Любую деятельность можно рассматривать как процесс… Но не нужно

 

Автор сознательно отказался в статье от использования схем, диаграмм и других графических образов, привычных для процессного подхода, и не предпола-гал дискутировать по поводу других точек зрения. Данный текст не содержит ссылок на работы коллег, но это не является неуважением или пренебрежением к их мнению. Автор не ставил цель проанализировать состояние вопроса. Фор-мат статьи — персональная точка зрения.

Похоже, что дело дошло и до процессного подхода. Восторженные ожидания чуда в результативности и эффективности менеджмента качества все более уверенно начинают сменяться скептицизмом той же интенсивности. Технические подробности (сколько и какие процессы надо идентифицировать, как и кому ими управлять, до какого уровня расписывать детали процесса, можно ли из таких входов получить требуемые выходы и т.п.), казавшиеся еще недавно такими важными, уступили место прагматической оценке результата этого периода в жизни реальных компаний: «Где деньги, Зин?»

Даже при наличии приятных исключений мы вынуждены признать, что в большинстве по меньшей мере российских организаций (не обязательно компаний) жизнь у процессного подхода не задалась. И дело тут не в стандартах ISO серии 9000 и не в сертификации. Сертификация и аудиты - это всего лишь механизм, дополнительно мотивирующий организацию применить модель менеджмента, принятую в том или ином стандарте или документе. И судьба того или иного подхода зависит как от внешнего побудительного механизма, так и от внутреннего, если он имеется.

Так вот, с внутренним побудительным мотивом больше всего проблем. Процессный подход в его классическом варианте позволяет сделать деятельность менеджмента более прозрачной, формируя ответственность менеджеров не только перед «вышестоящим» уровнем, но и перед «нижележащим». И это во многих случаях становится серьезным препятствием в применении процессного подхода.

Удовлетворите меня процессом

Внешняя потребность применять процессный подход сформировалась после осознания практики применения требований стандартов ISO серии 9000 предыдущего поколения, основанного на элементном подходе, который, по сути, является функциональным. И эта практика оказалась не соответствующей ожиданиям.

С одной стороны, потребители увидели поставщиков, которые лихо преодолевали барьеры сертификации и демонстрировали активность в менеджменте качества. А оно (качество) тем временем жило своей жизнью и рождалось людьми в компании, слабо подозревающими о той высокоинтеллектуальной активности, в которой они, оказывается, участвовали. Системы менеджмента качества (СМК) стали работать сами на себя, создав бюрократию качества и собственные внутренние интересы и цели. Стало очевидно, что правильное распределение ответственности само по себе ответственности не порождает. Только упаси нас боже обвинять в этом тружеников СМК, которые в своей массе являются искренними и добросовестными заложниками моделей менеджмента, создаваемых ISO. Дело в самих моделях.

С другой стороны, потребители, не получив обещанного, стали требовать иных подходов. Вот тут-то процессы и пригодились. Ясная, понятная модель быстро получила признание. Потребители снова в сладких ожиданиях. Удовлетворения потребностей уже недостаточно. «Удовлетворите меня процессом» - требует теперь потребитель.

Воспроизводимость, т. е. способность давать практически одинаковые выходы (размеры деталей, вкус продуктов, свойства материалов и т. п.) - важнейшее для потребителя свойство процессов, прежде всего производственных. И это, пожалуй, ключевой отличительный признак процессов наряду со стабильностью. Стабильное, воспроизводимое качество продукта может быть достигнуто только при стабильном, воспроизводимом выполнении всех необходимых действий в процессе и стабильном, воспроизводимом качестве входов процесса, включая условия внешней среды (температура, влажность, химический состав, твердость и пр.).

Эти признаки связаны, конечно, с применением статистических методов управления процессами. Получение одинаковых, а не просто качественных, изделий должно было стать новой задачей менеджмента при процессном подходе (возьмем для примера систему менеджмента ресторанов быстрого питания McDonalds. С помощью процессов мы получим практически неотличимые по вкусу гамбургеры в любой день недели, в любое время суток и в любом месте планеты). Должно было стать, но не стало.

Не мучайте меня процессами

Это же оказалось справедливым и для непроизводственной деятельности, в частности для деятельности в рамках СМК. Специалисты бросаются описывать все в процессной модели. Появляется особый класс людей - «процессники». Только они теперь знают: сколько в организации процессов, как они должны протекать и кто в них должен участвовать. Число процессных описаний часто не поддается никакому описанию. Кажется, что управление организацией теряется. Однако день за днем люди продолжают свою деятельность. И вы однажды замечаете, что жизнь с внедрением процессного подхода не заканчивается, а чаще всего и не меняется. Многие процессы оказываются полностью описанными внутри одного подразделения и не мешают вам действовать привычным образом, на самом деле часто вполне эффективным. Это такая новая разновидность процессов - функциональные процессы.

