"Опыт создания и улучшения системы менеджмента качества" с посещением ЗАО "Инструм-Рэнд"

Специальные процессы

Контакты:

Кудрявцева Светлана Владимировна

Директор по продажам

kudryavtseva@centr-prioritet.ru

Котов Сергей Сергеевич

Главный специалист, лидер направления

kotov@centr-prioritet.ru

 Статистические и инженерные методы

Сделать заказ

см.также
Информация о проведенных заказных курсах в 2009, 2008, 2007, 2006, 2005, 2004, 2003, 2002 гг

Телефон для справок - (831) 43 42 777

факс для направления заявки - (831) 43 00 667
Казакова Марина Анатольевна 
(просьба делать ссылку, что информация получена из Интернет)

Информация о наличии и условиях предоставления стипендий

Стипендия обучающимся не выплачивается ввиду отсутствия на текущий период реализации программ, предусматривающих выплату стипендии.

Информация о наличии общежития, интерната, количестве жилых помещений в общежитии, интернате для иногородних обучающихся, формировании платы за проживание в общежитии

Общежитием и интернатом для иногородних обучающихся образовательное учреждение не располагает. При необходимости обучающимся оказывается содействие по размещению в гостиницах.

Иные виды материальной поддержки обучающихся

Вопросы предоставления мер социальной поддержки обучающимся (являющимся инвалидами, ветеранами войны и т.п.) рассматриваются в индивидуальном порядке и находятся в компетенции руководителя образовательного учреждения.

Информация о трудоустройстве выпускников

ЧОУ ДПО «Высшая школа менеджмента и лидерства» не осуществляет трудоустройство выпускников.

Организационная структура образовательной организации

Органы управления образовательной организации

Высшим органом управления ЧОУ ДПО «ВШМЛ» является его Учредитель.

Директор, утвержденный решением Учредителя, осуществляет руководство образовательной организацией в соответствии с её Уставом, действующим законодательством и иными нормативными и локальными правовыми актами. Планирует, координирует и контролирует работу структурных подразделений, научно-педагогических и других работников образовательной организации. Обеспечивает системную образовательную и административно-хозяйственную работу образовательной организации, объективность оценки качества образования обучающихся в образовательной организации и эффективное взаимодействие и сотрудничество с органами государственной власти, местного самоуправления, организациями, общественностью.

Для обеспечения эффективного управления деятельностью образовательной организации функционируют коллегиальные органы управления: Общее собрание работников Учреждения и Педагогический совет Учреждения.

Полномочия органов управления разграничиваются согласно Уставу и локальным нормативным актам ЧОУ ДПО «ВШМЛ». 

ЧОУ ДПО «ВШМЛ» 

Администрация

Директор

Чуклина Елена Владимировна

chuklina@centr-prioritet.ru

тел:+7(831)4342777 многоканальный 

Зам. директора. Директор по развитию

Грачев Александр Николаевич

grachev@centr-prioritet.ru

тел:+7(831)4342777 многоканальный 

Директор по финансам

Круглова Ольга Ивановна

kruglova@centr-prioritet.ru

тел:+7(831)4342777 многоканальный

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Павленко Юлия Алексеевна

pavlenko@centr-prioritet.ru

тел:+7(831)4342777 многоканальный 

Тезисы докладов доктора Тито Конти

на  13 межгосударственной конференции
"Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы (новая версия и процессный подход)"
(22-24 мая 2001 г., Нижний Новгород)

Тито Конти
Член Международной академии качества,
Президент Европейской организации по качеству с 1994 по 1996 гг.
Президент Итальянской ассоциации по качеству

ИСО 9000:2000 - перспективы и опасности

Введение стандартов ИСО серии 9000 в области систем качества в 1987 г. стало важным событием для европейских стран. В канун создания объединенного рынка сертификация на соответствие единому стандарту и взаимное признание сертификатов явилось важным инструментом для преодоления барьеров в торговле, в том числе технических барьеров. С этой точки зрения стандарты ИСО серии 9000 успешно применялись, поскольку они позволяли эффективно распространять основные понятия в области обеспечения качества на большом числе крупных, средних и малых предприятий. Но с точки зрения улучшения реальной продукции и обслуживания сертификация не соответствовала ожиданиям.

Реальные улучшения были достигнуты в компаниях, испытывающих огромное давление со стороны своих конкурентов, на основе концепции TQM, которая использовалась в целях обновления своей деятельности. Это существенно отличается от простого соответствия формальным и минимальным требованиям рынка - демонстрации соответствия стандартам ИСО 9001.

Будут ли стандарты ИСО 9000 новой версии более успешно внедряться? С учетом большого шага, сделанного в направлении TQM в новых стандартах, можно сказать “да”. В действительности популярность ИСО должна помочь TQM стать более доступным для большого числа малых и средних компаний, которые на данный момент все еще не идут дальше соответствия основным формальным требованиям.

