ИСО 9001. Для российских строителей не годен или начнем внедрять заново?

Благодаря кризису руководители многих строительных компаний задумались о необходимости снижения затрат и повышения производительности труда на своих предприятиях. Во многих странах мира для решения этих задач вводится система качества менеджмента ISO 9001. Внедрение стандартов ИСО серии 9000 в строительных компаниях России чаще всего не приводит к повышению эффективности бизнеса. Россиянам нужно научиться пользоваться этим инструментом.

Итоги побед и свершений

Все десятилетие двухтысячных строительная отрасль после спада девяностых годов демонстрировала динамичное развитие. Ежегодный прирост объемов производства, например, в жилищном строительстве составлял в период с 2000 по 2007 годы более 10 %. В 2007 году в стране был практически достигнут исторический максимум 1985 года: 61 млн. кв. м жилья в стране было построено в 2007 году и 63 млн. кв. м в 1985-м. Инвестиции в строительно-монтажные работы составляли в этот период 46-50 % от всех инвестиций в основные средства российской экономики.

Бесспорно, что эти успехи были достигнуты, в том числе и за счет повышения производительности труда. В исследовании Глобального институт McKinsey о проблемах производительности в России утверждается, что «по сравнению с 1997 годом производительность труда в российском секторе жилищного строительства увеличилась приблизительно на 40%, что соответствует примерно 3,3% среднегодового прироста». Но в этом же исследовании приведено сравнение производительности труда в российском строительном секторе экономики относительной других стран: «В настоящее время производительность в жилищном строительстве России составляет 21% от уровня США и около 33% от уровня Швеции».

Вместе с этим, по данным НИИ статистики Федеральной службы государственной статистики, темпы роста производительности труда в строительстве были ниже аналогичного показателя для всей российской экономики.

При этом рост реальной заработной платы в строительстве значительно опережал рост реальной зарплаты по экономике в целом.

Очевидно, что сочетание более низких темпов роста производительности труда и более высоких темпов роста заработной платы свидетельствует о снижении эффективности строительного производства по сравнению с другими отраслями экономики. Однако до последнего времени руководителей строительных организаций это устраивало, поскольку за низкую производительность труда строителей расплачивались потребители - цены на недвижимость в России росли темпами, многократно превышавшими инфляцию. Сегодня предприниматели расплачиваются в том числе и за невнимание к повышению эффективности строительной отрасли - спад в строительстве существенно больше, чем в других отраслях народного хозяйства.

Нашли свой путь

Нельзя сказать, что руководители строительных компаний, профильных министерств и надзорных органов не понимали, что в отрасли далеко не все в порядке и необходимы кардинальные изменения в регулировании строительной деятельности, которые стимулировали бы рост качества и производительности труда. В последнее десятилетие предпринималось несколько попыток отказаться от лицензирования строительной деятельности, но всякий раз под предлогом того, что с отменой разрешительного допуска на строительный рынок выйдут непрофессиональные компании, наступление этого события откладывалось. При всем этом было понятно, что лицензирование как процедура не способствует проведению анализа профессионализма менеджмента компании или эффективности ее системы управления. В то же время в развитых странах получила всеобщее распространение модель для проведения такой оценки, изложенная в стандартах ИСО серии 9000. Их внедрение признано всеми странами в качестве базового начального условия для повышения результативности и эффективности системы управления и максимального удовлетворения интересов всех сторон, заинтересованных в результатах строительной деятельности: владельцев компаний, строителей, потребителей, проектных организаций, эксплуатирующих организаций, инвесторов, правительственных органов и т.п.

В России же, к сожалению, применение модели управления по стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2000 не получило в строительной отрасли широкого распространения. Причины тому - у каждого свои. Одни, прочитав стандарт, разочаровались, не найдя в нем знакомых слов и ссылок на СНиП. Другие отчаялись найти в нем готовые рецепты достижения успеха. Третьи посчитали его слишком радикальным, плохо сочетающимся с российской действительностью. Четвертые, скрывая свое невежество, сослались на низкий образовательный уровень строителей. И так далее.

