Управленческие войны и инновации

Главные исторические вехи смены центров сил в мировой экономике связаны с революциями в менеджменте и ростом производительности труда. Сейчас парадигма поменялась. Китай производит больше всех, обходясь без инноваций в управлении.

 

Позвольте выдвинуть гипотезу, объясняющую коренные причины переживаемого мирового кризиса. Подчеркнем, что эта гипотеза требует всестороннего обоснования. Однако выглядит она правдоподобно, поэтому отважимся ее обсуждать. Скорее всего, то, что мы переживаем, не только и не столько финансовый кризис, не ипотечный, хотя их элементы тоже присутствуют в качестве реакции на сложившуюся ситуацию.
Итак, гипотеза: современный кризис обусловлен и спровоцирован перераспределением сил в глобальной экономике в связи с возросшей за последнее время способностью новых экономических игроков и, прежде всего Китая, производить существенно более дешевую продукцию с постоянно растущим качеством.
Подобные явления наблюдались в истории несколько раз и связаны с экономическими войнами, основанными на появлении нового экономического управленческого оружия и новых игроков, овладевших этим оружием.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕВОЛЮЦИИ ПОРОЖДАЮТ КРИЗИСЫ

 

В XVIII веке такое экономическое оружие появилось в связи с разделением труда и специализацией, что привело к бурному росту Великобритании, которая одна из первых освоила этот новый управленческий, организационный подход. Адам Смит в книге «Исследование о природе и причинах богатства народов» отмечал невероятный рост производительности труда и, по существу, говорил о новой доктрине, которая изменит мир. В результате разделения и, как следствие, механизации труда Англия становится поставщиком существенно более дешевых товаров.

В XIX веке появился новый игрок - США, набравшие во второй половине века огромную скорость. Там были освоены новые методы управления, основанные на идеях Фредерика Тейлора и Генри Форда, впоследствии названные тейлоризмом и фордизмом, а также инновационное предпринимательство. Характерный признак того времени - экспансия американской экономики с ее дешевыми и качественными товарами на мировой рынок, прежде всего на рынок Великобритании. Американцы научились многое делать с меньшими издержками: например, их сталь - в десять раз дешевле. Телефоны, радиоприемники, автомобили и прочее - все дешевле, чем в Европе.

Экономическое вторжение американцев выглядело как тяжелейший европейский кризис. Перед британской промышленностью возникли огромные трудности в плане преодоления бесконечных циклов падения цен на производимые товары, и многие компании в этой стране обанкротились. С 1875 по 1896 гг. цены в Британии снижались в среднем на 0,8 % в год. Тем не менее уровень жизни большинства британцев вырос в связи с резким увеличением количества недорогих импортных товаров. Затем победители, в силу невероятной скорости роста, сами вошли в Великую депрессию.

Во второй половине ХХ века наступает эра Японии, а затем и других азиатских стран - Кореи, Тайваня, Сингапура, Гонконга, Малайзии. Японцы вышли на рынки Запада сначала с более дешевыми, а затем и более качественными товарами. В основе успеха лежали экономические управленческие инновации: Total Quality Management, TQM; бережливое производство (Toyota Production System - TPS), кайдзен и др. Потрясение, которое испытывали американцы от такой экспансии, тоже называли экономическим кризисом. Волны кризисов, прокатившиеся на Западе и воспринимавшиеся как финансовые, экономические, были поняты и разъяснены Э. Демингом именно как управленческие кризисы.

24 июня 1980 г. после показа фильма NBC «Если это может Япония, почему не можем мы?» Америка приняла вызов и начала масштабную работу по изменению менеджмента. В результате этих изменений и благодаря старому оружию - инновационному предпринимательству - к концу XX века США восстановили утраченные позиции. При этом в Японии началась длительная и тяжелая рецессия.

Китай в новом тысячелетии экспортирует промышленную продукцию на дефляционном уровне. Росту уровня жизни американцев и европейцев способствует поток произведенных в Китае товаров, льющихся как из рога изобилия. И этот первый сигнал перераспределения экономических сил в мире, вне всяких сомнений, безошибочный.