Тем не менее, проблемы достаточно велики, поскольку большинство компаний и организаций по сертификации и оценке в силу своего развития не готовы оперировать такими понятиями как процесс и улучшение, базирующимися на самооценке. Сможет ли рынок стимулировать их к большим шагам, которые необходимы? Станет ли это поощряющим фактором для предприятий, успешно внедривших ИСО 9000:2000 и не накажет ли неудачников?

Измененные версии этих стандартов позволили организациям проверить соответствие своих систем менеджмента качества основным требованиям, и далее для сертификации. Остаются некоторые сомнения относительно применения ИСО 9004 по отношению к используемым моделям TQM, например премиям по качеству. В действительности, нечто вроде конкуренции наблюдается среди организаций по стандартам и премиям по качеству за доминирование в моделях в области менеджмента качества. Это может помешать пользователям стандартов. Постановка в один упорядоченный ряд стандартов ИСО 9000 и моделей премий EFQM и Малкольма Болдриджа, а также отдельных моделей TQM, становится важной и насущной задачей. В докладе представлены критерии моделей в области менеджмента качества, позволяющие конкретным организациям выбрать модели, которые наилучшим образом отвечают их условиям. По сути дела не существует никакой “наилучшей” модели, которая может подойти для любой компании и для любых условий.

Риски воспитания культуры качества, основанной только на стандартах, особенно в политико-экономических системах, появившихся в результате традиционного в течение долгого ряда лет воздействия (давления) государства на экономику, как во многих европейских странах (не только в восточных, но и западных странах), существуют и сегодня. Культура, основанная на понимании многообразия стилей, форм и систем менеджмента, сбалансированная соответствующими стандартами, лучшим образом подходит условиям конкуренции в мире на сегодняшний день и постоянному изменению. Мы должны получить свободный рынок не только для продукции и услуг, но также и для качества и организационных моделей, с тем чтобы компании могли выбрать для себя наиболее подходящие системы менеджмента, учитывающие как стандартные, например, ИСО 9001, ИСО 9004, так и свои уникальные и специфические особенности.

Диагностическая самооценка для результативного улучшения

Оценка организаций может потребоваться в силу ряда причин. На данный момент наиболее часто проводятся аудиты на соответствие требованиям ИСО 9001: 1994 (2000) как конкретная сертификация системы качества, а также и оценки, ориентированные на получение премий. Самооценка на соответствие требованиям TQM или моделям качества стала достаточно распространенной с введением премий по качеству им.Малкольма Болдриджа в США и Европейской модели по качеству. Компании, даже не участвующие в конкурсе на соискание премий, стремились измерить свои показатели на соответствие критериям этой премии. ставя целью получение общих баллов, отражающих, в соответствии с данной моделью, уровень качества (или совершенства деятельности организации), ориентированный на самооценку, позиции компаний на рынке относительно “идеала” или, по крайней мере, победителей этих премий.

Автор доклада является одним из архитекторов европейской премии по качеству EFQM, основанной в 1990 г., он рассматривал ее как “оценку уровня совершенства”, и в последствии придавал особое значение “диагностической самооценке”. Как модель премии, так и подход к оценке определяются их ориентацией. Несмотря на то, что концепция этих моделей остается аналогичной Европейской модели по качеству (ориентируясь на цели/результаты справа и способность к их выполнению – слева), этот подход в значительной мере перевернут: вместо левостороннего подхода, идущего от способности к выполнению к результатам, правосторонний подход, идущий от результатов – или разрывов между лучшей работой – ищет причины плохих результатов сначала в процессах, а уже потом в системных факторах. Это чисто “диагностический” подход, больше подходящий для улучшения.

В действительности, эта модель тоже подвергается изменениям. Фактически в то время как оценка уровня совершенства требует “стандартной” модели для управления сравнимыми результатами (измерения всегда требуют стандартной измерительной линейки), жесткость требований стандартов снижает эффективность в случае, если целью является диагностика. Поэтому автор предлагает “индивидуализацию” модели по самооценке и сам предлагает общую модель (аналогичную требованиям Европейской модели, но более полную), которую можно было бы легко применять для конкретных характеристик, как коммерческих, так и бесприбыльных организаций.

Диагностическая самооценка более привлекательна для уровня высшего руководства. В действительности она начинается с анализа деятельности организации (экономической и финансовой, а также работе с потребителями, персоналом и партнерами), не со столь важных, но ощутимых вопросов, как руководство или кажущихся слишком узкими вопросов, в частности управление ресурсами. Она дорастает до этих вопросов в результате обсуждения результатов бизнеса и бизнес-процессов. Но весь процесс самооценки основывается на результатах бизнеса и бизнес-планов, и ставит целью помочь осветить и устранить препятствия, которые затрудняют выполнение цели компании и ее конкурентоспособность.

