Ведение бизнеса. Менеджмент качества – начнем сначала

Многие страны переживают сейчас период осмысления кризиса, как на уровне правительств, так и на уровне бизнеса, и Россия здесь не исключение. Весьма серьезное переосмысление произошло на уровне Президента РФ, о чем свидетельствует Послание Д.А. Медведева: тексты, касающиеся модернизации, ставят совершенно другие задачи, чем были знакомы нам по предшествующим этапам. Тем не менее, одна из задач преобразований, а модернизация – это преобразование, касается и вопросов управления. Не секрет, что по управленческим характеристикам Россия заметно отстает от других стран, что проявляется как на уровне страны, правительства, так и на уровне бизнеса и любой организации. Низкая производительность труда, отсутствие четких экономических и прочих показателей, не ясна роль тех или иных структур, да и многое другое, – все это говорит о том, что одним из аспектов модернизации в России должна быть модель управления. В этом смысле нам очень важно посмотреть на мировой опыт и на то, как мы его используем.

Как и многие новые явления в жизни, приход новых управленческих концепций связан и с модой, и с увлечением, и с некоторыми особенностями внедрения. Попробуем разобраться, что в этом смысле происходило и происходит в России и СНГ. По-существу, 90-е годы нам дали только одну модель, которую мы пытались понять, - это модель качества. Она существовала в нескольких вариантах. Некоторые модели назывались Total Quality Management (TQM): всеобщее качество или всеобщий менеджмент на принципах качества. Так трактовали это направление ряд авторов. Сюда относятся модели премии делового совершенства, начиная с премии им. Э. Деминга, Европейской модели, делового совершенствования, американской модели награды М. Болдриджа, в том числе, российских и региональных премий. Но наиболее популярны у нас были стандарты ISO  серии 9000 в разных редакциях. И сегодня спустя 23 года, применения этих стандартов в Советском Союзе, в России и в СНГ мы можем уже подвести итоги и сделать выводы, что, собственно, мы получили от концепции всеобщего менеджмента. Исходя из этого, нам также важно понять, что происходит и с новыми брендами, которые входят в Россию, Казахстан, СНГ.

Сегодня бренд № 1 - это бережливое производство - Лин. Надежды очень многих специалистов связаны именно с этим направлением. Есть и менее популярное направление, которое называется «Теория ограничений» Э. Голдратта (достаточно популярное на западе). Есть также и более частные вопросы, такие как система сбалансированных показателей Р. Каплана и Д. Нортона (BSC), Кайдзен и многие другие вещи, которые в определенной степени близки, но все же различны. В целом, наверное, можно выделить три самые крупные идеи: всеобщее качество, бережливое производство, теория ограничений.

Все остальное в той или иной степени связано с этими тремя крупными идеями.

Всеобщее качество

Если мы посмотрим на то, что произошло в восточном и западном мире под влиянием идей качества, то увидим радикальные изменения. Еще в 20-х гг. прошлого века Джозеф Джуран, рассказывая о преобразованиях в компании ВестернЭлектрик, отмечал, что концепция контроля качества на основе инспекций уже тогда показала свою несостоятельность: 5 200 контролеров, инспекторов на 40 тыс. работников. Тогда компания выступила инициатором поиска новых идей, новых принципов управления. Группы, которые работали в Бэллабс (структура, относящаяся к той же компании), внесли много новых интересных идей, которые в последующем изменили мир:

·        теория выборочного контроля качества;

·        статистическое управление процессами и идеи встроенного качества, которое идет от работ Шухарта;

·        теория надежности;

·        техника диаграмм Парето, развитая самим Д. Джураном, которая является не просто техникой, а показывает, что бизнес устроен нелинейно, и некоторые малые явления приводят к большим последствиям, поэтому важно видеть эти явления, оказывающие такое большое влияние.

Бизнес, естественно, шел от своих задач, и всеобщее качество привело к тому, что радикально уменьшилось количество контролеров. Их стало меньше в процентном соотношении, и характер работы людей, которые занимаются качеством, существенно изменился. В основном это были аудиторы, а не инспекторы-контролеры. Задача аудиторов несколько другая, чем у инспектора-контролера - создавать корректирующие процессы улучшений. В целом, был достигнут феноменальный результат - уровень дефектности сократился в десятки тысяч раз - от процентов, иногда десятков процентов до единиц ppm - числа дефектных изделий на миллион. Потери от плохого качества, которые составляли 20-30%, а иногда до 40% от общих затрат предприятий, сегодня сведены к минимальным. Радикально сократились сроки выполнения заказов, почти в 5 раз сократились сроки создания новой продукции, особенно в автомобилестроении. Все это результат переосмысления и изменения управленческих подходов.