Если японцы создали новые модели управления, на развитие которых потребовалось 20-30 лет, то преимущество китайцев лежит в совершенно другой плоскости. Они копируют, не стесняясь пиратства, игнорируют при этом чужие авторские права. Однако, несомненно, главный козырь Китая - дисциплинированная, трудолюбивая и очень дешевая рабочая сила. При этом у них фактически нет профсоюзов, не соблюдаются правила по охране труда, технике безопасности, экологии. Поэтому их конкурентное преимущество нельзя скопировать.

Новые вызовы заставляют искать источники конкурентоспособности и для российских компаний. В России нет тех дешевых трудовых ресурсов, которыми располагает Китай. Но у российских компаний есть свой ресурс - это возможность устранить потери, связанные с неэффективным управлением, и тем самым подготовить себя к инновационному развитию. Системный устойчивый выход из кризиса будет осуществлен лишь в случае достижения российским бизнесом нового уровня эффективности управления, что обеспечит высокие характеристики качества и производительности.

Со второй половины ХХ века, идет активный трансфер управленческих концепций и технологий из одних стран в другие. Уже найдено множество эффективных подходов, и процесс инноваций в управлении продолжается. Меню обширное, но все «блюда» нуждаются в адаптации к местным условиям (см. «Японизация менеджмента компаний» и «Запад - новые инициативы: «шесть сигм», BSC, TOC, рефрейминг, реинжиниринг, лидерство»).

Базовые управленческие парадигмы

 

Копирование управленческих инноваций далеко не всегда приводит к успехам. Об этом говорят не очень удачные результаты применения семейства стандартов ISO 9000 версий разных лет, концепций всеобщего качества, кайдзен и др. Познавательно то, как трудно давалось американцам освоение японских управленческих моделей, хотя многие из них изобретались в США. Если не изменять базовую парадигму и, с другой стороны, не адаптировать к ней чужие управленческие инновации, всегда рискуешь потерпеть неудачу. Рассмотрим наиболее распространенные базовые управленческие парадигмы.

В основе базисной управленческой парадигмы лежат производственные и экономические взаимоотношения участников бизнес-процессов: прежде всего собственников, менеджеров, наемных работников, а также потребителей и поставщиков. Главные вопросы: как устроены конкуренция и поиск баланса интересов в этих отношениях, приводящие, с одной стороны, к развитию и выбору лучших работников, продуктов, процессов, активов, а с другой стороны - к сотрудничеству и эффективному взаимодействию; а также на какие культурные ценности опираются заинтересованные стороны и совпадают ли они? Мы обсудим пять таких парадигм, включая российскую.

Начнем с США.  Американская парадигма управления основана на свободной конкуренции, индивидуализме, частном инновационном предпринимательстве. Восемь из десяти американских старшеклассников хотят иметь свой бизнес. То же самое мы видим среди студентов и выпускников университетов. Многие известные нам американские бренды, начиная с крупнейшей в мире компании «General Electric», основанной изобретателем Т. Эдисоном, и заканчивая современными «Microsoft», «Dell», «Apple», являются предпринимательскими компаниями, образно говоря, «созданными в гаражах». Инновации, частное предпринимательство как форма конкуренции составляют основу американской управленческой парадигмы и в целом ведения бизнеса, даже внутри компании поддерживается конкуренция и инициатива.

Кроме того, нужно отдать должное американцам в том, что никто так много как они не занимается изучением организационного поведения и управленческих моделей. В мире, наверное, больше 80% книг, посвященных вопросам управления, написаны американскими авторами. Японцы даже посмеиваются над американцами: «Почему они так много проявляют беспокойства по поводу управления? Может быть, это связано с тем, что американцы не очень хорошо изначально организованы?» Но нам представляется, что индивидуализм, конкуренция, а также специализация, которая тоже лежит в основе американской модели - все это требует хорошей интеграции. Интеграция является одной из важнейших задач менеджмента. Точнее, диалектика между специализацией и интеграцией составляют суть менеджмента.