Подневольная эффективность

Тем не менее в России был создан прецедент, когда требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2000 стали обязательными для строительных компаний с обязательной процедурой сертификации системы менеджмента качества. Правительство г. Москвы, объявило наличие системы менеджмента качества обязательным условием для допуска строительной организации к участию в тендерах. В результате, многие строительные организации обзавелись сертификатами, однако внедрение современных систем менеджмента качества (СМК) по модели международного стандарта ISO 9001 (чаще - его российского аналога ГОСТ Р ИСО 9001) на предприятиях строительной отрасли не принесло с собой желаемых улучшений в бизнесе: снижения себестоимости, повышения качества, сокращения времени строительства. Опыт применения ГОСТ Р ИСО 9001 строительными организациями ценен лишь с точки зрения исключения повторения допущенных ошибок или, выражаясь языком менеджмента качества, устранения причин несоответствий.

Анализ причин того, что внедрение систем менеджмента качества не принесло ожидаемого эффекта, с позиции соблюдения восьми принципов менеджмента позволяет сделать короткие выводы. Следует заметить, что применение восьми базовых принципов системы менеджмента качества по стандартам ИСО серии 9000 является необходимым условием повышения результативности и эффективности бизнеса.

1. Принудительное внедрение ГОСТ Р ИСО 9001 не обеспечило применение принципа ориентации на потребителя, тем более не обеспечило баланс интересов заинтересованных сторон: проектировщиков, застройщиков, подрядчиков. Государственные органы, выступая от имени потребителей (всех заказчиков!), не проявили должной требовательности к строительным организациям в части повышения удовлетворенности потребителей и соответствия строительных объектов или отдельных систем (этапов работ) требованиям по качеству, экологической эффективности и экономичности в течение всего жизненного цикла строения. Для устранения этого несоответствия требуется определить и документально зафиксировать требования к строительным организациям, например, жилищного строительства, в части обеспечения здоровья жителей, эффективного использования ресурсов, экономии энергии, экономической доступности. Сделать это возможно в документации саморегулируемых организаций (СРО) в соответствии с обязательным требованием п. 1 ч. 1 ст. 55.5 Градостроительного кодекса. Преимущества, которые могут извлечь из этого саморегулируемая организация и ее члены, следующие:

• ─ возрастающие прибыли и доли рынков, получаемые посредством гибких и быстрых откликов на возможности рынка;
• ─ изменение в лучшую сторону лояльности потребителей, ведущее к их повторным обращениям и хорошим отзывам.

2. Руководители компаний отнеслись к внедрению СМК как к очередной «кампании», которая скоро пройдет, поэтому подлинной системы лидерства на предприятиях не создано. Соответственно, СМК не получила должной поддержки со стороны руководства и о ней вспоминают, когда подходит срок очередного аудита. Изменение такого положения дел потребует от руководителей активной работы по созданию внутренней среды, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. В результате таких действий будут созданы следующие ключевые преимущества:

• ─ работники будут понимать цели и задачи организации и будут мотивированы на их достижение;
• ─ деятельность каждого сотрудника будет оцениваться, согласовываться и осуществляться единым образом.

3. Вовлечения сотрудников в создание СМК не было никакого, если не считать таковым «назначение» ответственного за внедрение и получение сертификата. Если и было какое-то вовлечение, то осуществлялось оно командными методами с известными результатами, а о повышении компетенций персонала не очень задумывались. Учитывая большой приток неквалифицированной рабочей силы в строительную отрасль, необходимо на системном уровне повышать профессиональную компетентность и осведомленность работников о влиянии результатов их труда на «...безопасность объектов капитального строительства...» (Градостроительный кодекс). Руководителям необходимо создать систему подготовки строителей для развития их способностей. Тогда:

• ─ работники будут ощущать ответственность за собственные результаты;
• ─ сотрудники станут стремиться участвовать и вносить свой вклад в непрерывное улучшение.

4. Попытки повсеместного применения процессного подхода в строительной отрасли, где в силу специфики основное производство по определению организовано в форме проекта, приводят к бесплодным попыткам описания повторяющихся, воспроизводимых процессов. Такие повторяющиеся процессы, безусловно, в строительной организации есть, но они составляют минимальное количество и в основном отражают необходимость совершения повторяющихся действий по оценке положения дел. При таком подходе от руководителей требуется профессиональное проектирование уникальных процессов и способность организовать взаимодействие не очень образованной рабочей силы в эффективных организационно-технологических цепочках. Тогда можно рассчитывать на получение следующих преимуществ:

• ─ возможность снижения затрат и сокращения времени за счет эффективного использования ресурсов;
• ─ улучшенные, устойчивые и прогнозируемые результаты.
• ─ сосредоточенность на способах улучшения и придание им приоритетности