Что мы из этого сумели извлечь? К сожалению, почти ничего. Знакомство с концепцией всеобщего качества через стандарты - не очень удачный путь. Стандарты устанавливают требования, хотя в группе стандартов были и документы-руководства (Guides: ISO 9000, ISO 9004), которые устанавливали новые принципы, концепции управления. Но когда рядом есть конкретные требования, то они подавляют более мягкие вещи, такие как философия, политика и прочее. Между тем в концепции качества была очень крупная новая идея, которая состояла в том, чтобы отказаться от принуждения и контроля за людьми в пользу встроенного качества и передать как можно больше полномочий людям, непосредственно участвующим в этом процессе, создать атмосферу творчества и постоянного улучшения.

Кроме этого, была еще одна большая важная идея. Финансовый менеджмент приучил к управлению на основе чисел, цифр, норм, показателей и целей. Такой подход характерен для бизнеса, устроенного на финансовой отчетности и количественных нормах управления. Это работало, но работало, пока накладные расходы составляли доли от прямых расходов. Это работало, когда рынок был не перенасыщен, и не было диктатуры потребителя. Переход к диктату потребителя заставил компании добавить к цифрам и числам, к которым они привыкли, не очень привычные понятия, такие как философия бизнеса, философия качества, политика в области качества.

Философия - это вопрос того, как мы думаем, на что направлены наши мысли, которые влекут за собой уже наши действия. На основе философии мы формулируем основные принципы, ценности: ориентация на потребителя, вовлечение людей, лидерство и многие др. Далее формулируем политики. Политика указывает основные направления и часто не устанавливает конкретные цифровые и численные цели и нормы. Она говорит: давайте уменьшать потери; т.е. определимся в том, что такое потери и будем их уничтожать; давайте установим, что такое удовлетворенность потребителя и будем ее повышать - все это политика. Но политики требуют определенных ментальности и коммуникаций. Мало заявить, что мы стремимся к удовлетворенности потребителя. Нам нужно еще и определить, что такое удовлетворенность потребителя, нужно отслеживать и обсуждать, как меняется удовлетворенность потребителя, нам нужно внутри компании сделать доступной информацию: удовлетворены потребители, или нет. Эта составляющая часть менеджмента качества оказалась полностью потерянной в России. Крайне мало примеров, когда мы можем сказать, что компании выстроили свое управление не только на основе чисел, новых требований, но ввели качественное управление на основе мягких категорий, которые мы обсуждаем.

Сегодня интерес к стандартам ISO 9001 потерян. Более того, система сертификации, действующая в России, в совокупности с обязательным внедрением этих стандартов (вот уж где яркий пример государственного регулирования, которое приводит к отрицательному результату!) требовала, чтобы при поставках обязательно были сертификаты на соответствие ISO 9001, что приравняло ценность этой деятельности ценности бумаги, на которой напечатаны сертификаты. Люди покупают сертификаты, а не меняют свои компании и их процессы. Они не занимаются тем, что записано в стандартах, и не думают над этим. Какая там философия качества, какая там политика, какие там направления, какие ценности, какие принципы - заплатить поменьше, получить бумажку, чтобы участвовать в тендере. «Есть у вас сертификат»? «Да, есть, он висит на стене». Что он означает? Ничего не означает!

Сертификация в стране, которая привыкла к контролю и принуждению, привела к печальным последствиям. Сертификацией стали пугать, она стала элементом принуждения, а не добровольным актом демонстрации поставщиками своих возможностей. Мы видели много людей и среди консультантов, и среди представителей органов сертификации, которые просто запугивали компании: «Если вы не получите сертификат, у вас будет куча неприятностей». «Где получить»? «Вон, там у нас получить». «Сколько стоит»? «Столько стоит». Цена - копейки. И в этом смысле очень трудно сегодня сказать людям, что качеством надо вновь заниматься.

Недавно мы слушали презентацию В.Н.Сорокина - одного из руководителей группы ГАЗ. Он рассказывал о тех преобразованиях, которые там сделаны. Блистательно, а главное - акцент на качество. Качество, качество, качество! ГАЗель, которую они будут выпускать, - машина нового качества. Были элементы бережливого производства? Да, были, но как инструмент, а не цель внедрения! Итак, нам необходимо вернуться и переосмыслить понятия качества. Мы снова должны вернуться к понятиям встроенного качества. Мы должны понять, что у нас случилась беда - мы вместо встроенного качествакачество, вынесенное на аутсорсинг. Теперь качеством занимается орган по сертификации, который не знает, как детально устроено наше предприятие (да и не должен он этого знать). Но сегодня замечания, несоответствия, которые устанавливают органы по сертификации, т.е. аудиторы этого органа, являются основой для программ качества в компаниях, что само по себе нонсенс. Все программы должны идти от бизнеса, а не от органа по сертификации.