Баланс интересов в США основан на том, что все пронизано договорными отношениями, контрактами (писаными и неписаными) с четким денежным эквивалентом. Из модели потребностей и мотивации Абрахама Маслоу видно, что почти всем потребностям выставлен денежный эквивалент. И люди знают, сколько стоит удовлетворение физиологических потребностей, потребностей в безопасности, социальных, личных потребностей и потребности в самореализации. Все как-то измерено, и поэтому денежный экономический успех человека в США соответствует и социальному успеху - это их модель.

Японская парадигма управления  построена на коллективизме, на доверии между акционерами, менеджерами и наемными работниками и жесткой конкуренции между компаниями, но не внутри компании. Внутри - гармония.

В Японии основы баланса интересов отличаются от США. Они вновь сложились после Второй мировой войны под влиянием американских оккупационных войск и в результате жесткого подавления японским правительством рабочего и коммунистического движения. Вследствие этого нужна была модель патерналистких отношений между рабочими, собственниками и менеджерами. Такой баланс интересов был создан на основе концепции единой судьбы у предпринимателей, топ-менеджеров и рабочих. Японские специалисты и менеджмент любят подчеркивать, что успех Японии не столько в хороших менеджерах, сколько в высоком качестве рабочей силы и хороших системах менеджмента.

Неоднократно, когда приглашенным в Россию японским специалистам задавали такой, например, вопрос: «Как вы наказываете виновников брака, нарушителей трудовой дисциплины?» - те оказывались в затруднительном положении. Потому что в японской этике бестактно напоминать человеку о его ошибке, он и так страдает и стремится ее исправить. И только когда переводчик в качестве примера спросил: «Что будет, если вдруг человек выпьет слишком много саке на работе?» - внешне сдержанный японец начал отчаянно жестикулировать, показывая, как выбрасывают что-то. Тем самым, по-видимому, он хотел показать, что такого человека мгновенно выкинут из компании. Затем он заметил: «О чем вы говорите, какие могут быть нарушения трудовой дисциплины? За 10-15 минут до начала работы все рабочие стоят уже на своих местах и настраиваются на то, чтобы провести успешно рабочий день».

Высокая текучесть кадров - признак потери баланса между работодателями и работниками. Западная система (американская и европейская) открыта в части взаимоотношений работников и работодателей в экономических аспектах: работник, недовольный оплатой своего труда, всегда может покинуть компанию. В японских компаниях в соответствии с системой пожизненного найма отношения «работник - работодатель» носят закрытый характер в силу ограничений на свободу выбора работы. Это влечет за собой необходимость вовлечения в поиск баланса интересов ценностей не материального уровня, например, таких, как забота о здоровье, о семье работника, защита старости, создание среды признания достижений и мастерства, условий для творчества, самовыражения и совершенствования. Вовлечение в «оборот» таких ценностей привело японские компании к появлению новой эффективности, связанной с улучшением работниками (сверх должностных обязанностей) процессов производства, продукции и услуг, замещением инвестиций в связи с улучшением обслуживания оборудования.

Европейская управленческая парадигма корнями уходит в ремесленническую культуру с акцентом на ценности, мастерство, наставничество, стремление к совершенству. Сегодня она пытается найти свои преимущества в использовании культурного, этнического и прочих разнообразий, которые единая Европа получила в результате объединения и иммиграционных процессов. Многие компании в Европе пытаются выстроить свои управленческие модели на основе сил, получаемых за счет этого разнообразия, встречая на этом пути и определенные трудности.

Если мы обратимся к Китаю, к его экономической, корпоративной и управленческой моделям, то отметим, что особенностью Китая является процесс перехода из аграрного состояния в индустриальное. В определенном смысле Китай похож на Россию 1920-1930-х годов, он ежегодно вовлекает в трудовой индустриальный оборот около 20 млн. человек. И он активно копирует, причем не только продукты, бренды, но и управленческие модели.