Таким образом, вновь мы получили систему, которая живет своей жизнью, отдельной от основной деятельности организации. Неважно, каковы правила игры, если никто не собирается их соблюдать.

Если попросить читателей на некоторое время забыть о стандартах ISO серии 9000, то, возможно, многие из них и не найдут других поводов для такой «процессофилии». Только не стоит автора уличать в пренебрежении к процессному подходу. Сам люблю и сам применяю. Вопрос только где и зачем.

Кажется невероятно сомнительной необходимость и эффективность процессного подхода как универсального приема для организации любых видов деятельности. Давайте рассмотрим простейший, но показательный пример. В качестве деятельности, которую мы попробуем эффективно организовать, возьмем деятельность секретаря одного из руководителей компании. Речь идет о достаточно распространенной части деятельности секретарей - приеме посетителей. Можно ли организовать эту деятельность как процесс? Конечно, можно. Но вот нужно ли и при каких условиях - это мы сейчас и обсудим.

Процессом быть не запретишь, но и не заставишь

Итак, первый вариант - деятельность секретаря вообще никак не определена. В этом случае секретарю пришлось бы каждый раз спрашивать у руководителя, надо ли, и если надо, то каким образом угощать очередного посетителя. Или руководителю пришлось бы самому каждый раз напоминать ей об этом, давать «разовое» поручение. Такое управление можно назвать административным.

Второй вариант - функциональный. В этом случае секретарь знает только, что любого гостя следует принять, предложив ему чай или кофе. Это его постоянная функция, которая даже может быть записана в должностной инструкции. Использование бюджета на приемы потребует периодической отчетности. В остальном все будет происходить похоже.

Третий вариант - процессный. В этом случае предполагается, что подавляющее число приемов гостей в некотором смысле являются стандартными, не требующими отдельного планирования. Именно к ним и может быть применен процессный подход. Не очень трудно предположить, что можно описать типичные входы и выходы этого небольшого, но важного процесса.

Например, секретарю важно заранее знать имя, отчество и фамилию гостя, его должность и предполагаемое время прибытия, ожидаемое время на прием. Стандартный набор угощений можно вполне определить один раз на все типовые ситуации. Это и будут входы данного процесса, т. е. все необходимое для выполнения процесса приема гостя стандартным образом. Останется только при приглашении гостя в кабинет уточнить, что он предпочитает: чай или кофе.

Если мы рассмотрим эту деятельность как процесс, то для него есть и выходы. Это все, что должно остаться после посещения гостя и может быть востребовано в будущем: визитка гостя, название гостиницы, где он поселился или собирается поселиться, дата, время и способ отбытия из города, может быть, что-то еще.

Однако что делать, если к вам нагрянет Президент Российской Федерации или, того хуже, Джулия Робертс? Пожалуй, стандартные приемы процессного подхода сослужат здесь плохую службу. И нам осталось только завершить логический ряд этого примера еще одним вариантом организации деятельности. Четвертый вариант - проектный подход. Подведем итог:

•   если посетители бывают редко, то первый подход (административный) окажется вполне достаточным для управления;

•   если посетители бывают часто, но обстоятельства их визитов очень разнообразны и требуют искусной адаптации, то второй подход (функциональный) будет, пожалуй, предпочтительней;

•   если посетители образуют поток, то справиться с ним без процессного подхода будет сложно;

•   если же каждое посещение является особым с точки зрения исполнения и результата, то проектный подход неизбежен.

Все четыре подхода предполагают и разные формы взаимоотношений между людьми и подразделениями внутри компании, а именно:

•   административный подход предполагает форму отношений «начальник-подчиненный»;

•   функциональный подход предполагает отношения, основанные на отчетности;

•   процессный подход - отношения «потребитель-поставщик»;

•   проектный - отношения типа «заказчик-исполнитель».

