые вопросы» - это вопросы, которые не предполагают стандартного ответа и начинаются с вопросительного слова: Что...? Где...? Как....?
Например, как мы можем снизить издержки на производстве?
Клиент - это  человек или группа людей, стремящиеся к достижению цели.
Сессия - это встреча коуча и клиента.
Условно работу коуча с клиентом разделяют на следующие этапы:
1.Постановка цели.
2.Анализ текущей ситуации: определение существующих ресурсов, ограничений и возможностей.
3.Поиск решения: рассмотрение вариантов, выбор варианта достижения цели;
4.Разработка плана достижения цели;
5.Реализация плана.
На протяжении всех этапов работы важной задачей коуча является поддержка клиента. Коуч поддерживает у клиента уверенность в том, что цель будет достигнута. Также встречи с коучем являются дисциплинирующим фактором для клиента при достижении цели.
Как коучинг применяется в  российских производственных компаниях?  
Рассмотрим опыт использования  инструментов коучинга для реализации проектов по улучшению в двух компаниях:
1.На малом предприятии метизной промышленности  (численность сотрудников около 40 человек).
2.В крупном холдинге энергетической отрасли (численность сотрудников - 17 000 человек).
Исходя из опыта работы с российскими предприятиями, был разработан и реализован  следующий план работы с данными компаниями [3]:
1.Формирование команды из сотрудников разных подразделений компании, с участием представителя высшего руководства. Участие представителя высшего руководства является важным фактором, подтверждающим заинтересованность и поддержку данной работы первыми лицами компании. Если в работе команды никто из высшего руководства не участвует, то сотрудники могут подумать: «Мы тут что-то разрабатываем, а потом генеральный директор придет и отдаст распоряжение делать все по-другому», и настрой команды на работу может изначально стать несколько скептическим.
2.Согласование правил работы и периодичности встреч. Для этого был использован инструмент - контрольный листок. В нем были зафиксированы согласованные с командой  правила и факты их нарушения. На каждый встрече участник команды, нарушивший правила, сам отмечал это в контрольном листке. Никаких штрафов за нарушение правил не предусматривалось, но сам факт ведения контрольного листка дисциплинировал участников. По мере продвижения проекта количество нарушений уменьшалось.

Таблица 1. Пример правил работы в команде

3.Обсуждение и согласование целей компании. У сотрудников разных подразделений в обеих компаниях было разное представление о целях своей компании. Например, на первом предприятии одни сотрудники  считали основной целью  максимизацию краткосрочной прибыли, другие - расширение доли рынка и развитие брэнда. После обсуждения цели компании были приведены к общему знаменателю.
4.Обсуждение и согласование процессов в компании. Мнения сотрудников о процессах также расходились в обеих компаниях. Представители производственных подразделений считали, что их деятельность является основной, а остальные процессы являются обслуживающими. Представители отделов маркетинга и продаж были уверены в обратном. Из-за этого в компаниях возникало множество проблем. В ходе сессии эти проблемы были выявлены и сотрудники договорились о плане их решения. В одной из компаний в конце встречи руководитель отдела продаж признался, что вопрос, который он решал с производственниками 8 месяцев, переписываясь с ними по электронной почте, был решен за несколько часов в ходе этой встречи. После обсуждения участниками команды было выработано единое представление о процессах в компании.
Пример представлений сотрудников
о процессах в компании до согласования

Рисунок 1. Представления о процессах в компании сотрудников отдела продаж

Рисунок 2. Представления о процессах в компании сотрудников производственных подразделений

5.Анализ текущей ситуации. Для анализа ситуации был применен инструмент диаграмма «Радар». С помощью данной диаграммы команды определяли, какие факторы влияют на достижение целей и оценивали их по 10-ти балльной шкале. Например, в одной из компаний участники решили, что на реализацию цели - увеличение объема производства в 2 раза, влияет система мотивации сотрудников. Существующая система мотивации была оценена участниками сессии на 3 балла по 10-ти балльной шкале, а минимальное требуемое значение оценки для достижения цели, по мнению участников, должно быть 8 баллов.

Рисунок 3. Пример диаграммы «Радар»

6.Разработка плана достижения целей. На основе анализа ситуации был сформирован план действий по достижению целей. В обеих компаниях он выразился в проектах по улучшениям, которые будут реализовывать участники команды. Каждый участник разрабатывал и реализовывал собственный проект, отвечая на открытый вопрос: «Что я могу сделать для достижения цели компании?» Направления проектов определялись факторами, влияющими на достижение целей.
Каждый проект анализировался командой с точки зрения ожидаемых результатов, возможности реализации в установленные сроки и потребности в ресурсах. Для анализа проектов использовалась методика SMART. Топ-менеджеры приняли ответственность за реализацию собственных проектов и активно участвовали в обсуждении проектов других участников, гарантировали им свою поддержку и обеспечение необходимыми ресурсами.
Важным этапом было обсуждение мотивации участников к достижению целей компании и реализации проектов. Коучем задавался вопрос: «Что каждому из вас лично может дать реализация вашего проекта?». Среди ответов встречались следующие:
Мне будет удобнее работать.
Я перестану постоянно ругаться с соседними отделами и спорить о том, кто должен выполнять ту или иную работу, а поэтому перестану допоздна задерживаться на работе.
Повышение оплаты труда.
Повышение в должности расширение полномочий.
Поощрение от руководства за активное участие в достижении целей компании.