Хочу рассказать о выступлении одного китайского предпринимателя-автомобилиста, который заявил на конференции Адама Смита в Москве в 2007 г. примерно следующее: «Месяц назад я выступал в Америке и сказал, что мы уже в Америке; две недели назад я был в Европе - мы уже в Европе. А сейчас я выступаю в России и говорю: мы уже в России. Недавно мы встречались с японцами, с тойотовцами, и мы им сказали: "У вас нет никаких шансов в борьбе с нами. Мы скопируем все, что вы умеете делать, но вы никогда не сумеете сделать автомобиль таким дешевым, как мы"».

Баланс интересов между работниками и работодателями в Китае носит временный характер, но, учитывая масштабы, этого «временного» может хватить еще лет на десять, что обусловлено трансформационным процессом. Потребности работников в Китае невысоки, они сформированы тяжелыми условиями аграрной жизни и поддерживаются культурной традицией, ставящей личную скромность в добродетель, а также регулированием со стороны властей.

О том, каким будет путь Китая к новому равновесию интересов стейкхолдеров, китайские эксперты говорят с тревогой, в частности, сравнивая экономику Китая со слоном, едущим на велосипеде. Он может сохранять равновесие только на большой скорости движения. Замедление темпов роста экономики может привести к потере равновесия и падению этого слона. Землетрясение в результате его падения будет глобальным.

 

 

Японизация менеджмента компаний

«Мы многому научились у американской автомобильной империи.

В США были разработаны замечательные технологии управления производством...

Япония заимствовала эти идеи и применила их на практике.

Японцы никогда не забудут, что эти технологии были рождены в

Америке и разработаны усилиями американцев.»

 

Тайити Оно

 

 

Начиная с 1980-х годов и по настоящее время, происходит освоение японских методов и систем управления по всему миру - эхо третьей управленческой войны. При этом очевидно, что японцы умело применили в своих моделях и системах почти весь американский опыт, не перенося, однако, базисную управленческую парадигму американцев, а развивая свою. В связи с этим эксперты отмечают и слабые стороны японцев, такие как относительно невысокий уровень инновационности (в сравнении с США). «Пока Вы улучшаете наши старые изобретения, например, автомобили, мы изобрели интернет», - говорили американцы японцам. Однако в других областях управления и организационного строительства мир догоняет японцев.

Отметим основные управленческие инновации японцев, опираясь на точку зрения Майкла Портера.

Высокое качество и низкие затраты.  Японская модель менеджмента основана на убеждении, что для получения конкурентных преимуществ нужно одновременно предлагать высокое качество продукции и услуг и снижать себестоимость. Центральная идея этого подхода - совершенствование производственного процесса, при котором сокращаются затраты, но одновременно, благодаря уменьшению числа дефектов и переделок, снижению числа комплектующих и задержек времени, повышается качество. Данная концепция была предложена японцам американскими гуру Эдвардом Демингом, Джозефом Джураном и развивалась как статистическое управление качеством - SQC и управление качеством в масштабах компаний CWQC, а также близкие к CWQC подходы Всеобщего менеджмента качества (TQM).

Система бережливого производства (TPS} сыграла центральную роль в японской модели менеджмента. Этот подход, впервые предложенный компанией Toyota, рассматривает разработку, производство и закупки как целостную систему. Истоки системы бережливого производства относятся ко времени основания Toyota Motor Company в 1930-х годах, когда ее основатель Кийтиро Тойода обратил особое внимание на систему доставки «точно вовремя». В конце 1940-х годов Тайити Оно, который в то время работал в Toyota, объединил такие элементы подходов Форда и Тейлора, как стандартизация и конвейерная система.