5. Системный подход с точки зрения цикла PDCA (от английского plan - do - check - action, что переводится как: планируй - выполняй - анализируй - воздействуй) не реализован. Из четырех этапов цикла на практике охотно выполняются только второй и четвертый (выполняй и воздействуй). Такую ситуацию можно интерпретировать как производство несоответствий (выполняй) и борьба с ними (воздействуй). При этом не уделяется достаточного времени планированию, определению необходимых ресурсов и не проводится анализ причин возникающих отклонений от установленных в проекте требований по времени, качеству и затратам. Как следствие, повторяются одни и те же проблемы. Исправление ситуации заключается в планировании взаимодействия, нацеленного на общий результат. Получаемые от этого ключевые преимущества:

• ─ взаимодействие процессов, которое наилучшим образом приводит к достижению желаемых результатов;
• ─ создание доверия основных заинтересованных сторон к результативности и эффективности организации.

6. Постоянные улучшения не получаются в силу того, что не проводится анализ возможностей для улучшений, не используются лучшие практики. Самое простое, что можно сделать, - проанализировать причины переноса сроков выполнения проекта - не делается. Хотя устранение причин срыва сроков выполнения проекта позволяет получить достигнутые выгоды:

• ─ возросшее конкурентное преимущество благодаря улучшению возможностей организации;
• ─ гибкость и быстрое реагирование на внутренние и внешние изменения бизнес-среды.

Например, применение инструментов «бережливого производства» позволяют без дополнительных инвестиций снизить сроки выполнения проекта в несколько раз, уменьшить дефектность на 30-80 % и повысить производительность труда на 50-200 %.

7. Решения принимаются большей частью на основе имеющегося опыта и интуиции, без детального анализа конкретных фактов. Структурирование и сбор информации позволяет получить следующие преимущества:

• ─ решения, основанные на информации;
• ─ возможность демонстрации результативности прошлых решений на основе истории качества;
• ─ способность анализировать, оспаривать и изменять мнения.

8. Отношения с поставщиками строятся без учета качества закупаемой строительной продукции, следовательно, нет особого интереса во взаимовыгодном сотрудничестве, нет желания развивать поставщиков для повышения качества стройматериалов. Необходимо начать проводить оценку поставщиков, выстраивать с ними долгие партнерские отношения с последовательным повышением качества закупаемой продукции. Преимущества очевидны:

• ─ возросшая возможность создавать ценности для обеих сторон;
• ─ гибкость и быстрота согласованных совместных откликов на изменения рынка.

Требования к системе оценки поставщиков строительных материалов и строительной техники также должны быть описаны в документации СРО.

Ценовая альтернатива качественному внедрению ИСО

Нынешний кризис, похожий на сердечный приступ, является хорошим побудительным мотивом для изменения поведения руководителей строительных организаций. Спад предоставляет то, чего зачастую недостает в растущем бизнесе - время для размышления и для обдумывания. В период максимальной производственной нагрузки время пользовалось большим спросом, его было недостаточно для обдумывания и повышения профессионализма рабочей силы. Если некогда думать сейчас, потом может вовсе не оказаться времени для приобретения новых навыков, поиска новых путей развития компании.

Вот только захотят ли руководители воспользоваться кризисом для обдумывания, для обучения и осуществления преобразований для повышения готовности к экономическому росту или просто начнут снижать цены? Тем, кто решит начать более активно конкурировать ценой, а для этого снижать издержки, уместно напомнить цепную реакцию Деминга. Она показывает: если начинать с уменьшения затрат, то качество неминуемо будет снижаться вместе с производительностью и тогда затраты, связанные с переделками, несоответствиями, возрастут. Необходимо вначале повышать качество и производительность.

Цепная реакция Деминга

Согласно цепной реакции Деминга качество - единственный путь к уменьшению затрат и повышению производительности и доходности. Необходимо лишь сосредоточиться на той ценности, том качестве, которое важно для потребителя, за которое он готов платить. Но практика показывает, что простого декларирования стремления к увеличению прибыли, повышению качества, снижению непроизводительных потерь недостаточно для повышения результативности и эффективности строительных проектов. Необходимы поведенческие изменения и постоянное обучение руководителей строительных организаций применению лучших практик менеджмента качества и бережливого производства.