В системе менеджмента любой организации всегда в действительности сосуществуют все эти формы управления деятельностью людей: и в форме административных поручений, и в форме функционального управления, и в форме процессного управления. А некоторые действия всегда проводятся только в форме проектов, даже если они так и не называются. Чаще всего это бывают разного рода инвестиционные проекты, проекты конкретных прорывных улучшений, разработка новых продуктов, внедрение новых технологий и т. п. Разработку и внедрение СМК, например, тоже стоит организовывать и вести в форме проекта. Тогда именно индивидуальное сочетание всех этих форм управления для разных видов деятельности и будет характеризовать вашу компанию.

Что касается определения системы, то все зависит от того, что является доминирующим ее элементом. В одном случае это процессы. А если доминирующим элементом будут функции, то это будет система, основанная на функциональном подходе. А если проекты, то - система, основанная на проектном подходе.

Тогда возникает вопрос, какая из них лучше, результативнее и эффективнее?

Увы (а может быть, наоборот, к лучшему), но, по мнению автора, ни одна из них не может претендовать на роль лучшей во всех случаях. Это значит, что каждой организации надо подобрать для себя самый подходящий для ее специфики вариант.

Дело в том, что для эффективного менеджмента следует применять элементы всех четырех подходов: и административного, и функционального, и процессного, и проектного, но только в индивидуальном для организации сочетании и пропорциях. Ибо не ко всем видам деятельности можно применить любой из этих подходов.

ISO о процессном подходе

Теперь о роли стандартов ISO серии 9000 в применении процессного подхода. Совершенно неуместно связывать эти стандарты с эффективным применением процессного подхода для получения каких-либо конкурентных преимуществ. Эти стандарты для такой задачи не предназначены. Они предназначены для применения в ситуациях, когда организация:

•   нуждается в демонстрации своей способности ... (и далее по тексту п. 1.1 стандарта ISO 9001), что чаще всего означает - в контрактных ситуациях, когда потребитель желает выставить требования к менеджменту качества у своего партнера;

•   ставит своей целью повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения СМК... (и далее по тексту того же пункта стандарта ISO 9001), что обычно означает добровольный выбор руководства организации, почему-то не знающего иных способов решения этой задачи.

Если это так, то нет никакого смысла рассуждать об удачности или неудачности для бизнес-целей реальной организации той модели процессного подхода, которая представлена в стандартах ISO серии 9000. Для каких-то организаций она окажется достаточной, для других - только будет сдерживать развитие бизнеса. Что мы часто и наблюдаем.

Таким образом, применять модель процессного подхода стандартов ISO серии 9000 стоит только для тех целей, для которых она предназначена. Часто можно встретить рассуждения о том, что стандарты ISO серии 9000 неправомерно ограничивают применение процессного подхода в организации только процессами, необходимыми для СМК. Ничего подобного они не ограничивают. Просто на другие виды деятельности в организации, а значит и другие процессы, стандарты ISO серии 9000 не претендуют и не распространяются, и распространяться не должны. И все попытки манипулировать терминологией для обоснования расширения области применения процессного подхода по модели стандартов ISO 9000 на другие виды деятельности - неправомерны. Если организация желает применить процессный подход не только к менеджменту качества, но и к другим видам деятельности, то она вправе воспользоваться любой иной моделью процессного подхода, что я всем организациям и посоветую.

Таким образом, для выполнения п. 4.1а) стандарта ISO 9001 организация должна сделать только то, что там и написано, а именно: определить процессы, необходимые для СМК. Кроме этого, о требованиях к установлению именно процессов говорится еще в пп. 5.5.3 в отношении процессов обмена информацией, в п. 7.6 в отношении процессов для обеспечения выполнения мониторинга и измерений и в п. 8.1 в отношении процессов мониторинга, измерения, анализа и улучшения стандарта ISO 9001. Правда, термин «процессы» встречается еще и в названиях некоторых других пунктов ISO 9001, но в формулировках самих требований этих пунктов не применяется как требование в дополнительных процессах.

В отношении остальных видов деятельности организация может, но не должна. И всем участникам применения требований стандарта ISO 9001 не стоит вольно расширять эту область. А применять ли процессный или другие подходы к остальным видам деятельности - будет решать сама организация по соображениям, имеющим мало отношения к стандарту ISO 9001 и сертификации. Тем более что требования стандарта ISO 9001 - это не идеальная модель идеального менеджмента качества, а всего лишь точка зрения людей, его создававших. Более того - это результат сложного компромисса на международном уровне.

Лучше потратить усилия на создание уникальной по эффективности системы менеджмента организации, которая даст основу для реальных конкурентных преимуществ в бизнесе, а заодно будет соответствовать требованиям стандарта ISO 9001 или каких-либо иных стандартов.