Перед нами задача, которую предстоит решать заново. Поэтому мы провозглашаем лозунг: «Качество - начнем сначала!» Начнем сначала думать над тем, что такое менеджмент качества, что он может дать. Для российских компаний, да и СНГ, это особо трудная тема, потому что, к сожалению, мы практически не создали ни одного продукта высочайшего качества. Нечем гордиться! У нас нет высококлассных автомобилей, томографов, подъемников, лифтов. Мебель появилась неплохая, бытовая какая-то продукция, но не техника. Мало! Мы не можем конкурировать сегодня с китайцами. Нам необходимо снова заняться перепроектированием почти всех продуктов. И делать это надо с позиции качества.

Бережливое производство

Речь идет о великой могучей идее, которая преобразила многие компании. Внимательное наблюдение за потоками привело к мысли, что очень многие производственные процессы устроены неправильно, нерационально: огромное количество потерь связанно с излишним хранением, производством, перемещением, с тем же плохим качеством. Тойота дала миру учение, которое сегодня популярно и у нас благодаря книге «Бережливое производство» Дж. Вумека и Д. Джон. Сегодня это модно. Но слепое, невдумчивое отношение к этим моделям, увлечение перестановкой оборудования, сокращением потерь, не затрагивая ни структуры менеджмента, ни его принципов, опять не приведет к результатам, и через несколько лет нас ждет новое разочарование, и мы опять скажем, что бережливое производство - это не то. Вопрос в другом: каково отношение бережливого производства к тому, как мы живем и управляем, если у нас бюджетирование, планирование, организация производства, штатная работа устроены расточительно: потратить бюджет, набрать побольше персонала, произвести побольше продукции на всякий случай, чтобы меня не наказали. Если у нас транспортировка и в целом логистика таковы, что задержки в поставках составляют сутки, мы не можем обеспечить бережливость. В целом это некоторая концепция, которая предполагает, что людям выгодно экономить. И здесь подход должен быть обдуман и, прежде всего, надо посмотреть четко, искренне, прямо, что мы делаем плохо, что надо заменить и, что из зарубежного подходит нам. При всем уважении к нашим японским коллегам, не все японские методы подойдут нам. Совершенно очевидно, что культура и традиции в Японии другие. Например, мой опыт работы с японскими коллегами говорит, что их главное достоинство, которое они хорошо эксплуатируют - это тщательность и внимание к деталям. В России, например, нет этого и культивировать это можно веками. Но в России есть другое: креативность, умение сконцентрироваться и в короткие сроки за счет мобилизации решить сложную задачу. Мобилизационные качества развиты, креативные качества развиты, давайте начнем с них. Не надо копировать японцев, не надо рисовать круг в центре зала, ставить там человека и говорить ему: «Наблюдай 8 часов, что у нас не так». Он через 3 минуты умирает от тоски, он чувствует, что его в тюрьму поставили. Но если ему поставить задачу, чтобы старый станок работал как новый, он способен придумать, как это сделать. Был свидетелем того, как из утиля, старых, брошенных станков делали приличное оборудование, которое позволило некоторым стать серьезными миллионерами. Не буду называть эти бизнесы, но благодаря сметливости и хорошим рукам инженеров и рабочих это произошло. Итак, бережливое производство - замечательно, но это не фастфуд, нельзя разогреть и скушать, нужно разложить на элементы, разобраться в них и приготовить свое собственное блюдо, нужное для России, для Казахстана. Каждая страна по-своему должна подойти к задаче. Так американцы сделали Lеаn из Toyota Production System.

Мы общаемся с японскими специалистами по TPS, они посмеиваются и говорят, что Lean - американская идея. Да, но американцы молодцы, им не нужно было копировать японцев. Им нужно было понять идеи, которые будут работать в Америке. Именно будут работать. Пусть японцы будут считать, что эти идеи не работают в Японии, но они будут работать в Америке и Европе.

Теория ограничений

Это менее известная, менее популярная вещь в СНГ, но заслуживающая большого внимания, особенно в связи с тем, что у нас очень неоднородное оборудование и структуры на предприятиях. Теория ограничений занимается «узкими горлышками» - местами, которые ограничивают развитие бизнеса. По-существу, это теория постоянных улучшений на основе выявления узких мест, их устранении или улучшении, так чтобы эти узкие места работали, а не создавали ограничения. Эту идею тоже нужно обрабатывать, приспосабливать. Если просто так ее взять и перенести - ничего не получится.