Представители высшего руководства разъясняли, какие действия они со своей стороны могут предпринять для реализации ожиданий участников. Такой открытый разговор позволил сотрудникам увидеть возможности достижения личных целей через участие в достижении целей компании. При этом их желание реализовывать проекты усилилось, сопротивление, обычно возникающее при организации изменений в компании, не появилось.
Возможность реализации собственных идей при поддержке руководства и обеспечении ресурсами, позволила сотрудникам убедиться, что их инициативы не наказуемы, а поощряемы, что способствовало повышению мотивации к достижению целей компании и ответственность за их достижение.
Это полностью согласуется с мнением специалистов в области коучинга, которые утверждают следующее: когда руководитель ставит своим сотрудникам цель и определяет план ее достижения, то при недостижении цели, сотрудники всегда могут аргументировать неуспех нечеткостью формулировки цели, нехваткой ресурсов и еще 1000 других причин. В такой ситуации ответственность за неудачу будет лежать на руководителе. Когда руководитель ставит сотрудникам цель и задает открытый вопрос: «Как мы можем это сделать?» Сотрудники предлагают свои решения. В этом случае ответственность за эти решения лежит на них. Кроме того, люди в большей степени заинтересованы реализовывать свои идеи. Таким образом, открытые вопросы помогают повысить мотивацию сотрудников к достижению цели и их ответственность за ее достижение.
7.Реализация плана. Во время реализации плана достижения целей коуч регулярно проводил встречи с участниками для обсуждения хода реализации проектов. Регулярность встреч в формате открытого конструктивного обсуждения проводимых улучшений дисциплинировала участников, не позволяя им отвлекаться от проектов в массе текущих дел.
В чем заключалась  работа коуча на встречах с клиентом?
Роль коуча на встречах заключалась в постановке открытых вопросов и управлении их обсуждением. Он следил за тем, чтобы никто из участников, особенно представители топ-менеджмента, не навязывал свое мнение, чтобы участники не отклонялись от заданной темы обсуждения. Также он не позволял участникам перекладывать работу друг на друга: предлагал участникам переформулировать фразы «Пусть они сделают это» или «Вся проблема в подразделении.... Надо навести там порядок» в такие: «Я готов сделать это. Для этого мне необходимо от коллеги следующее..., и я готов ему помочь следующим...». Одновременно участники получали поддержку коуча на каждой встрече и признание достигнутых ими успехов, что мотивировало их к дальнейшей активной деятельности по проектам.
Результаты применения инструментов коучинга на предприятиях
В ходе опроса, проведенного по завершении работы с компаниями, участники команд определили, чем для каждого их них была полезна работа над проектами с применением коучинга. Приведем некоторые ответы:
работа в команде;
развитие и обучение;
самореализация;
повышение личных доходов;
повышение стабильности предприятия;
приобретение опыта принятия решений, разработки и реализации проектов;
принятие ответственности за предложенные варианты решения.
Среди результатов проектов, разработанных и реализованных с участием ГК «Приоритет» в данных компаниях, можно отметить следующие:
На предприятии метизной промышленности за 4 месяца:
увеличение процента выполненных в срок заявок клиентов с 70 до 90%;
сокращение времени переналадки оборудования с 4 до 2 часов;
повышение производительности труда в 1,4 раза;
снижение издержек на хранение и транспортировку материалов  на 20%.
В холдинге энергетической сферы  за 7 месяцев:
повышение производительности труда на 10% за счет реструктуризации механического цеха одного их предприятий (экономический эффект - 3,5 млн.руб.);
повышение производительности труда в 1,7 раза на одном из предприятий за счет изменения системы мотивации, повышения квалификации работников и оптимизации техпроцессов (экономический эффект около 4 млн.руб.);
увеличение процента закрепления молодых сотрудников до 90% за счет внедрения программы повышения лояльности (экономический эффект - 2,5 млн.руб.).

Важно отметить, что все перечисленные результаты не потребовали инвестиционных затрат.

Выводы
Что дает применение коучинга компаниям?
Специалисты в области коучинга сходятся во мнении, и это также подтверждает описанный выше опыт нашей компании, что данная технология эффективна, когда требуется:
повысить ответственность сотрудников и их мотивацию к достижению цели;
преодолеть сопротивление сотрудников изменениям;
разрабатывать и реализовывать проекты по улучшению;
рассматривать поставленные задачи с разных точек зрения;
выявить возможности их решения;
выявить внутренние барьеры сотрудников, мешающие им полностью использовать свой потенциал и преодолеть эти барьеры;
усовершенствовать существующие и развить новые навыки у сотрудников.

Таким образом, можно утверждать, что применение инструментов коучинга актуально для современных компаний, так как способствует эффективному достижению целей через вовлечение сотрудников в деятельность по улучшению, раскрытие их потенциала и развитие навыков и позволяет замещать инвестиционные ресурсы максимально полным использованием человеческого капитала.

Список литературы
[1] ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
[2] Дауни М. Эффективный коучинг: уроки тренера коучей / Пер. с анг. - М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2005.
[3] Николаева А.Г. Коучинг как инструмент менеджера. Н.Новгород: ООО СМЦ «Приоритет» 2008.

«Поволжский вестник качества» №1, 2009