Сотрудники - важный актив компании. Японские компании стимулируют у сотрудников ощущение сопричастности к компании, лояльность к организации, а у менеджеров - видение долговременной перспективы в процессе принятия решений. С этим связана система пожизненного найма. Пожизненный наем также способствовал обучению на рабочем месте и развитию у сотрудников широкого набора навыков и умения адаптироваться к разнообразным рабочим заданиям, а также позволил эффективно применять и ротацию в процессе карьерного роста.

Лидерство и принятие решений на основе консенсуса.  Для процесса управления в японских корпорациях характерен поиск консенсуса. Неформальные группы внутри официальной организационной структуры способствуют дискуссиям, служащим основой для процесса принятия решений. Хотя внутри каждой из рабочих групп есть четкая иерархия, в основном определяемая возрастом ее участников, ответственность распределяется между всеми участниками неформальной группы, при этом возраст и стаж работы не имеют значения. Неформальная групповая динамика, направленная на вовлечение в процессы принятия решений широкого числа работников, в значительной степени объясняет успех японской системы менеджмента.

Кайдзен.  Выдающиеся достижения многих японских компаний объясняются также и системой постоянных улучшений, осуществляемых на рабочих местах - кайдзен (от японского «разбирать» и «улучшать»). Она перенесла акцент с достижения результатов операционных процессов на улучшение их возможностей. Кайдзен развивает в простых сотрудниках лидерские черты. В целом системы кайдзен создают в компаниях «восходящие управленческие потоки», действующие наряду с нисходящими потоками указаний и распоряжений, а также систему горизонтальных коммуникаций во внутренних цепях «поставщик - потребитель».

Долгосрочные цели.  Результатом стабильности собственности и других мер, таких как пожизненный наем, стала тенденция японских менеджеров ориентироваться при принятии решений на долговременную перспективу - в отличие от западных, которые в большей степени ориентируются на краткосрочные прибыли. Японцы называли своим приоритетом расширение контролируемой компанией доли рынка, в то время как приоритет для американцев - получение высоких прибылей на инвестированный капитал. Это было напрямую связано с потребностью в том, чтобы японские предприятия работали на полную мощность и обеспечивали занятость.

Запад - новые инициативы: «шесть сигм».

BSC, Лидерство, TОC, рефрейминг, реинжиниринг, лидерство

«Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии.

Мы не можем больше мириться с принятым уровнем задержек,

ошибок, дефектов в материалах и браке в работе.

Чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно

преобразование западного стиля менеджмента».

 

Эдвард Деминг «Выход из кризиса»

 

 