Включение концепций в области качества в концепции практику менеджмента необходимо для реализации возможностей в области качества. Самооценка может стать первым шагом для такого включения, поскольку этап проверки цикла PDCA (планирование, выполнение, проверка, действие), за которым непосредственно идет этап планирования, на котором получают информацию по результатам предыдущей оценки, требуемой для придания ему большей реалистичности и эффективности. Для самооценки необходимо проводить измерения и новый этап планирования (в частности структурирование плана) выигрывает от того, что становится более ориентированным на измерение. Тем самым строится мостик в направление фазы “действуй” и большей согласованности всего цикла PDCA, что в результате позволяет повысить эффективность всей системы менеджмента.

Доклад представляет и развивает книгу Тито Конти “Самооценка в организациях", пер. с англ., под ред. В.А.Лапидуса, М.Е.Серова, М:РИА “Стандарты и качество”, 2000.

Тексты докладов включены в сборник докладов конференции

Сделать заказ

Телефон для справок - (831) 43 42 777

факс для направления заявки - (831) 43 00 667
Казакова Марина Анатольевна 
(просьба делать ссылку, что информация получена из Интернет) 

Тито КОНТИ

(Dr. Tito CONTI)

ООО «Центр «Приоритет» ведет секретариат подкомитета 2 «Системы менеджмента бережливого производства» технического комитета 076 Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии (Росстандарт)

По состоянию на 9 января 2019 года ТК 076 подготовлено 11 национальных стандарта в области бережливого производства, 8 из них рабочей группой под руководством ООО «Центр «Приоритет».

Общие сведения о подкомитете 2 «Системы менеджмента бережливого производства» ТК 076 Росстандарта

Номер ТК: 076 Системы менеджмента
Номер ПК: 2
Наименование ПК: Системы менеджмента бережливого производства
Дата создания ПК: 03.11.2017
Наименование и номер распорядительного документа: Приказ № 2348 от 03.11.2017
Н/х комплексы: Общетехнический
Секретариат:
Наименование организации: ООО «Центр «Приоритет»
Почтовый адрес: 603109, г. Нижний Новгород, ул. Нижегородская, 22
Телефон: +7 (831) 434-27-77
Факс: +7 (831) 430-06-67
Электронная почта: lean@centr-prioritet.ru
Дополнительная информация: www.centr-prioritet.ru
Секретарь ПК 2: Шешунова Наталья Алексеевна

ПК 2 Системы менеджмента бережливого производства

Управление RAMS&LCC

Тема управления надежностью (безотказность, готовность, ремонтопригодность), безопасностью и стоимостью жизненного цикла продукции приобрела более высокую значимость в связи с развитием нового подхода во взаимоотношениях поставщик-потребитель: управление контрактом жизненного цикла. Таким образом, становятся важными оценки показателей надежности на всех этапах жизненного цикла, подтверждения их по результатам эксплуатации, предупреждения отказов и неисправностей при проектировании и отработке конструкции, подготовке производства, а также при рассмотрении причин отказов и неисправностей во время эксплуатации. Стоимость жизненного цикла продукции напрямую зависит от характеристик надежности. Также важно наладить взаимодействие с поставщиками и потребителями для своевременного сбора актуальной и достоверной информации о надежности и стоимости жизненного цикла продукции.

Этапы выполнения работ

I. Планирование

Цель – организация работ по доработке и развитию СМН

• Обучение – Обзор требований по RAMS & LCC
• Анализ информационного пространства обеспечения СМН
• Анализ характеристик надежности и стоимости жизненного цикла продукции в течение жизненного цикла
• Анализ характеристик надежности и стоимости жизненного цикла закупаемой продукции
• Анализ потока создания ценности в цепи поставок
• Отчет о состоянии СМН
• Определение направлений по доработке СМН

Результат – создание внутреннего проекта “Развитие СМН ” у Заказчика

II. Проектирование

Цель – Доработка/развитие СМН

• Обучение требованиям к RAM & LCC в ISO 22163:2023
• Разработка/доработка конфигурации продукции
• Разработка/доработка процесса управления показателями RAM & LCC в течение КЖЦ
• Разработка компетенций участников процессов «Менеджмент конфигурации», «Проектирование и разработка», FRACAS
• Разработка процесса FRACAS
• Разработка/доработка цепи поставок
• Обучение методам анализа надежности
• Разработка учебно-методических материалов
• Разработка типового контракта жизненного цикла (КЖЦ)
• Разработка положения о техническом обслуживании и ремонте продукции

Результат – доработанная СМН

III. Апробация СМН в действии

Цель – введение в действие СМН организации

В соответствии с программой доработки СМН:

• Мониторинг действия процессов
• Практическое применение методов анализа надежности
• Анализ эксплуатационной надежности
• Мониторинг обратной связи от покупателей и конечных потребителей продукции
• Проведение аудита конфигурации продукции
• Проведение диагностического аудита СМН
• Определение и выполнение корректирующих действий

Результат – действующая СМН

Продолжительность проекта: 8-12 месяцев.

Контакты:

Кудрявцева Светлана Владимировна

Директор по продажам

kudryavtseva@centr-prioritet.ru

Котов Сергей Сергеевич

Главный специалист, лидер направления

kotov@centr-prioritet.ru