Наши государственные институты часто подвергаются критике. Понятно, что нам необходимо правосудие, защищающее закон и права бизнесменов, и частную собственность. Сегодня эта тема очень популярна. Есть также корпоративные институты, которые занимаются бюджетированием, планированием, нормированием, учетом. И, оказывается, все это невероятно старомодно и не работает, точнее, работает со знаком минус для бизнеса. Бюджетирование выгодно для того, кто тратит: набрать бюджет и потратить его. Какая эффективность, какая экономия? Если я не потрачу бюджет, меня срежут на следующий год. Если я умный - потрачу. Спланировать производство, зачем мне думать о том, расточительно это или нет. У меня на складе не будет продукции, а будет клиент - меня накажут. Пусть будет на складе лишняя продукция. Если я директор по производству, то я за это не несу ответственности, пусть мучается сбыт.

Об учете. Бухгалтерия - закрытая структура, никто не знает, как они считают, почти никто не пользуется результатами их учета, они работают на налоговые органы (вернее, защищают компанию от них), в то же время, если они сделают свой учет понятным, то появится много вопросов. Правильно ли разносить накладные расходы, так как они делают? Не топят ли они сегодня реальную информацию о бизнесе под огромным пластом накладных расходов?

Весь финансовый учет основан на предположении линейности. Что это значит? Это означает, если мы берем две вещи: А и Б - и объединяем, то новая вещь является суммой каких-то характеристик А и Б. В целом, А+Б=С. С - это характеристика объединения. Оказывается, бизнес переполнен нелинейными вещами. Что-то подвинули на 5% - выход изменился на 50%. Теория ограничений только этими примерами («узкими горлышками») и занимается.

Мотивация. Если говорить всерьез, у нас есть странная искаженная мотивация. С одной стороны, у нас огромное количество людей-миссионеров: врачи, педагоги, ряд нормальных чиновников. Люди за ничтожную зарплату, чисто миссионерски выполняют огромную работу. Лечить людей, учить их - для них святое. В то же время, люди не имеют нормальной зарплаты, нормальных условий. С другой стороны, производственники. Если посмотреть на их систему мотивации - все это изощренная система принуждения. Премирование - система принуждения, материального принуждения. И везде нормы, награды, премии - все это система принуждения. Система мотивации, основанная на свободном труде, почти отсутствует.

Главный конструктор, главный технолог, директор производства - каковы их мотивы? Часто эти мотивы противоречат интересам бизнеса. Так, конструктору выгодно, защищая себя от обвинений в случае отказов, аварий, крушений, устанавливать требования в конструкторской документации, в том числе допуски, невыполнимые. Почему? Все просто, если в случае анализа причин аварии выявляется, что требования конструктора невыполнимы, он не виноват. «Он в белом фраке». Тот факт, что требования заведомо невыполнимы, это его мало интересует, ибо советская система установила (и эта традиция прочно живет в умах производственников) диктат конструктора.

Корпоративная культура. Корпоративная культура почти повсеместно требует тоже серьезного внимания. Отсутствует дух предпринимательства, развито ожидание, что за нас все сделает государство, руководители, очень низкая инициатива людей. Очень высокий уровень мимикрии и акцента на взаимоотношения, а не на правила. Надо иметь хорошие отношения с начальником, а не хорошо работать, чтобы сделать карьеру. Нужно быть лояльным, а не талантливым - все это сидит в культуре. Это огромный и серьезный пласт работы.

Итак, если мы говорим о модернизации управления, перед нами стоят не менее серьезные задачи. И более того, если они не будут решены, то и вся остальная модернизация не сработает, потому что в основе модернизации лежит идея эффективности. Если система перераспределительна - отнимает доходы у одних и перераспределяет их другим - она никогда не будет эффективной. Если же мы хотим, чтобы система была эффективной, то надо возвращаться к базисным, основным управленческим парадигмам. Они должны быть основаны на балансе интересов всех участников производственных процессов, на правильно выстроенной конкуренции и одновременно взаимоотношениях, коммуникациях, основанных на ценностях.

Таким образом, отвечая на вопрос, о чем заставил задуматься кризис, то он заставил задуматься о том, мы должны все начать заново. И очень аккуратно, тщательно и взвешенно начать применять лучшие модели и технологии. Внимательно и с большим уважением относиться к чужому опыту, но понимать, что «один в один» применить его не получится. Его нужно приспосабливать. Чужой, пусть великолепный опыт, нужно адаптировать, приспосабливать к своей «почве», т.е. своей культуре, ментальности, традициям. И, что особенно трудно, в ряде случаев менять свои культурные основы, ментальность, отказываться от некоторых традиций. Это двухстороннее движение.

Управленческая концепция всегда опирается на определенные ценности и способы мышления. Часто авторы управленческих инноваций рассматривают их как данность, и им в голову не приходит разрабатывать управленческие концепции, методологии для других культурных и ментальных основ. Это никто не сделает за нас. Адаптировать их под наши культурные и ментальные установки - это наша задача, также как и менять последние, если эффективность этого требует, и нет противоречия с ценностями, которые компания или общество считают невозможным изменить. Это большая умственная работа для всех, кто занимается управлением. Пожелаем им удачи!