Кратко выделим несколько западных управленческих концепций, которые в определенной степени являются ответом на японские вызовы и отражают культурные особенности компаний США и Европы.
«Шесть сигм»  решает ту же задачу, что и японские CWQC и кайдзен - вовлечение людей в процессы улучшений. Но если японские подходы основаны на добровольном объединении работников в группы кайдзен («кружки качества») и повсеместном применении статистических методов, которые для японцев визуализируют процессы (визуализация очень важна для японского менталитета, основанного на образности иероглифо-графической письменности), то «шесть сигм» - это параллельная административной система управления проектами по улучшениям с инструментами в виде статистических методов, «зашитых» в хорошее программное обеспечение. Это очень важно подчеркнуть, ибо попытки создавать «кружки качества», просто копируя японскую практику, в США провалились.
Система сбалансированных показателей Роберта Каплана и Дэвида Нортона (BSC), на наш взгляд, западный ответ на развитие в Японии методов управления на основе политик «хосин канри» и на перенесение акцентов с чисто финансовых показателей на процессы вовлечения и обучения персонала, на возможности процессов как источник результатов, удовлетворения потребителей.
Так как западная практика менеджмента всегда делала акцент на числовые методы управления: цели, нормы, требования стандартов, что в определенной мере связано с ментальной культурой - стремлением к однозначной логике, у гарвардских профессоров получилась BSC, устанавливающая четыре горизонта для конструирования количественных метрик: финансовые результаты, потребители, процессы, персонал. Восточная культура, в том числе японская, допускает большую многозначность отношений, предполагая, что люди при взаимодействии стремятся к взаимопониманию.
Теория ограничений Голдратта (TOC) ставится в один ряд с такими универсальными концепциями, как TQM и Lean (TPS). ТОС исходит из предположения, что организации - это прежде всего системы, они подобны цепочкам, а работа всей цепочки зависит от работы самого слабого звена. «Поточное» мышление Элияху Голдратта близко к развитому в Lean представлению о производстве как о потоке создаваемых ценностей для потребителя. Однако рассмотрение бизнес-организаций как «машин для генерирования и управления денежными потоками» чисто американское, хотя сам Голдратт - израильтянин. Исключение из анализа других ценностей, не всегда конвертируемых в денежные эквиваленты, ограничивает применение ТОС.
Рефрейминг организаций надо скорее отнести к преобразованиям организаций, чем к управленческим методологиям, здесь оно упоминается в связи с тем, что внедрение большинства упомянутых методологий требует перестройки организаций, которые решили использовать ту или иную методологию. Рефрейминг рассматривается как задача управления и преобразования четырех основных организационных фреймов: структурного, человеческих ресурсов, политического (фрейма власти и конфликтов) и символического (культурного). Подход позволяет рассматривать задачу преобразования компаний с целью повышения их эффективности и гибкости с разных точек зрения, тем самым обеспечивая целостность действий.
Реинжиниринг корпораций (бизнеса, бизнес-процессов) в трактовке основных его авторов Майкла Хаммера и Джеймса Чампи означал «создание компаний заново». Он был чрезвычайно популярен в США и Европе в 1990-е годы. Многие ведущие компании опробовали его идеи, но их опыт нельзя назвать удачным. Суть реинжиниринга в том, что компании должны переопределить содержание и смысл бизнеса, перенести акцент с операционной специализации на межфункциональные бизнес-процессы, чтобы удовлетворить потребности внешних и внутренних потребителей. Это предполагало переход к более плоским оргструктурам, от «вертикалей» к горизонтальным процессам, создание самоуправляемых межфункциональных команд. Многие идеи реинжиниринга близки идеям TQM, главное отличие - в радикальности подходов. Если TQM прежде всего терапия, то реинжиниринг требует хирургии. Данное обстоятельство, кстати, и привело к некоторому охлаждению к данной концепции, ибо хирургия - это больно, и не все преобразователи бизнеса умеют делать анестезию.
Лидерство.  Этой теме посвящена огромная масса литературы. Эра начальников, то есть руководителей, сила которых поддерживается только системой власти компаний, уходит в прошлое. Лидерство требуется сейчас не только от руководителей. Лидеры межфункциональных команд и групп, лидеры инноваций и предложений по улучшениям часто не являются руководителями, но перечисленные выше качества нужны и им тоже.
Замечу, что лидерство является, на мой взгляд, центральным вопросом преобразований российской модели управления.
Японские специалисты пишут о лидерстве мало, лидерство в Японии - явление сложное и не лежащее на поверхности.

 

РОССИЯ: ЛОЖНЫЙ БАЛАНС ИНТЕРЕСОВ

В России базовая управленческая парадигма до сих пор не сложилась. Анализируя управленческую культуру, мы видим смешение американской и европейской моделей, в последнее время сильно увлечение японскими моделями, в основном переосмысленными американцами. В образовании мы копировали важные элементы немецкой системы, мы много изучали французских и английских учебников. Покупка заводов, таких, например, как ГАЗ у Ford, ВАЗ у FIAT, приводили к импорту и управленческих технологий, оказывали влияние и на производственную культуру. Тем не менее современные управленческие модели пока не пришли в Россию. По-моему, это следствие советского периода, отказа от конкурентных моделей экономики.
При этом выстраивался ложный баланс интересов между работодателями и работниками. Он состоял в перенесении акцента с баланса в настоящем на движение к балансу интересов, который предполагалось достичь в неопределенно отдаленном будущем - коммунизме. А на пути продвижения к коммунистическому балансу, изящно сформулированному как «от каждого по способностям и каждому по потребностям», - призывы к личной скромности и непритязательности (непривередливость - самый страшный враг качества и в целом прогресса). Заметим, рабочих называли гегемоном, пропаганда возносила пролетариат выше инженеров, что отражалось на их зарплате, но в целом эти игры привели к деградации советской и затем российской инженерной отрасли. В относительно короткие периоды времени данный баланс обеспечивал определенную эффективность. Но долговременное отсутствие баланса интересов между стейкхолдерами, в том числе такими, как потребители и поставщики (баланс между которыми возможен, как показала история, лишь при свободных конкурентных отношениях), приводило к полной потере эффективности.
Причем, заметим, что в советское время уделялось огромное внимание тому, что сегодня мы называем кросскультурным переводом. Множество институтов занимались научной организацией труда, то есть тейлоризмом по-советски, стандартизацией, контролем качества, позже сертификацией. Конкуренцию пытались заменить соревнованием (социалистическим). Отсутствие реальной конкуренции лишало возможности найти баланс интересов. Почему баланс интересов необходим? Ответ достаточно прост. При его отсутствии такого баланса включаются механизмы принуждения, основанные на контроле и наказаниях. То и другое приводит к демотивации людей, конфликтам, рестрикционизму нагромождению контролирующих органов, сопутствующей им коррупции, в итоге - к неэффективности корпораций, компаний и деградационным бизнес-процессам.
Баланс интересов стейкхолдеров предполагает обмен определенными ценностями как материальными, так и духовными, и тем самым зависит от корпоративной и национальной культур. Вследствие этого баланс интересов носит «почвенный» характер и вряд ли возможен без понимания явных и неявных ценностей, разделяемых обществами и коллективами компаний. В связи с этим и нужны кросскультурные переводы и трансферы управленческих технологий. Японский слоган «Доверие важнее эффективности» устанавливает приоритет коммуникационной ценности над экономической, но в итоге это приводит к экономическим успехам, так как упрощаются системы менеджмента в связи с общностью целей и отсутствием многоярусных систем контроля за поведением людей.
В то же время опасна манипуляция духовными ценностями в целях построения ложного баланса интересов, которая рано или поздно приводит к потере эффективности бизнеса и социальным конфликтам. В Советском Союзе происходило почти полное замещение материальных ценностей духовными, и, как следствие, до сих пор в российском обществе не сформировано отношение к базовым экономическим ценностям, и прежде всего к деньгам. Советские предприятия в силу акцента на исполнительскую дисциплину были перенасыщены организационно-технической документацией. У работников сложилось уважительное отношение к документам, к стандартам и крайне низкий уровень инновационности, изобретательности для бизнеса. Велика изобретательность против системы. Защищаться люди умеют великолепно.
К сожалению, и многие новые владельцы компаний пошли по деструктивному пути: на лицо пренебрежение интересами рабочих и персонала в целом. Доминирование интересов акционеров, причем категоричных, сиюминутных и присутствие огромного количества силовых приемов. Ограничение конкуренции мы отмечали ранее.
Таким образом, для создания базовой управленческой парадигмы российскому обществу предстоит осмыслить основополагающие ценности новой экономической и социальной формации, поиск которой ведется в России. Заимствовать управленческие модели можно и нужно, но простым копированием, приглашением зарубежных бизнес-консультантов не обойтись. Делать это следует, подстраивая друг к другу и управленческую модель, и базисную парадигму. Может быть, это разрешит и продолжительный спор между «западниками» и «почвенниками».
Независимо от того, какая будет выбрана система баланса - открытая или закрытая - вектор изменений должен быть направлен в сторону сотрудников. Необходимо изучать их психологию, выявлять интересы, выстраивать доверие. Без этого ни одна из управленческих инноваций не найдет для себя нужного фундамента, если хотите, прочной почвы.

 

«Эксперт» №18, 2010